营销业绩的评估与保障营销绩效考核的思路方法与工具要点

营销业绩的评估与保障营销绩效考核的思路方法与工具要点

我们生在一个途径完美而目标混乱的时代！

——阿尔伯特·爱因斯坦前言前言我们最缺乏什么管理者的高度系统化思维视野的高度心态的高度●●●●★●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●中国传统文化对营销的影响？●●中国特色，究竟特在什么地方？西方价值观的核心是个人本位东方价值观的核心是集体本位前言内容概要Part1：营销绩效管理中面临的问题Part2：营销绩效管理体系介绍Part3：指标体系的建立与KPI选择Part4：以顾客为中心的绩效管理模式Part5：营销绩效管理循环目录Part1：营销绩效管理中面临的问题目录——绩效管理与营销目标相脱节——营销绩效管理核心目标不明确——营销绩效管理指标不具有可操作性——短期绩效与长期绩效的不平衡——完全依赖绩效管理的思维Part1：营销绩效管理中面临的问题我国企业营销管理发展的三个认识阶段广告阶段网络阶段系统竞争阶段广告拉动策划点子公司自建渠道厂商共同体厂商关系

深度分销渠道下层零售业态变化供应链管理渠道变革

整合营销传播客户关系等对策划与点子的重视对自建渠道的尊重对营销系统建设的重视海尔、华为等为代表TCL、联想、华帝等为代表三株、巨人、秦池等为代表电信企业同样存在这三个阶段企业营销目标与绩效目标的脱节营销目标选择？利润目标1、销售利润率2、投资报酬率市场目标竞争目标1、市场占有率2、市场覆盖率3、销售量/销售收入1、领袖地位2、稳定市场结构3、适应性竞争公司基本竞争战略绩效目标选择？Part1：营销绩效管理中面临的问题绩效目标与公司竞争战略相符性目标聚集战略差异化战略

成本领先战略看似简单但企业往往是交了大量的“学费”后才肯实行的战略差异化的核心是取得某种独特性，对购卖者有价值，则可以持续下去我国诸多行业创新力的缺乏，同质化的竞争迫使企业大量采用此战略绩效考核的引导方向应与公司竞争战略相符Part1：营销绩效管理中面临的问题

?…!讨论：

绩效管理中的公平与企业目标哪个更重要！Part1：营销绩效管理中面临的问题Part1：营销绩效管理中面临的问题——绩效管理与营销目标相脱节——营销绩效管理核心目标不明确——营销绩效管理指标不具有可操作性——短期绩效与长期绩效的不平衡——完全依赖绩效管理的思维目录绩效考核的核心目标不明确组织计划控制计划就是确定要达到的目标并事先确定实现目标所需要的正确行动，计划是行动和实现目标的基础。组织是对人力、财务、物质、信息和其他实现目标所需资源的分配与协调。领导就是在即定目标的指引下，通过指导、激励和沟通等方式来促使组织成员高绩效的工作。控制就是采取正确的标准衡量计划的执行过程，目的是引导人们的行为，以达到组织的目标。领导绩效考核与管理目的在于保证企业计划的实施和改善。如果计划、组织或领导文化有问题，那么再好的绩效考核也无济于事。绩效考核绝非企业起死回生的法宝！。Part1：营销绩效管理中面临的问题绩效考核的作用通过对结果的评估反映出企业管理中的各项问题通过结果的分析来改善企业管理中的偏差与错误客观评价经营和工作成果绩效考核的作用包括用人、计划、组织等的调整与改进。所谓客观是以计划为导向的。包括人力资源、计划、财务、组织及企业文化等Part1：营销绩效管理中面临的问题【案例】：深圳方正绩效考核方案绩效考核不是挽救企业的良方，它代替不了规划与策略Part1：营销绩效管理中面临的问题Part1：营销绩效管理中面临的问题——绩效管理与营销目标相脱节——营销绩效管理核心目标不明确——营销绩效管理指标不具有可操作性——短期绩效与长期绩效的不平衡——完全依赖绩效管理的思维对绩效考核与管理的错误认识在企业中，绩效考核往往是在企业业绩出现问题时，当作被用来挽救企业的法宝，正是这种基本的错误认识造成了企业的绩效考核不是形式主义，就是加速企业的衰退或员工的离去。以下是几种对绩效管理的错误的看法：

1、绩效考核结果是确定员工报酬的依据；

2、绩效考核就是要全方位的（360度）的考核才最有效；

3、绩效考核是提升员工执行力的有效手段。啊，那么多错误吗？Part1：营销绩效管理中面临的问题传统绩效考核的前提条件人是理性的人是能够正确认识自己的人的能力的习惯是可以快速提升和改变的Part1：营销绩效管理中面临的问题主观业绩指标所存在的问题组织目的的影响人际关系的偏见居中趋势宽松与严厉光圈效应对个性特征的不当定义缺少成果的侧重点主观考核指标存在的问题Part1：营销绩效管理中面临的问题销售量与组织建设行业的增长区域的选择资源的投入市场的竞争营销战略导向市场外部环境因素客观考核指标存在的问题客观业绩指标所存在的问题Part1：营销绩效管理中面临的问题讨论：

