医疗行业目标管理与绩效考核培训教程

目标管理与绩效考评培训1医疗行业目标管理与绩效考核培训教程第1页人力资源开发与管理系统四大支柱制度：科学化、系统化制度设计，建立理性权威机制：引入机制，使人力资源一直处于激活状态，关键是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其它关键流程关系技术：研究、引进、创新人力资源管理技术，利用人力资源技术，提升人力资源开发与管理效率2医疗行业目标管理与绩效考核培训教程第2页关键点2：人力资源管理四大机制牵引机制激励机制竞争淘汰机制约束机制压力拉力控制力推进力3医疗行业目标管理与绩效考核培训教程第3页人力资源管理四大机制一、牵引机制:是指经过明确组织对员工期望和要求，使员工能够正确地选择本身行为，最终组织能够将员工努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其关键能力轨道中来。牵引机制关键在于向员工清楚表示组织和工作对员工行为和绩效期望。所以，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：企业文化与价值观体系、职位说明书与任职资格标准、KPI指标体系、培训开发体系。4医疗行业目标管理与绩效考核培训教程第4页人力资源管理四大机制二、激励机制：依据当代组织行为学理论，激励本质是员工去做某件事意愿，这种意愿是以满足员工个人需要为条件。所以激励关键在于对员工内在需求把握与满足。而需求意味着使特定结构含有吸引力一个生理或者心理上缺乏。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：薪酬体系设计、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与授权系统。5医疗行业目标管理与绩效考核培训教程第5页人力资源管理四大机制三、约束机制所谓约束机制，其本质是对员工行为进行限定，使其符合企业发展要求一个行为控制，它使得员工行为一直在预定轨道上运行。约束机制关键是企业以KPI指标为关键绩效考评体系和以任职资格体系为关键职业化行为评价体系。（1）以KPI指标体系为关键绩效管理体系（2）以任职资格体系为关键职业化行为评价体系（3）员工基本行为规范与员工守则6医疗行业目标管理与绩效考核培训教程第6页人力资源管理四大机制四、竞争与淘汰机制企业不但要有正向牵引机制和激励机制，不停推进员工提升自己能力和业绩，而且还必须有反向竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要员工释放于组织之外，同时将外部市场压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源激活，预防人力资本沉淀或者缩水。企业竞争与淘汰机制在制度上主要表达为竞聘上岗与末位淘汰制度。（1）竞聘上岗制度（2）末位淘汰制度（3）人才退出制度(轮岗制度、内部创业制度、待岗制度、人员分流制度)7医疗行业目标管理与绩效考核培训教程第7页七、企业绩效评价与绩效管理问题提出：企业绩效管理与战略实践脱节，战略没有落地工具，绩效管理没有方向和效果。绩效管理仅仅被视为人力资源管理专业职能和技术，各级管理者没有在绩效管理中负担对应责任绩效管理被赋予了太多目标和含义，造成企业绩效管理关键目标不明确组织、团体、个体目标脱节，无法实现组织绩效、团体绩效、个人绩效联动。绩效考评指标抓不住重点，表达不出企业对业绩关注和对员工行为引导。8医疗行业目标管理与绩效考核培训教程第8页一套考评指标体系无法表达对全部员工牵引。不能恰当处理短期绩效与长久绩效关系，过分突出业绩而忽略了对企业经营安全。绩效管理成为奖金分配伎俩。绩效管理中忽略了员工参加，使得绩效管理单纯成为绩效考评，妨碍了绩效管理促进员工能力和绩效作用发挥。问题提出9医疗行业目标管理与绩效考核培训教程第9页从传统意义上讲，绩效管理属于企业人力资源管理一个部分。不过，从90年代开始，绩效管理已上升成为企业管理关键。10医疗行业目标管理与绩效考核培训教程第10页当代企业管理必须建立以目标管理为基础、以绩效管理为关键企业管理制度，离开绩效管理，其它管理制度将缺乏落实基础与衡量标准。11医疗行业目标管理与绩效考核培训教程第11页绩效管理恰恰是贯通企业全部管理层面轴心。离开绩效对企业、组织、个人其它管理将要么成为一个形式，要么只能是传统行政指令式管理。其结果一是高层忙于协调控制；二是使基层企业缺乏主动性。