如果说主观指标考察的主要是“做人”，客观指标考察主要是“做事”，那么究竟是“先做人后做事”还是“先做事后做人呢”！Part1：营销绩效管理中面临的问题Part1：营销绩效管理中面临的问题——绩效管理与营销目标相脱节——营销绩效管理核心目标不明确——营销绩效管理指标不具有可操作性——短期绩效与长期绩效的不平衡——完全依赖绩效管理的思维目录销售额短期绩效目标与长期目标的不平衡短期目标长期目标短期目标与长期目标的均衡是绩效管理容易忽略的问题Part1：营销绩效管理中面临的问题【案例】：新天国际以基价为基础的利润考核模式的评析出发思想实施结果原因分析预期目标结果与预期的偏差新天营销总部针对公司市场缺力的现状，试图通过对办事处的激励来提升市场占有率和公司的利润率；通过对办事处实行基价的模拟核处办法，让办事处做到费用产出的最大化，以利润为主要的考核指标。通过对办事处利润的考核，让办事处通过扩大市场来提升利润；通过办事处利润的提升来达到公司整体销售额、利润和市场地位的提升。鼓励区域市场开发现饮渠道。区域市场投入的减少，利润率低的商超终端的减少和退出，相对利润高的现饮渠道终端的扩张；促销人员及促销活动等费用的减少；区域品牌投入的收缩，以压缩当斯的成本费用；最终2004年的业绩的下滑。除现饮终端有所增长外，没有达到预期的促进市场销售的目标，反而总体成品酒下滑；区域品牌投入的缺乏造成经销商信心的下降，进而减少投入，与预期通过利润来刺激市场的想法不一样。公司目标与办事处目标出现偏差，把办事处类似一个经销商来看待，办事处在追求短期利润的刺激下，在没有品牌强有力的投入的情况下，不是通过增加力度来提升市场份额，而是通过减少成本费用来实现利润；由于公司固定成本的存在，在总体销量下滑时，必然带来公司整体利润率的下滑，追求利润反而最终利润下滑，这是新天营销决策层值得思考的地方；缺管战略性营销思维与方法，激励措施反成了核心的市场下滑的动力因素，新天必须改变这种恶性循环。事与愿违究竟是何原因？Part1：营销绩效管理中面临的问题讨论：分支机构以利润为导向管理模式的条件与利弊！分析要点：

你认为新天利润导向管理模式对渠道建设有什么利与弊；分支机构利润与公司利润是一致的吗；你愿意接受利润导向管理模式还是愿意接受目前的管理模式；Part1：营销绩效管理中面临的问题Part1：营销绩效管理中面临的问题——绩效管理与营销目标相脱节——营销绩效管理核心目标不明确——营销绩效管理指标不具有可操作性——短期绩效与长期绩效的不平衡——完全依赖绩效管理的思维目录完全依赖绩效考核的思维有了绩效考核方案，就放心了，等着出业绩吧！Part1：营销绩效管理中面临的问题Part2：营销绩效管理体系介绍——为什么要进行绩效管理——绩效管理的深层原因——关键绩效指标法（KPI）——平衡记分卡（BSC）——认识营销绩效考核的特殊性目录计划：做什么、怎么做监控：日常控制评估：结果处理改善：持续改进执行目标绩效管理绩效管理的目的Part2：营销绩效管理体系介绍保证企业愿景目标的实现绩效管理是人力资源管理的核心工作。通过对组织、个人的工作绩效的管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，完善人力资源管理机制，最终实现企业愿景目标。通过规范化的关键绩效、工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。促进组织和个人绩效改善的途径利益分配的评判标准正式的综合考核结果作为物质激励（工资调整、奖金分配）和人员调整（人员晋升、降职调职）的依据或阶段的考核结果作为日常精神激励的评判标准。绩效管理的目的Part2：营销绩效管理体系介绍可操作性原则公开性原则客观性原则开放沟通原则绩效管理执行原则强调考核体系的实效和可操作性，以易于执行为基本设计思路。让被考核者了解考核的程序、方法及考核结果等事宜，使考核有透明度。让被考核者了解考核的程序、方法及考核以设定的考核指标或工作表现为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。等事宜，使考核有透明度。考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存在的问题与不足。Part2：营销绩效管理体系介绍绩效分类：部门绩效个人绩效考核所适用的对象：公司各部门（各部、处、车间及其他同级单位）公司所有正式员工（各级管理人员及一般员工）下列人员除外：公司总经理；考核期休假、停职愈半数时间以上者；严重违犯公司规章、制度或违犯国家法律的人员。绩效分类与考核对象Part2：营销绩效管理体系介绍考核者被考核者的直接上级管理者，负责对被考核者的工作业绩进行考核评价被考核者被考核部门、被考核个人人力资源部绩效考核的归口管理部门，负责全公司绩效考核的组织实施，汇总整理绩效考核结果考核委员会由公司高层及人力资源部组成、公司考核工作的最高审核机构考核管理委员会以公司工会为员工代表，负责考核申诉事件的复核和处理考核权限Part2：营销绩效管理体系介绍被考核者（部门/个人）考核委员会审核满意度评价满意度评价考核沟通申诉管理委员会人力资源部考核组织考核者（直接管理者）相关部门相关部门信息提供信息提供考核关系Part2：营销绩效管理体系介绍薪资调整培训发展职务升迁绩效工资工作指导人岗匹配人员评价管理沟通······考核结果的使用Part2：营销绩效管理体系介绍Part2：营销绩效管理体系介绍——为什么要进行绩效管理——绩效管理的深层原因——关键绩效指标法（KPI）——平衡记分卡（BSC）——认识营销绩效考核的特殊性目录“有利可图的事就有人干”，根据这个思想，迈克尔·莱波奥夫提出了对高绩效给予有效激励的10条建议：

可靠的方案而非仓促应急的弥补。承担风险而非回避风险。实用的创造而非盲目地遵从。行动果断而非多谋寡断。以智谋事而非劳力而作。简洁明了而非繁冗复杂。质量至上而非速度至上。忠诚稳定员工而非频繁流动的队伍。协作而非对立。绩效管理的深层原因Part2：营销绩效管理体系介绍强化绩效行为正强化或负强化惩罚或自然消退相同的行为会重复出现相同的行为不太可能重复出现Part2：营销绩效管理体系介绍期望理论正强化或负强化正强化或负强化正强化或负强化期望期望概率三种情况下，高激励效果不会产生：员工认为自己不可能做出足够的业绩来获取公司为出色绩效提供的正结果；员工自信能完成任务，也非常肯定由此带来的结果，然而他并不需要这些结果或另有所求。员工自信能完成任务，并期望着许多重要结果，但他认为不管做得多出色，这些好事也降不到自己的头上。Part2：营销绩效管理体系介绍马斯洛需求层次论自我实现自尊的需要社交的需要（社会归属）安全的需要生理需要艾德佛ERG理论成长发展(Growth)联系的需要（Relation）生存需要（Existence）Part2：营销绩效管理体系介绍赫茨伯格双因素理论保健需要追求者激励需要追求者1、环境因素的激励2、对工作环境各个方面的不满是经常的而且日益强烈，比如工资、监督、工作条件、地位、工作安全性、公司的政策与管理方式、人际关系3、保健因素的改善可产生强烈的满足4、当保健因素改善时获得的满足是短期的5、当保健因素没有得到改善时，导致强烈的不满6、从工作成就中得到的满足微乎其微7、对于所从事的工作的种类和性质漠不关心8、对工作和生活的积极作用通常表现出玩世不恭的态度9、不从工作经历中获得业务上的进步10、易受外界的影响：（1）极端个人主义和极端保守主义；（2）照搬管理信条；（3）做事比总经理还像总经理11、由于才能可能在工作中成功1、受工作内容的激励2、对较差的保健因素有很高的忍耐力3、对保健因素的改反应微弱4、相似5、当保健因素需要改善时，将产生轻微的不满6、从工作成就中得到巨大的满足7、能表现出对所做的工作的喜爱8、对工作和生活通常表现出积极的态度9、从工作经历中获得业务上的提高10、对信仰的态度是：严肃而坚定11、可能是辉煌的成功者Part2：营销绩效管理体系介绍公平理论公平理论的基本观点认为：当一个人作出贡献并取得报酬后，他不仅关心自己报酬的绝对量，而且关心报酬的相对量，因此，他要进行种种比较来确定自己的报酬是否合理。自己的收益自己的投入＝自己的收益自己的投入他凭什么比我多？Part2：营销绩效管理体系介绍讨论：

绩效管理中的人性的弱点表现在哪些方面！末位淘汰究竟淘汰了谁？Part2：营销绩效管理体系介绍Part2：营销绩效管理体系介绍——为什么要进行绩效管理——绩效管理的深层原因——关键绩效指标法（KPI）——平衡记分卡（BSC）——认识营销绩效考核的特殊性目录什么是KPI（关键绩效指标）

KPI是对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正。

KPI能有效反应驱动利润增长的关键因素，并进行衡理。

KPI应充分平衡定量/能力指标，财务/非财务指标。

KPI是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映，一般不超过7个指标。

KPI是由企业高层决定，并被考核者认同的。Part2：营销绩效管理体系介绍战略导向的KPI绩效考核体系根据企业的发展战略和组织变革的导向，改变传统采用的效绩考核体系，建立以战略导向的KPI绩效考核体系对于企业实现营销战略目标的实现具有重要意义。

KPI体系不仅成为员工的约束机制，同时发挥营销战略导向的牵引作用；通过员工的个人行为目标与公司战略相契合，使KPI体系有效的阐释和传播公司的战略，成为公司战略实施的工具；是传统的绩效考核理念（以控制为核心）的创新，营销战略导向的KPI体系在评价、监督员工行为的同时，强调战略在绩效考核过程中的核心作用。Part2：营销绩效管理体系介绍营销战略导向的KPI绩效考核体系与传统绩效考核体系的区别区别项目战略导向的KPI体系传统绩效考核体系假设前提员工会采取一切必要的行动达到事先确定的目标员工不会主动采取行动以实现目标员工不清楚应采取什么行动以实现目标制定与实施战略与一般员工无关考核的目的以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为营销战略服务的以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，也是为更有效的控制个人的行为服务指标的产生在组织内部自上而下对营销战略目标进行层层分解产生自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的指标的来源来源于组织的战略目标与竞争需要来源于特定的程序，即对过去的绩效与目标产生的指标的构成及作用通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则，指标本身不仅传达了结果，也传递了产生结果的过程以单一的财务指标为主，流行对过去绩效的评价，且指导绩效改进的出发点是过去绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩收入分配体系与战略的关系与KPI值，权重相搭配，有助于推进营销组织战略的实施与组织战略的相关程度不高，但与个人绩效的好坏密切相关Part2：营销绩效管理体系介绍期初制定目标标的统计实际完成情况参照评分标准进行打分计算KPI综合得份根据公司营销计划及销售本部各部门的计划，预算取得各KPI指标的标的。取得实际完成情况的数据或资料，进行必要的调研、统计或计算。参照评分标准进行打分，并填入相应的表格中。将各项KPI得分加权平均，得出KPI综合评分。KPI考核的过程Part2：营销绩效管理体系介绍KPI设计原则激励机制设计原则