12医疗行业目标管理与绩效考核培训教程第12页经理迷惑深入到详细工作，以确保事务处理正确员工工作无头绪，对工作缺乏了解，不能明白给出结果员工总是犯重复性错误，工作质量低下员工给经理提供信息太少，以致问题发觉太晚而无法填补累烦恼怒为何？13医疗行业目标管理与绩效考核培训教程第13页员工迷惑不知道为何做/作到什么程度/怎样做我做蛮好，老责备我干什么作好坏无所谓权力/决议/资源是什么茫然无措心有余消极怠工怒不可遏为何不提升我？不公平14医疗行业目标管理与绩效考核培训教程第14页对组织回报绩效连续改进与自我更新整个组织/人员对照组织目标与计划处理工作明确并导引全体全力以赴组织目标组织目标和个人目标有机结合提升员工自我约束/控制水平建立对绩效自我评价和反馈内在机制有利于建立处理问题/坦率沟通/高度信任良好气氛；15医疗行业目标管理与绩效考核培训教程第15页为何缺乏明确目标/责任任务界定缺乏完成边界界定缺乏适时信息/资源支持缺乏奖励与动力缺乏适时反馈员工知识/技能实践力不够！16医疗行业目标管理与绩效考核培训教程第16页绩效管理定义绩效管理是一个对组织/企业资源进行规划、组织、使用，以到达某个目标并实现客户期望过程。绩效管理建立有利于关键价值观共识与认同作为灌输企业文化企业方针/目标/任务载体17医疗行业目标管理与绩效考核培训教程第17页绩效管理是什么基本员工管理与发展工具正式/非正式计划、指导、评定、回报员工机会分解企业经营目标工具（帮助员工了解组织预期/确定职责/提供相关绩效标准）绩效管理非绩效评定绩效管理本身不是目标而只是为了取得一个更高业绩水平伎俩有效绩效管理有力将------员工行为引向组织目标是一个连续交流过程是组织价值评价体系18医疗行业目标管理与绩效考核培训教程第18页绩效管理不是什么迫使员工更加好或更努力工作棍棒只在绩效低下时使用一年一次填表格19医疗行业目标管理与绩效考核培训教程第19页绩效结果管理人事训练薪资管理任用管理升迁管理专案验证确定员工发展计划组织发展依据20医疗行业目标管理与绩效考核培训教程第20页没有考评评价就没有管理除非企业无须就发展、提升、增加工资、辞退、转岗、培训计划等,不然企业不进行绩效管理都不行绩效管理主要应用21医疗行业目标管理与绩效考核培训教程第21页绩效管理普通流程企业要求愿景战略绩效参考用户竞争对手分析自我评审关键过程考查绩效计划业绩重点重整组织以支持业绩绩效改进行动绩效考查绩效标准稳定暂时绩效评价程序1、提出标准2、作出设计3、培训4、考评/研究5、适时监控6、数据处理7、结果管理8、沟通/反馈9、统计22医疗行业目标管理与绩效考核培训教程第22页绩效管理系统组成绩效计划绩效沟通数据搜集与统计绩效评定绩效处理反馈就员工做什么/做到什么程度/为何做/什么时间做/何时完成/资源支持等进行识别、了解、共识经理员工合作过程双方跟踪进展、找到并去除影响绩效障碍过程绩效表现评价确认过程结果/要求/怎样改进等信息传递过程23医疗行业目标管理与绩效考核培训教程第23页品性导向指标知识技能态度/品德贡献专业知识/相关知识/知识利用有效性专业技能：程序/规程/方式/方法非专业技能：领导/沟通/决议/适应把握/变革等主动性/责任感/主动性廉洁自律性/服务意识勤奋努力等工作效率/工作质量/工作结果/目标达成等优良中劣差描述语言：是否具备/是否到达/能否做到/是否把握等24医疗行业目标管理与绩效考核培训教程第24页绩效评价惯用工具岗位职责目标管理KPI考核表考核反馈表25医疗行业目标管理与绩效考核培训教程第25页举例某物资供给管理部门职责：为了确保生产计划完成，建立并逐步完善物料供给体系，同时控制物料资金占用目标：为了作好物控，今年将提升采购批次合格率至98%、及时性100％、齐套率97％，采购资金净应付款帐期45天，库存物资资金占用占生产量计划成本×××目标与岗位职责区分26医疗行业目标管理与绩效考核培训教程第26页目标与岗位职责区分职能职责目标财务人员融资准备汇报预算财务费用降低10%每个月5日提交月财务汇报对超出±5%全部费用改变，进行调查研究并提出汇报采购主管整理采购定单和申购单订货确保按时发货在接到申购单后1天内整理完成并开成订单5天以内订货98%按发货日期发货举例27医疗行业目标管理与绩效考核培训教程第27页理论与实践探索：1、组织、团体、个人绩效素质模型２、KPI设计三种思绪３、KPI设计技术综合利用４、KPI与绩效管理体系５、高层经营检讨与中期述职汇报发觉管理短板，创造学习性组织28医疗行业目标管理与绩效考核培训教程第28页个人——团体——组织绩效（知识，技能&才能）（团体知识，技能&才能）（人力资源/技术/组织结构资源）

（方式/方法）（共享价值观、信念、态度和行为）（团体合作）利润率；客户满意程度；市场份额

结果：数量、质量、成本与时间生产率；收益率投入转换（过程）产出潜在绩效行为绩效结果绩效个人素质团体素质组织关键素质个人行为人际间行为组织文化个人绩效团体绩效组织绩效29医疗行业目标管理与绩效考核培训教程第29页KPI设计三种思绪1、外部导向法——标杆基准法指标XA企业B企业C企业基准企业本企业差异标杆基准法示例30医疗行业目标管理与绩效考核培训教程第30页

标杆基准法（Benchmarking)Benchmark是标杆、基准意思；Benchmarking基准化就是在组织中不停学习、变革与应用这种最正确标杆过程。标杆基准法是企业将本身关键业绩行为与最强竞争企业或那些在行业中领先、最有名望企业关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业绩效形成原因，在此基础上建立企业可连续发展关键业绩标准及绩效改进最优策略程序与方法。31医疗行业目标管理与绩效考核培训教程第31页标杆基准化操作程序1、详细了解企业关键业务流程与管理策略，从组成这些流程关键节点切入，找出企业运行瓶颈，从而确定企业基准化内容与领域。2、选择与研究行业中几家领先企业业绩，剖析行业领先者共性特征，构建行业标杆基本框架。选择基准化“标杆”有两个标准：第一，应含有卓越业绩，尤其是在基准化内容方面，即它们应是行业中含有最正确实践领先企业。32医疗行业目标管理与绩效考核培训教程第32页标杆基准化操作程序(续1)第二，标杆企业被瞄准领域应与本企业成本部门有相同特点。选择标杆范围首先是竞争对手及其它有潜力企业，也能够在同一行业或跨行业企业中一个相近部门。标杆选择一定要含有可比性而且管理实践是能够模仿。标杆选择也能够是企业内部，即在企业内部两个相同部门进行瞄准。3、搜集资料和数据，深入分析标杆企业经营模式，从系统角度剖析与归纳其竞争优势起源（包含个体行为标杆，职能标杆，流程标杆与系统标杆），总结其成功关键要领。资料和数据能够分为两类：一类是标杆企业资料和数据。33医疗行业目标管理与绩效考核培训教程第33页标杆基准化操作程序(续2)主要包含标杆企业绩效数据以及最正确管理实践，即标杆企业到达优良绩效方法、办法和诀窍。另一类资料数据是开展标杆瞄准活动企业（或部门），反应他们自己当前绩效及管理现实状况。作为基准线资料数据能够来自单个标杆企业或部门，也能够来自行业、全国乃至全球一些样本。全行业即全球样本反应了样本范围内平均水平，经过与这类数据瞄准、比较，能够了解本企业（部门）在行业及国内外同行中所处相对位置，明确努力方向。34医疗行业目标管理与绩效考核培训教程第34页标杆基准化操作程序(续3)4、将标杆企业业绩与实践与本企业业绩进行比较与分析，找出绩效水平上差距，以及在管理实践上差异。借鉴其成功经验，确定适合本企业能够赶上甚至超越标杆企业关键业绩标准及其最正确实践。

在分析差距和确定绩效标按时应考虑一下原因：（1）经营规模差异以及规模经济成本效率差异。（2）企业发展阶段管理实践与业绩差异。（3）企业文化理念与管理模式差异，如集分权，资源共享程度以及内控程度特点。（4）产品特征及生产过程差异。（5）经营环境与市场环境差异。35医疗行业目标管理与绩效考核培训教程第35页标杆基准化操作程序(续4)5、沟通与交流。将标杆法推进与员工沟通与交流同时，并将标基准化目标、目标与前景让全体员工了解和支持，依据全体员工提议，确定绩效目标，提出改进方案。6、采取行动。制订详细行动方案，包含计划、安排、实施方法和技术，以及阶段性成绩评定。7、将标杆法作为一个连续循环过程，每一实施阶段都要进行总结、提炼，发觉新情况和问题及时进行改进。8、将标杆基准融入企业日常管理工作之中，使之成为一项固定绩效管理活动连续推进。36医疗行业目标管理与绩效考核培训教程第36页2、内部导向法——成功关键法企业战略确定业务价值树分析关键驱动原因分析关键业绩指标KPI确实定37医疗行业目标管理与绩效考核培训教程第37页关键业绩指标（KPI）是推进企业价值创造驱动原因关键业绩指标是……1、对企业战略目标分解，并随企业战略演化而不停修正2、是能有效反应关键业绩驱动因素衡量参数3、分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包含财务指标和服务/经营运作指标。定性指标包含与岗位职责及业务发展战略相一致软性参数等。4、是对关键重点经营行动反应，而不是对全部操作过程反应5、由高层领导确定并被考评者认同关键业绩指标能……1、使高层领导清楚了解对公司价值最关键经营操作情况2、使管理者能及时诊疗经营中问题并采取行动3、有力推进企业战略执行4、为业绩管理和上下级交流沟通提供一个客观基础5、使经营管理者集中精力于对业绩有最大贡献经营活动中38医疗行业目标管理与绩效考核培训教程第38页华为案例：KPIs在管理循环中作用KPIs提供了行动基础：流程职务描述组织架构KPIs将有利于：尽早识别潜在问题监控绩效目标进展确认绩效改进领域并为组织、部门和个人提供反馈KPIs将有利于建立基于：愿景战略业务发展计划财务预算绩效目标行动测量计划39医疗行业目标管理与绩效考核培训教程第39页KPIs指标体系组成为了打造世界一流通讯企业，华为企业必须执行既定业务规划，为此，企业高层制订以下六大KPIs（全企业范围内）：人与文化技术创新制造优异用户服务市场领先利润和增加40医疗行业目标管理与绩效考核培训教程第40页KPI指标分解人与文化工作气氛文化能力HR系统技术创新制造优异用户服务利润与增加市场领先市场份额营销网络市场形象市场竞争力产品多样化响应市场速度研发有效性供给商管理物料管理质量改进服务质量培训客户主要项目管理资产管理收入管理成本管理41医疗行业目标管理与绩效考核培训教程第41页3、综合平衡记分卡