以价值为出发点，并符合公司不同阶段的营销战略目标

KPI必须是被考核对象所能影响的，能够测量的或具有明确评价标准能够促进公司短期业绩及与公司营销战略相符合的行为必须有有效的营销计划及指标设置程序的支持必须和激励机制相挂钩

激励机制的目标是最大限度地提高员工的积极性促进营销中心各级员工行为的改进奖励应基于可测量或可观察的数据和事实，而不能主观臆断激励机制应易于理解，操作和监督对大部份人能公平起作用即可，不必强求使每个人满意激励机制应鼓励平衡上升式的销售而尽量减少“突击销售”激励组合每年应视公司业务战略的需要而改变以平衡激励所产生的效益和激励所需的成本KPI设计原则Part2：营销绩效管理体系介绍企业目标KPI部门/区域KPI个人目标KPI关键成果领域KRA工作职责企业KPI层级体系Part2：营销绩效管理体系介绍营销目标与经营重点部门目标与工作重点团队工作目标个人工作任务高层管理者绩效目标中层管理者绩效目标基层管理者绩效目标员工绩效目标自上而下分解目标自下而上汇总业绩KPI分解体系Part2：营销绩效管理体系介绍高层管理者在绩效管理工作中的作用营销管理目标与计划战略规划绩效监控考核结果用于分配和激励绩效考核

年度经营方针、目标的制定年度营销计划主持年度营销计划会议主持经营总结会，确定改进计划和部署改进方案

明确使命追求设定营销战略目标指导营销战略规划的制定审批营销战略规划督导营销战略规划的落实

依靠绩效报告，关注绩效变动状况，动态协调工作关系。及时提供关键资源和重点支持

主持营销总结会和中期述职报告，评估与考核中高层的业绩，明确考核结果的比例关系与分支机构负责人签订业绩合同

明确考核结果与薪资挂钩系数明确考核结果与晋升级数的关系明确考核结果与资金、福利分配等的关系明确考核结果与干部调配的关系Part2：营销绩效管理体系介绍不同职能部门在营销绩效管理中的责任定位营销管理目标与计划战略规划绩效监控考核结果用于分配和激励绩效考核

企业战略发展部门

财务部门、营销管理部门及其它经营部门。

人力资源部门营销人员的考核者应该是谁？Part2：营销绩效管理体系介绍业绩指标销售总量费用控制运营效率利润目标销售收入完成率销售回款完成率营业费用率管理费用率财务费用率现金周转率存货周转率应收款周转率销售利润营业利润净利润例：常用营销业绩指标Part2：营销绩效管理体系介绍项目KPI考核说明级别评分权重数据来源优良中可差业绩指标累计销售回款完成率累计销售收入完成率管理指标合计——————100——

KPI绩效考核表模板Part2：营销绩效管理体系介绍项目KPI考核说明级别评分权重（%）数据来源优良中可差业绩指标销售回款完成率低于60%为0分，高于100%为40分，其余按比例计算得分—————40公司财务销售收入完成率同上—————30公司财务营业费用率全国排名前10%为优，10—30%为良，30—70%为中，70—90%为可，后10%为差2015105020公司财务产品均衡任一类产品销售完成率Ai＜60%，否决；Ai均＞60%，0.5分；Ai均＞80%，1分；Ai均＞100%，1.5分。10合计100举例：夏新分公司总经理KPI绩效考核——月度Part2：营销绩效管理体系介绍项目KPI考核说明级别评分权重数据来源优良中可差业绩指标累计销售回款完成率低于60%为0分，高于100%为40分，其余按比例计算得分—————25公司财务累计销售收入完成率同上—————25公司财务经营费用率全国排名前10%为优，10—30%为良，30—70%为中，70—90%为可，后10%为差543215公司财务流动资金周转率同上543215公司财务利润率同上10753010公司财务管理指标多元化关系的协调非手机业务部门的满意情况10753010销售本部制度与流程建设有任何一业务部门投诉到销售本部否决此项5432110销售本部团队建设分公司人力资源建设与管理水平5432110销售本部合计100举例：夏新分公司总经理KPI绩效考核——年度Part2：营销绩效管理体系介绍Part2：营销绩效管理体系介绍——为什么要进行绩效管理——绩效管理的深层原因——关键绩效指标法（KPI）——平衡记分卡（BSC）——认识营销绩效考核的特殊性目录平衡记分卡（BSC）

财务的角度客户的角度

内部流程的角度

学习与发展的角度

远景与战略价值创造近年来已经被很多跨国公司所采用，并证明有效的平衡记分卡，作为组织业绩管理的工具，使业绩管理成为企业战略管理体系的一部分。Part2：营销绩效管理体系介绍平衡记分卡不仅是一种业绩管理工具，更是一种新型的战略管理方法，它提供了一套在公司各个层面作出快速、精确和协作的决策方法。平衡记分卡的制定原则包括较少的、简单的、相关的指标(15-25)将战略目标、短期目标和年度预算相连接

强调业绩的前置和后置指标

不仅仅局限于财务指标

在公司的上下、左右寻求平衡

平衡记分卡（BSC）

Part2：营销绩效管理体系介绍平衡记分卡从四个不同的侧面，将企业的远景和战略转化为目标和考核指标，从而实现对企业绩效进行全方位的监控与管理，而不仅仅局限于财务指标。