财务策略目标收入增加与收入结构改进。

客户策略目标

取得客户对企业和产品认可。

内部运行策略目标

完善产品质量，促进产品更新换代。学习与发展目标人才队伍形成与稳定及人才素质提升战略获取更多发展机会和人才42医疗行业目标管理与绩效考核培训教程第42页各个层次平衡记分卡战略指标体系客户创新内部财务企业总体客户满意度产品、服务、管理流程投资收益率职能部门准确说出客户最主要需求产品安全性（犯错率）成本下降？％成本管理效率业务单元客户流失率在……时间内开发？产品是否满足需要业务经济增加值员工个人客户开发率对产品开发提议做一笔业务时间个人收益率43医疗行业目标管理与绩效考核培训教程第43页KPI技术综合利用企业愿景和使命企业战略规划成功关键原因（CSF）战略性财务KPI和非财务KPIKPI指标与行为模块对接KPI指标体系结构KPI指标库KPI指标体系落实对接经营检讨机制44医疗行业目标管理与绩效考核培训教程第44页某行为主体（企业、部门或个人）一定时期内（今年）做工作“在什么约束条件下，为了什么，一定时期内（今年）做什么，做到什么程度？”什么是目标45医疗行业目标管理与绩效考核培训教程第45页什么目标管理

目标管理就是研究怎样确立组织正确目标及怎样达成目标管理方法先确定什么是目标，是以目标为导向一个过程管理。46医疗行业目标管理与绩效考核培训教程第46页A企业目标管理现实状况分析

现状现有目标管理体系形式上比较完整，已经基本建立以覆盖纵向各组织层级及横向各部门分工为组织基础目标体系现有岗位目标体系能依据业务体系要求做对应调整（年度、季度）有部门或科室甚至建立了以目标为导向业绩评价与能力评价方法、初步建立了员工能力改进目标体系47医疗行业目标管理与绩效考核培训教程第47页A企业目标管理现实状况分析

存在问题各部门横向比较，目标管理意识及能力差距较大，企业未建立有效知识管理体系以分享企业现有目标管理方面有益经验部门或岗位间目标冲突得不到有效地协调，部门为了到达本部门目标而忽略其它部门利益影响其它部门利益甚至损害其它部门利益“治外法权”、会签48医疗行业目标管理与绩效考核培训教程第48页A企业目标管理现实状况分析

存在问题设定目标未能表达企业设置本部门或岗位目标目标达成是否与本部门或本岗位在整个企业价值链关系不亲密或根本没相关系目标不可控未能表达轻重缓急未分出基本要求和较高要求49医疗行业目标管理与绩效考核培训教程第49页A企业目标管理现实状况分析

存在问题关注过程有时忽略结果导向过多地关注态度(如对待加班态度）没有及时反馈与辅导下级埋头拉车，不抬头看路上司事必躬亲，不能适时授权(忽略上级目标与下级目标关系）50医疗行业目标管理与绩效考核培训教程第50页A企业目标管理现实状况分析

存在问题没将目标与有效行动计划相联络好目标难落实没有进行目标评价或评价不科学评价前后不一致已经有评价结果与员工利益相关程度不大，造成目标严厉性受到影响51医疗行业目标管理与绩效考核培训教程第51页目标管理好处抓住工作重点便于上下级沟通、控制与协调有效考评依据明确各司其职充分发挥员工工作主动性有利于员工能力提升有利于形成以工作导向工作气氛目标管理只是管理伎俩一个，不要认为目标管理能处理全部问题52医疗行业目标管理与绩效考核培训教程第52页目标起源企业战略目标（整体发展要求）考虑客户供给商现有竞争对手及潜在替换品政府管制本身实力53医疗行业目标管理与绩效考核培训教程第53页目标起源岗位职责或部门职责服从整个组织目标降低内部交易成本（管理成本）－－“高内聚、低耦合”岗位间相互监督或制约（比如财务管理要求账物分离）工作量饱满程度（工作量太大，需要分工）专业化（可提升专业技能，从而提升效率）甚至是既得利益保护组织发展惯性（企业从来如此）平衡人际关系强调约束条件54医疗行业目标管理与绩效考核培训教程第54页“在什么约束条件下，为了什么，一定时期内（今年）做什么，做到什么程度？”强调约束条件55医疗行业目标管理与绩效考核培训教程第55页目标起源结果过程目标并不但限于最终结果能量化尽可能量化，不能量化可定性尽可能细化以确定序数关系过程尽可能流程化、规范化目标管理与过程管理并不冲突，能够将“过程管理”“目标化”，即将“过程”设定为目标就此推延，可将几乎全部管理对象设定为管理目标56医疗行业目标管理与绩效考核培训教程第56页目标分解步骤董事会总经理部门1部门2部门3岗位1岗位2岗位3战略企业目标部门目标岗位目标部门目标检验岗位目标检验企业目标检验结束YYYNNN企业部门岗位57医疗行业目标管理与绩效考核培训教程第57页目标分解步骤董事会总经理部门1部门2部门3岗位1岗位2岗位3战略企业目标部门目标岗位目标部门目标检验岗位目标检验企业目标检验结束YYYNNN企业部门岗位检验项目包含：SMART检验：目标是否符合SMART标准协调性检验：部门或岗位间目标是否冲突、需要相互制衡两部门或岗位间目标冲突以何种方式调整等资源齐备性检验：所需资源是否具备全方面性检验：下级目标之和是否大于上级目标主要性及紧迫性检验：利用主要性及紧迫性检验矩阵确定目标优先次序58医疗行业目标管理与绩效考核培训教程第58页主要性及紧迫性检验确定次序、紧盯目标、成功悠着点量力而行首要任务紧迫性程度低高主要性程度低高紧迫性高主要性低紧迫性高主要性高紧迫性低主要性低紧迫性低主要性高确定次序紧盯目标成功59医疗行业目标管理与绩效考核培训教程第59页目标示例目标类别内容财务客户内部管理流程学习与成长责任范围年度业绩最大化降低营销成本降低库存成本控制固定资产成本最经济产品价格高品质产品高效率/品味服务比客户预期还短交货期维持高定单交货率维持良好供给商关系有效利用整合性供给关键科技信息低廉生产运输成本增加产能低维修成本流程为导向組织提供职员严谨关键流程训练充分授权职员参加绩效改进计划聘用且保有优异职员主要目标营业额业绩成长率每人营业额利润率资产酬劳率资本酬劳率库存持有成本库存周转率长久客户量平均交货周期按时交货比率客户埋怨百分比产品退货率出货错误率积压过期定单量积压过期定单量新产品开发时效产品单位成本产品平均使用寿命设备紧急维修百分比供给商绩效水准职员提案数量及品质流程改进结果职员士气指数每位职员训练小时数职员流动率60医疗行业目标管理与绩效考核培训教程第60页目标示例部门财务管理市场销售l营收达成率l营收净额l营收成本率l毛利率l营收纯益率l每位职员销货额l坏帐率l管销费用/营销收入比率l毛利/营销收入比率l用人费用/营销收入l平均存货成本l不良率、退货率l新旧客户比、销售额比率l销售活动执行率l销售计划完成率l参展率l造访客户数l库存降低率l交货延迟数l新产品/营销收入百分比l客户资料累计数(标准格式)l产品技术文件累计数(标准格式)l市场预测准确度(历史资料比对)l交货延迟日l付款延迟日l坏帐率(迟收率)l客户资料文件数(标准格式)研发l部门预算控制程度l研发成本成长率l单项研发项目标预算控制(含人时及投入其它资源)l研发成本/营销收入百分比l加班小时/总工时百分比l研发重点选择及完成贡献金额l产品上市周期l产品改进、品质提升程度l产品改良(贡献金额)l新产品开发(贡献金额)l新材料开发(贡献金额)l制程改良(贡献金额)l成本降低(贡献金额)l准期完成研发数(一定比率)l技术档制作件数(标准格式)l完成产品测试件数l完成产品开发件数l提供技术服务人时数l完成年度预期研发件数l研发重点选择及完成百分比l产品改良(件)l新产品开发(件)l新材料开发(件)l制程改良(件)l成本降低(件)61医疗行业目标管理与绩效考核培训教程第61页目标示例部门财务管理生产l产品不良率l完工率l单位职员生产力l成本降低幅度l存货水准l产能配合程度行政l预算达成率l重大采购成本控制l企业全方面管销费用成长率l部门预算达成率l部门预算成长率l财务管理节约金额(与历史比)l预算执行(全企业)l教育训练执行时间l制度设计完成率(与预算比)l办公器材损坏率l各项文件书报杂志管理(由使用单位评定)l各项服务满意度(由使用单位评定)HRl加班费控制l用人费用控制l人事费用增减幅度l职员流动率l职员满意度l教育训练课程创办次数l单位职员教育训练时数l职员问题处理程度l组织气氛指标(士气调查)l出缺勤率l人员流动率ITl预算达成率(部门内)l信息预算成长率l外包/内部讯成本比率l每小时数据处理成本l计算机软硬件及耗材成本比l信息设备采购执行成本l预定系统发展达成率l提供计