财务角度我们以何种形象展现给股东/投资者？

客户角度

我们以何种形象展现给客户？

内部流程角度

我们的经营效率如何？

学习与发展角度

我们的员工感觉如何？

远景与战略平衡记分卡（BSC）

Part2：营销绩效管理体系介绍价值创造战略1战略2战略3财务指标客户指标内部流程指标学习与发展指标前置后置后置前置指标6指标1指标2指标4指标3指标5指标7平衡记分卡（BSC）平衡记分卡经营绩效模型通过一步一步地、逻辑的“因果”推导，将经营战略转化为可操作的行动目标。Part2：营销绩效管理体系介绍平衡记分卡常用考核指标

财务指标收入增长成本下降投资回报率资产回报率创利能力学习与发展指标

员工满意度技术创新能力客户指标

市场占有率客户保有率客户创利能力客户满意度内部流程指标

质量提高能力流程改善能力对市场需求的反应时间生产率Part2：营销绩效管理体系介绍财务角度主要考核提供给股东的最终价值。

财务指标可以划分为四个不同的类别：其他三个“角度”的目标与考核指标将支持所需达成的财务标。股东价值资产利用成本下降收入增长平衡记分卡–财务角度Part2：营销绩效管理体系介绍客户角度是指以客户的眼光来看待企业的经营活动。客户指标划分为以下五种类别：客户满意度

市场份额获利率

赢得客户

留住客户这一企业业绩关键指标会驱动其他客户考核指标平衡记分卡–客户角度Part2：营销绩效管理体系介绍内部流程角度关注能提升企业经营水平的关键流程。内部流程指标划分为以下三种不同的类别

：

选择/确定市场开发产品提交产品/服务客户服务客户需求得到满足

确定客户需求研发流程经营流程售后服务流程形成产品/服务平衡记分卡–内部流程Part2：营销绩效管理体系介绍员工保留率员工生产率结果员工满意度系统与技术员工技能与核心能力企业文化员工满意，则能留住员工同

时能提高生产率平衡记分卡–学习与发展学习与发展主要跟踪三个核心考核指标，他们是平衡记分卡前述三个方面取得出色成果的基础。Part2：营销绩效管理体系介绍财务角度客户角度内部流程角度学习与发展角度资本回报增长总成本最小化

增加销售收入树立良好的品牌形象建立与分销商的合作关系恪守信用领导行业的创新定货流程优化

建立良好的供货商关系

设备升级

提高设备维护效率信息技术的应用开发变革文化培养世界一流的工作团队案例分析——平衡记分卡因果关系图Part2：营销绩效管理体系介绍Part2：营销绩效管理体系介绍——为什么要进行绩效管理——绩效管理的深层原因——关键绩效指标法（KPI）——平衡记分卡（BSC）——认识营销绩效考核的特殊性目录营销绩效考核的特殊性营销绩效考核的特殊性表现在：

营销绩效与业绩的相关性强，形成营销业绩考核可量化性强；影响营销绩效综合因素多；

营销管理的可控性弱。Part2：营销绩效管理体系介绍【案例】：华帝“五星级”管理方案Part2：营销绩效管理体系介绍Part3：绩效考核流程与KPI的选择——部门考核流程——人个考核流程——KPI选择方法目录绩效目标确认评价信息收集考核评价分数整合确认绩效面谈考核申诉部门考核实施流程Part3：绩效考核流程与KPI选择考核申诉绩效面谈分数整合确认考核评价评价信息收集绩效目标确认人力资源部考核者考核委员会管理委员会相关部门被考核部门协助考核者审核调整建议审核并确认绩效指标及标准绩效指标及标准总体控制提交指标及标准调整建议组织信息收集和汇总工作汇总各方信息并进行分析填信息统计表、满意度调查表填信息统计表进行综合业绩评价汇总考核结果，进行分数整合考核结果总体控制反馈并存留考核结果进行绩效面谈，提出改进计划确认考核结果、绩效改进计划反馈并存留考核结果协助考核结果复核考核结果复核总体监控复核考核结果提交考核申诉部门考核实施流程Part3：绩效考核流程与KPI选择考核申诉绩效面谈分数整合确认考核评价评价信息收集绩效目标确认人力资源部考核者考核委员会管理委员会相关部门被考核部门协助考核者审核调整建议审核并确认绩效指标及标准绩效指标及标准总体控制提交指标及标准调整建议组织信息收集和汇总工作汇总各方信息并进行分析填信息统计表、满意度调查表填信息统计表进行综合业绩评价汇总考核结果，进行分数整合考核结果总体控制反馈并存留考核结果进行绩效面谈，提出改进计划确认考核结果、绩效改进计划反馈并存留考核结果协助考核结果复核考核结果复核总体监控复核考核结果提交考核申诉部门考核实施流程Part3：绩效考核流程与KPI选择考核申诉绩效面谈分数整合确认考核评价评价信息收集绩效目标确认人力资源部考核者考核委员会管理委员会相关部门被考核部门协助考核者审核调整建议审核并确认绩效指标及标准绩效指标及标准总体控制提交指标及标准调整建议组织信息收集和汇总工作汇总各方信息并进行分析填信息统计表、满意度调查表填信息统计表进行综合业绩评价汇总考核结果，进行分数整合考核结果总体控制反馈并存留考核结果进行绩效面谈，提出改进计划确认考核结果、绩效改进计划反馈并存留考核结果协助考核结果复核考核结果复核总体监控复核考核结果提交考核申诉部门考核实施流程Part3：绩效考核流程与KPI选择考核申诉绩效面谈分数整合确认考核评价评价信息收集绩效目标确认人力资源部考核者考核委员会管理委员会相关部门被考核部门协助考核者审核调整建议审核并确认绩效指标及标准绩效指标及标准总体控制提交指标及标准调整建议组织信息收集和汇总工作汇总各方信息并进行分析填信息统计表、满意度调查表填信息统计表进行综合业绩评价汇总考核结果，进行分数整合考核结果总体控制反馈并存留考核结果进行绩效面谈，提出改进计划确认考核结果、绩效改进计划反馈并存留考核结果协助考核结果复核考核结果复核总体监控复核考核结果提交考核申诉部门考核实施流程Part3：绩效考核流程与KPI选择考核申诉绩效面谈分数整合确认考核评价评价信息收集绩效目标确认人力资源部考核者考核委员会管理委员会相关部门被考核部门协助考核者审核调整建议审核并确认绩效指标及标准绩效指标及标准总体控制提交指标及标准调整建议组织信息收集和汇总工作汇总各方信息并进行分析填信息统计表、满意度调查表填信息统计表进行综合业绩评价汇总考核结果，进行分数整合考核结果总体控制反馈并存留考核结果进行绩效面谈，提出改进计划确认考核结果、绩效改进计划反馈并存留考核结果协助考核结果复核考核结果复核总体监控复核考核结果提交考核申诉部门考核实施流程Part3：绩效考核流程与KPI选择考核申诉绩效面谈分数整合确认考核评价评价信息收集绩效目标确认人力资源部考核者考核委员会管理委员会相关部门被考核部门协助考核者审核调整建议审核并确认绩效指标及标准绩效指标及标准总体控制提交指标及标准调整建议组织信息收集和汇总工作汇总各方信息并进行分析填信息统计表、满意度调查表填信息统计表进行综合业绩评价汇总考核结果，进行分数整合考核结果总体控制反馈并存留考核结果进行绩效面谈，提出改进计划确认考核结果、绩效改进计划反馈并存留考核结果协助考核结果复核考核结果复核总体监控复核考核结果提交考核申诉部门考核实施流程Part3：绩效考核流程与KPI选择绩效分数类别分数核算方式季考指标绩效分值（∑季考指标分数×季考指标所占权重）/100%半年考指标绩效分值（∑半年考指标分数×半年考指标所占权重×2）/100%年考指标绩效分值（∑年考指标分数×年考指标所占权重×4）/100%季度绩效分数季考指标绩效分值+半年考指标绩效分值+年度指标绩效分值年度绩效分值∑季度绩效分数/4部门考核实施——部门绩效分数核算Part3：绩效考核流程与KPI选择Part3：指标体系的建立与KPI的选择——部门考核流程——人个考核流程——KPI选择方法目录确定工作任务执行工作任务考核评价绩效审核绩效面谈考核申诉个人考核实施流程Part3：绩效考核流程与KPI选择绩效管理组织，技术支持进行任务沟通，确定工作任务进行任务沟通，确定工作任务绩效管理组织，技术支持进行过程监控任务变更记录执行工作任务进行综合业绩评价周边绩效自评汇总考核结果考核结果总体控制反馈并存留考核结果进行绩效面谈，提出改进计划确认考核结果、绩效改进计划反馈并存留考核结果协助考核结果复核考核结果复核总体监控复核考核结果提交考核申诉考核申诉绩效面谈绩效审核考核评价执行工作任务确定工作任务人力资源部考核者考核委员会管理委员会被考核者个人考核实施流程Part3：绩效考核流程与KPI选择绩效管理组织，技术支持进行任务沟通，确定工作任务进行任务沟通，确定工作任务绩效管理组织，技术支持进行过程监控任务变更记录执行工作任务进行综合业绩评价周边绩效自评汇总考核结果考核结果总体控制反馈并存留考核结果进