算机系统咨询服务人时l设备使用或闲置率l系统故障率l平均每次系统维护人时62医疗行业目标管理与绩效考核培训教程第62页目标示例部门财务管理财务l应收帐款数及收现期限l库存现金l存货水准控制(平均存货成本)l坏帐率(90天以上帐款率)l利息支出变动率l节税金额或比率l外汇操作收益率(会计处理成本降低)l税前净利及营业额l销售金额成长率l投资酬劳率l总资产酬劳率l会计报表延迟日数(现金、营运资金流动性预测)l预算个别科目标掌握正确性l各种财会报表分析文件累计数(以科目或分析比率别判定)采购l预算控制制度l闲置材料处理收入l采购成本/采购金额l拒收采购金额(次数)/采购金额(次数)l超额采购只金额(定一比率)l采购数量折扣金额l采购按时进货率(或延迟率)l采购起源多样性(与历史比)l采购品不合格率l每次采购平均处理时间l供货商数据建立完备程度(标准格式)l采购制度建立(书面格式)l采购前置时间缩短工程l预算达成率l品质成本/营销金额l每批量品质成本/每批量总额l工程测具维修成本成长率l产品不良率l各单项产品测试人时l工程测具损坏率l提供技术支持人时l品管制度书面档规格技术文件(齐备率)品管标准作业流程(标准格式)客服l用户满意度l用户埋怨次数l问题处理程度63医疗行业目标管理与绩效考核培训教程第63页共同目标与自设目标共同目标企业要求各个部门（岗位）需到达目标自设目标部门依据详细工作需要设定目标突出岗位及专业特征64医疗行业目标管理与绩效考核培训教程第64页共同目标示例内（外）部客户满意度规章制度建立及执行企业文化建设部门费用控制部门员工培训创新性……65医疗行业目标管理与绩效考核培训教程第65页巩固性目标和突破性目标维护性目标或巩固性目标，起源于日常基础性工作，达成后“没有不满意”、没达成会产生“不满意”突破性目标要求或创新性要求，达成后能让人满意，没达成就“没有满意”66医疗行业目标管理与绩效考核培训教程第66页67医疗行业目标管理与绩效考核培训教程第67页设定目标时企业不一样角色正确立场高层管理人员中层管理人员基层管理人员68医疗行业目标管理与绩效考核培训教程第68页高层管理人员立场明确企业战略目标并给予传达以及时信息传递伎俩克服信息不对称现象关注整体运行并及时有效协调部门目标相互关系营造良好工作气氛提供资源支持制订对应考评激励政策69医疗行业目标管理与绩效考核培训教程第69页中层管理人员立场加强对企业目标了解克服与其它职位人攀比克服做熟不做生，惧怕挑战心理克服讨价还价克服部门本位主义、强调本部门目标、不关心其它部门为下属及上级提供支持70医疗行业目标管理与绩效考核培训教程第70页下属立场克服尽可能压低相互攀比接收命令和指示习惯个人目标与组织目标冲突努力建设与上级建设性健康沟通渠道及沟通方式71医疗行业目标管理与绩效考核培训教程第71页处理阻力方法解释目标带来好处勉励自己设置目标循序渐进目标与绩效一致及时提供支持72医疗行业目标管理与绩效考核培训教程第72页目标管理卡力争简单、实用，将计划、过程控制及改进融为一体73医疗行业目标管理与绩效考核培训教程第73页绩效管理主要目标评定过去绩效制订绩效改进方案设定未来绩效目标提议培训发展需要系统地判断薪酬调整、晋降级及是否终止雇佣关系等依据评定结果是上司对下属提供指导和提议基础同时也能让员工了解上司对他看法74医疗行业目标管理与绩效考核培训教程第74页A企业绩效管理现实状况分析对管理人员正式考评特点周期：一年一次方法：面谈考评文档资料：无较完整日常统计和数据反馈考评标准：没有非常明确考评标准A企业当前相关岗位考评情况例示机能移管人员及其它人中考评与管理人员考评存在问题类似，故不重复75医疗行业目标管理与绩效考核培训教程第75页A企业绩效管理现实状况分析考评结果应用：每六个月发一次奖金，与奖金发放不完全挂钩；也没有明确地与培训轮岗降职或晋升调薪解聘等挂钩76医疗行业目标管理与绩效考核培训教程第76页A企业绩效管理现实状况分析很多人力资源管理伎俩依据不够明确客观，往往需要过多地依赖领导意志没有客观有效信息支持，有些工作勤勉领导工作量加大，不堪重负！人事决议正确性较难确保，存在重视与领导建立个人关系、“谁会讲话谁得好处”现象员工感觉干好干坏一个样，员工满意度降低，不跳槽成效也不够显著77医疗行业目标管理与绩效考核培训教程第77页考评在相当程度上缺乏有效性，流于形式企业工作气氛好，有大家庭温暖感，人情味较重优点缺乏工作压力，缺乏竞争意识，干好干坏差不多，打击了优异员工主动性缺点企业间竞争，归根到底是人才竞争!A企业绩效管理现实状况分析怎样有效激励和留住优异员工？78医疗行业目标管理与绩效考核培训教程第78页绩效管理系统概述绩效管理是企业整体范围内一个长久管理内容，它提供了一个将企业战略统一、连续地得到落实执行有效方法绩效管理将部门职责和企业战略有机结合在一起，从而督促和确保部门和岗位利益与企业整体战略保持高度一致绩效评定或绩效考评是绩效管理必不可分组成部分，单独绩效评定（考评）不能组成完整绩效管理体系绩效管理体系将企业战略、资源、业务、和行动有机地结合起来，组成一个完整管理体系79医疗行业目标管理与绩效考核培训教程第79页绩效管理循环企业发展战略客户/市场财务运行学习能力设定绩效目标短期目标长久目标确认绩效障碍客户/市场财务运行学习能力克服绩效障碍客户/市场财务运行学习能力监控与评定平衡分数卡意外汇报行动计划奖励与指导将企业经营方向经过目标管理转换为绩效目标开启实现绩效标准行动依据绩效标准监控什么是我们障碍？利用绩效管理影响员工行为确定经营方向绩效评定评定结果绩效促进80医疗行业目标管理与绩效考核培训教程第80页1. 设定绩效目标