行绩效面谈，提出改进计划确认考核结果、绩效改进计划反馈并存留考核结果协助考核结果复核考核结果复核总体监控复核考核结果提交考核申诉考核申诉绩效面谈绩效审核考核评价执行工作任务确定工作任务人力资源部考核者考核委员会管理委员会被考核者个人考核实施流程Part3：绩效考核流程与KPI选择绩效管理组织，技术支持进行任务沟通，确定工作任务进行任务沟通，确定工作任务绩效管理组织，技术支持进行过程监控任务变更记录执行工作任务进行综合业绩评价周边绩效自评汇总考核结果考核结果总体控制反馈并存留考核结果进行绩效面谈，提出改进计划确认考核结果、绩效改进计划反馈并存留考核结果协助考核结果复核考核结果复核总体监控复核考核结果提交考核申诉考核申诉绩效面谈绩效审核考核评价执行工作任务确定工作任务人力资源部考核者考核委员会管理委员会被考核者个人考核实施流程Part3：绩效考核流程与KPI选择绩效管理组织，技术支持进行任务沟通，确定工作任务进行任务沟通，确定工作任务绩效管理组织，技术支持进行过程监控任务变更记录执行工作任务进行综合业绩评价周边绩效自评汇总考核结果考核结果总体控制反馈并存留考核结果进行绩效面谈，提出改进计划确认考核结果、绩效改进计划反馈并存留考核结果协助考核结果复核考核结果复核总体监控复核考核结果提交考核申诉考核申诉绩效面谈绩效审核考核评价执行工作任务确定工作任务人力资源部考核者考核委员会管理委员会被考核者个人考核实施流程Part3：绩效考核流程与KPI选择绩效管理组织，技术支持进行任务沟通，确定工作任务进行任务沟通，确定工作任务绩效管理组织，技术支持进行过程监控任务变更记录执行工作任务进行综合业绩评价周边绩效自评汇总考核结果考核结果总体控制反馈并存留考核结果进行绩效面谈，提出改进计划确认考核结果、绩效改进计划反馈并存留考核结果协助考核结果复核考核结果复核总体监控复核考核结果提交考核申诉考核申诉绩效面谈绩效审核考核评价执行工作任务确定工作任务人力资源部考核者考核委员会管理委员会被考核者个人考核实施流程Part3：绩效考核流程与KPI选择绩效管理组织，技术支持进行任务沟通，确定工作任务进行任务沟通，确定工作任务绩效管理组织，技术支持进行过程监控任务变更记录执行工作任务进行综合业绩评价周边绩效自评汇总考核结果考核结果总体控制反馈并存留考核结果进行绩效面谈，提出改进计划确认考核结果、绩效改进计划反馈并存留考核结果协助考核结果复核考核结果复核总体监控复核考核结果提交考核申诉考核申诉绩效面谈绩效审核考核评价执行工作任务确定工作任务人力资源部考核者考核委员会管理委员会被考核者个人考核实施流程Part3：绩效考核流程与KPI选择原则上各类考核结果在员工总人群中的分布为正态分布考核结果为优秀的员工考核结果为中等的员工考核结果为不良的员工个人考核实施结果控制Part3：绩效考核流程与KPI选择在实施正态分布时，各部分人员所占比例原则上做如下要求（由部门负责人进行控制）：绩效等级分值区间人员比例A等120%以上不超过5%B等[110%—120%）20%左右C等[90%—110%）50%左右D等[70%—90%）20%左右E等70%以下5%左右个人考核实施结果控制Part3：绩效考核流程与KPI选择绩效分数类别分数核算方式副总半年绩效分数半年绩效分值×80%+半年周边绩效分值×10%+半年员工满意度分值×10%年度绩效分数（∑半年绩效分值）/2部门第一负责人季度绩效分数部门季度绩效分值×80%+季度周边绩效分值×10%+季度员工满意度分值×10%年度绩效分数（∑季度绩效分值）/4其他管理人员季度绩效分数季度任务绩效分值×80%+季度周边绩效分值×20%年度绩效分数（∑季度绩效分值）/4销售业务员季度绩效分数季度任务绩效分值×90%+季度周边绩效分值×10%年度绩效分数（∑季度绩效分值）/4基层员工季度绩效分数季度任务绩效分值×80%+季度周边绩效分值×20%年度绩效分数（∑季度绩效分值）/4个人绩效分数核算Part3：绩效考核流程与KPI选择个人考核实施——考核结果应用考核结果的应用培训管理晋升与调配薪酬管理奖金分配Part3：绩效考核流程与KPI选择Part3：指标体系的建立与KPI的选择——部门考核流程——人个考核流程——KPI选择方法目录标杆基准法选择KPIA公司B公司C公司基准公司本公司差异Part3：绩效考核流程与KPI选择成功关键分析法选择KPI——维度分析优秀公司客户服务市场领先组织建设利润增长Part3：绩效考核流程与KPI选择成功关键分析法选择KPI——要素分析市场领先客户服务利润增长组织建设市场竞争力市场拓展力品牌影响力客户满意客户资源管理应收账款费用控制纯利润人员纪律文化优秀公司Part3：绩效考核流程与KPI选择策略目标分解法选择KPI——杜邦财务分析权益净利率资产净利率权益乘数销售净利率资产周转率净利销售收入销售收入资产总额销售收入全部成本其它利润所得税长期资产流动资产销售费用管理费用财务费用现金有价证券应收帐款存货其它流动资产制造成本××÷÷－＋－＋杜邦财务分析体系图：营销相关指标Part3：绩效考核流程与KPI选择【案例】：某汽车公司营销KPI计分方案财务指标：1、销售收入完成率（KPI01）低于60%为0分，高于100%为100分，其余按比例计算得分。计算如下：实际得分＝（实际完成率－60%）÷40%×1002、销售回款完成率（KPI02）低于60%为0分，高于100%为100分，其余按比例计算得分。计算如下：实际得分＝（实际完成率－60%）÷40%×1003、营业费用率（KPI03）、流动资金周转率（KPI04）、销售利润率（KPI05）——全国排名前10%为优，得100分；——10—30%为良，得80分——30—70%为中，得60分——70—90%为可，得30分——后10%为差，得0分Part3：绩效考核流程与KPI选择客户指标：1、新客户销售增长率（KPI06）

——全国排名前10%为优，得100分；——10—30%为良，得80分——30—70%为中，得60分——70—90%为可，得30分——后10%为差，得0分2、经销商满意度（KPI07）、用户满意度（KPI08）

根据相关的调查办法，把结果分为五个等级，并确定相关级别的比例：——优占10%；得100分——良占20%；得80分——中占40%；得60分——可占20%；得30分——差占10%。得0分Part3：绩效考核流程与KPI选择内部运营指标：1、制度与流程的建设（KPI09）2、内部服务质量（KPI10）3、政策执行（KPI11）4、运营效率（KPI12）根据相关的调查办法，把结果分为五个等级，并确定相关级别的比例：——优占10%；得100分——良占20%；得80分——良占40%；得60分——可占20%；得30分——差占10%。得0分

Part3：绩效考核流程与KPI选择员工管理指标：1、员工流失率（KPI13）2、员工培训率（KPI14）3、员工满意度（KPI15）根据相关的数据，在全国进行排名（主要是指分公司和省区办事处），并确定相关级别的比例：——全国排名前10%为优，得100分——10—30%为良，得80分——30—70%为中，得60分——70—90%为可，得30分——后10%为差，得0分Part3：绩效考核流程与KPI选择营销考核结果的等级划分等级定义含义比例处理意见A优秀实际业绩显著超过预期计划，工作表现突出，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得非常突出的成绩10%1、高额的奖金2、晋升机会3、外出培训B良好实际业绩达到或超过预期计划/目标或岗位职责/分工的要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得比较突出的成绩20%1、较高的奖金2、外出培训C合格实际业绩基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工的要求，即无突出表现，也没有明显的失误。40%1、根据公司整体情况进行奖金分配2、轮岗3、培训提高D需要改进实际业绩未达到预期计划/目标或岗位职责/分工的要求，在某些方面或某一主要方面存在着明显的不足或失误20%1、薪资降级2、轮岗3、学习班E不合格实际业绩远未达到预期计划/目标或岗位职责/分工的要求，在某些方面或某一主要方面存在着明显的不足或失误10%1、降职2、撤职3、辞退Part3：绩效考核流程与KPI选择Part4：以顾客为中心的绩效管理模式——客户服务质量差距模型——顾客满意度管理——顾客忠诚度管理目录服务（产品）质量差距分析模型顾客对服务的期望顾客对服务的感知机构对服务的执行机构对服务的标准机构对顾客期望的了解机构对外市场沟通活动顾客对服务的满意度服务质量差距差距1差距4差距3差距5差距2服务机构顾客Part4：以顾客为中心的绩效管理模式服务质量差距之间的关系差距5服务质量差距差距1差距2差距3差距4服务质量差距（差距5）=质量差距1＋质量差距2＋质量差距3＋质量差距4Part4：以顾客为中心的绩效管理模式服务营销管理目标体系服务营销管理子目标准确的了解顾客实际的期望使制订的服务标准体现顾客的期望总目标使服务实绩达到服务标准使服务承诺符合服务实绩缩小服务质量差距使顾客获得最大满意度Part4：以顾客为中心的绩效管理模式Part4：以顾客为中心的绩效管理模式——客户服务质量差距模型——顾客满意度管理——顾客忠诚度管理目录满意＝可感知效果期望值什么是客户满意期望值与感知效果的差距几种满意类型不满意基本满意超值满意期望值感受效果Part4：以顾客为中心的绩效管理模式客户满意度及其影响因素客户满意度＝理想产品或服务－实际产品或服务企业因素产品因素服务和系统支持因素互动沟通情感因素环境因素Part4：以顾客为中心的绩效管理模式客户满意度测试指标客户满意度测试指标美誊度指名度回头率抱怨率销售力Part4：以顾客为中心的绩效管理模式客户满意测试方法客户满意度测试方法通过询问直接衡量（直接报告满意程度）要求受访者说出期望得到什么样的产品属性（引申不满意）要求受访者说出产品的问题和改进措施（问题分析）按产品各要素重要性不同进行排列（重要性绩效等级排列）Part4：以顾客为中心的绩效管理模式客户满意度调查栏目（参考）调查栏目解释基本项目如客户基本情况、购买的产品或服务、产品取得方式及时间等总体满意度即客户对企业总体的满意度评价产品指标产品的性能、价格、质量、包装等服务指标包括服务承诺、服务内容、响应时间、服务人员态度等沟通与客户关怀指标如沟通渠道、主动服务等与竞争对手比较产品、服务等方面的比较客户再次购买和向其它人推荐的问题从中可分析客户忠诚度问题与建议让客户没有限制地提出问题，并对企业提出宝贵建议Part4：以顾客为中心的绩效管理模式Part4：以顾客为中心的绩效管理模式——客户服务质量差距模型——顾客满意度管理——顾客忠诚度管理目录什么是客户忠诚客户忠诚就是客户偏爱购买某一产品及服务的心理状态或态度，或是对某种品牌有一种长期的偏好和购习惯。忠诚型客户通常是指会拒绝竞争者提供的优惠、经常性的购买本公司的产品或服务，甚至会向家人或朋友推荐的客户。尽管满意度和忠诚度之间有着一定的正比关系，但即便是满意度很高的客户，如果不是忠诚客户，为了便利或更低的价格，也会转换品牌。Part4：以顾客为中心的绩效管理模式客户忠诚度的意义忠诚客户的意义提升销售量加强竞争地位有利于新品推广减少营销费用规避价格竞争风险Part4：以顾客为中心的绩效管理模式客户忠诚度矩阵易遭竞争对手抢夺的客户忠诚型客户破坏型客户对公司他抱有期望的客户对产品表示满意对产品表示不满意对服务质量表示满意对服务质量表示不满意Part4：以顾客为中心的绩效管理模式客户忠诚的分类客户忠诚垄断忠诚惰性忠诚潜在忠诚方便忠诚价格忠诚激励忠诚超值忠诚Part4：以顾客为中心的绩效管理模式客户忠诚度与客户满意度的关系满意度忠诚度05010010050Part4：以顾客为中心的绩效管理模式客户忠诚度测试指标客户忠诚度测试指标客户重复购买资料客户购买挑选时间客户对价格的敏感程度客户对产品质量的承受能力客户对竞争产品的态度Part4：以顾客为中心的绩