设定绩效评定目标和关键评定指标(KPIs)是整个绩效管理循环起点和关键。绩效管理目标是依据企业发展战略目标而制订，从而确保经过绩效管理推进部门及员工行为能够与企业整体发展目标相一致。绩效管理目标包含短期目标和长久目标。同时，企业管理层需要定时对绩效管理目标和指标进行定时审阅，针对企业发展战略目标修订和企业发展中存在问题作出对应调整:

关键评定指标(KPIs)是量化绩效衡量标准，用来监控向企业战略目标前进进程关键评定指标(KPIs)是沟通业务结果主要方法关键评定指标(KPIs)长久目标或短期目标，都是确保重视于企业连续和突破性改进绩效管理循环81医疗行业目标管理与绩效考核培训教程第81页绩效管理循环2. 确认绩效障碍“确认绩效障碍”是顺利推行实施部门绩效管理必要前提。普通可能在以下方面存在不利于顺利推行实施部门绩效管理障碍：企业部门和各分支机构组织架构还未整合调整完成，部分业务流程还未理顺，一些部门和分支机构职责不够明确在整个企业范围内缺乏全方面有效预算体系，造成绩效评定缺乏参考标准各部门、分支机构和员工对绩效管理概念、内容和办法缺乏了解，还未接收认同绩效管理企业当前分配制度未能与部门全方面绩效表现紧密联络”82医疗行业目标管理与绩效考核培训教程第82页绩效管理循环3. 克服绩效障碍“克服绩效障碍”是针对发觉绩效管理障碍而采取对应行动。为保障绩效管理顺利推行实施，可在以下方面采取办法，配合绩效管理实施：重组企业和部门组织架构，调整理顺业务流程，明确各部门职责在整个企业范围内建立全方面预算体系，为绩效评定提供参考标准加强对各部门和员工关于绩效管理培训，建立各种正式/非正式沟通渠道，让各部门、分支机构和员工经过了解绩效管理内容和详细办法，接收认同绩效管理调整企业分配制度，建立与绩效管理相配套激励制度83医疗行业目标管理与绩效考核培训教程第83页4. 监控与评定 “监控与评定”是依据绩效管理目标，对实际业绩表现进行衡量和评定，及时发觉存在问题和差距。绩效管理循环84医疗行业目标管理与绩效考核培训教程第84页 “奖励与指导”是绩效管理循环最终一环，需要对绩效表现出众部门或个人进行奖励和表彰，对表现欠缺部门或个人进行指导和勉励。为了配合绩效管理顺利推行实施，企业应对薪资福利政策进行一定调整，建立与绩效挂钩激励制度。 激励制度能够有不一样实现方法，如对员工或部门进行表彰，给予现金嘉奖或让员工享受额外假期，让员工拥有股权等。绩效管理循环5.奖励与指导85医疗行业目标管理与绩效考核培训教程第85页方案细化依据企业规划确保KPI与战略目标一致确定资源需求依据资源配置检验初步目标值调整并确定目标值绩效评价体系基础环境：数据汇报、汇总与复核指标值确实定最正确实践确定目标值回顾企业战略目标计算KPI并建立基准绩效值获取相关借鉴信息构想初步目标值衡量目标值可行性确定初步目标值检验KPI特征测试：确保单个指标有效性平衡测试：确保指标组成平衡相互关系测试：防止整个体系中存在相互矛盾指标草拟KPI确认企业战略目标确认企业关键流程设定适当KPI86医疗行业目标管理与绩效考核培训教程第86页绩效指标分解流程董事会总经理部门1部门2部门3岗位1岗位2岗位3战略企业目标部门目标岗位目标部门目标检验岗位目标检验企业目标检验结束YYYNNN企业部门岗位人事总务部全过程提供方法和工具支持87医疗行业目标管理与绩效考核培训教程第87页绩效指标流程董事会总经理部门1部门2部门3岗位1岗位2岗位3战略企业目标部门目标岗位目标部门目标检验岗位目标检验企业目标检验结束YYYNNN企业部门岗位人事总务部全过程提供方法和工具支持检验项目包含：SMART检验：目标是否符合SMART标准协调性检验：部门或岗位间目标是否冲突、需要相互制衡两部门或岗位间目标冲突以何种方式调整等资源齐备性检验：所需资源是否具备全方面性检验：下级目标之和是否大于上级目标主要性及紧迫性检验：利用主要性及紧迫性检验矩阵确定目标优先次序分清两类目标：依据当前管理水平分清巩固性目标与突破性目标88医疗行业目标管理与绩效考核培训教程第88页绩效指标确实定并不是全部工作目标均要设定为绩效管理指标，可将主要工作目标做为绩效指标绩效管理目标需要上下级协商达成一致，形成绩效协议，如极难达成一致，可用管理伎俩寻找能达成一致绩效指标员工，即“用人权”使用89医疗行业目标管理与绩效考核培训教程第89页目标管理与绩效管理关系可将主要工作目标做为绩效指标巩固性（维护性）目标与突破性目标关系在部门众多工作目标之间区分巩固性目标：5S管理突破性目标：新产品开发对某一目标目标值进行区分成本降低：降低值为3％低于此值要罚（巩固性目标值，基本要求），高于此值要奖（突破性目标值、较高要求）在此划分，以巩固性和突破性目标划分为绩效考评奖与罚“分水岭”，将目标管理与绩效管理联络起来已进行培训，A企业各部门绩效指标体系确定工作正在进行90医疗行业目标管理与绩效考核培训教程第90页目标管理与绩效管理关系以此划分，以巩固性和突破性目标划分为绩效考评奖与罚“分水岭”，将目标管理与绩效管理联络起来目标管理绩效管理奖罚“分水岭”91医疗行业目标管理与绩效考核培训教程第91页管理者绩效指标特征部门绩效绩效指标范围为预先设定部门KPI指标，对于具有督导职能（有直接下属）管理者而言,绩效包含三方面含义管理者本人绩效管理者所辖员工绩效管理者所辖部门绩效其关键是部门绩效，管理者应经过绩效管理以实现部门绩效改进，不然只能充当教授角色而不能担任管理者。全体员工基准目标达成率，强调管理者自我管理能力、团体管理能力、绩效管理能力“管理者”之所以成为“管理者”92医疗行业目标管理与绩效考核培训教程第92页普通员工绩效指标特征个人绩效绩效指标范围由两部分组成：一是在常规工作范围内预先设定关键绩效指标和目标；二是评定周期内员工参加尤其工作小组或跨部门项目标相关绩效指标和目标。综合两部分评定结果后将得出员工个人总体绩效。（这一点也应该适合用于管理者93医疗行业目标管理与绩效考核培训教程第93页绩效指标设定表（示例）94医疗行业目标管理与绩效考核培训教程第94页成功劳效考评要求管理者都完全参加、重视对方案进行定时审核监控对评定人与被评定人进行评定目标与评定方法培训尽可能使评定方案简单易懂确保双向沟通合理目标设定95医疗行业目标管理与绩效考核培训教程第95页A企业各类人员绩效管理评价方法（提议）组织层级评价工具评价方法审核同意本部部长能力态度评价业绩评价述职汇报部门间互评自评直属上级第一层级间接上级总经理部长能力态度评价业绩评价述职汇报部门间互评总经理部门长/科长能力态度评价业绩评价述职汇报部门科室间互评人事总务部长普通员工能力态度评价业绩评价

人事科长96医疗行业目标管理与绩效考核培训教程第96页绩效管理评定周期（提议）一季度一季度一季度一季度设定未来12个月关键绩效指标和相关目标季度评定奖金发放季度评定奖金发放季度评定奖金发放年度评定培训需求分析基本工资调整奖金发放年度绩效管理评定周期连续反馈和指导除装配线上工人及其它原来按月度评价员工外，提议A企业其它员工按季度评价97医疗行业目标管理与绩效考核培训教程第97页应尽可能防止评定中可能存在问题光环与晕轮效应：对员工一些工作表现看得过重，以偏概全近因效应犯“中庸化”错误，集中趋向，考评结果趋于中间而不能区分开来轮番法过于严厉与过于宽松98医疗行业目标管理与绩效考核培训教程第98页绩效考评面谈面谈目标营造一个友好气氛说明讨论目标，步骤和时间依据每项工作