安全健康与环境概述

第六章安全、健康与环境

安全健康与环境概述第1页内容第1节安全管理单元1安全管理计划单元2安全事故处理单元3重大安全事故应急管理第2节环境保护单元1环境保护计划制订单元2特殊污染防治单元3水污染防治单元4噪声控制安全健康与环境概述第2页第1节安全管理—安全管理计划职业健康安全管理体系概念经过系统化预防管理机制彻底消除各种事故和疾病隐患，最大程度地降低事故和职业病发生。职业健康安全管理体系组成安全管理对象：人行为；物环境安全管理战略安全管理办法安全管理责任：行为管理责任；行政责任；技术责任安全健康与环境概述第3页第1节安全管理—安全管理计划安全健康与环境概述第4页第1节安全管理—安全管理计划安全管理目标

最终是为了确保项目目标实现。制订安全管理计划时，要明确提出降低事故目标值和制订出实现目标确保办法。安全管理标准安全第一：管项目标同时管好安全。预防为主：安全管理不但是处理事故，更主要是预防。综合治理：“四全”——全员、全过程、全方位、全天候。连续改进安全健康与环境概述第5页第1节安全管理—安全管理计划安全管理计划编制时间内容依据详细要求安全管理计划执行从安全管理计划制订开始，要以项目管理计划为依据，不能另搞一套；建立组织系统；教授检验和评价；整改、调整。安全健康与环境概述第6页第1节安全管理—安全事故处理安全健康与环境概述第7页第1节安全管理—安全事故处理事故树分析法

安全健康与环境概述第8页第1节安全管理—安全事故处理海因里希法则分析法安全健康与环境概述第9页第1节安全管理—安全事故处理海因里希事故连锁理论安全健康与环境概述第10页第1节安全管理—安全事故处理安全健康与环境概述第11页第1节安全管理—安全事故处理事故分析主要内容材料分析、伤害分析、原因分析、责任分析重大以下事故处理方法和程序

汇报安全事故事故应对事故调查调查汇报相关文件归档管理安全健康与环境概述第12页第1节安全管理—安全事故处理8月18日，河南省泌阳县纪委监察局宋局长接收中新网记者采访时称，他当日早晨接到驻马店市政府文件，将介入年3月22日泌阳县顺达矿业有限企业透水事故相关调查。

年3月22日，泌阳县顺达矿业有限企业发生透水事故，当初11人被困井下，事故定性为重大事故；后经过8天9夜奋战，救出2名矿工，9人遇难，事故等级降级为较大事故。

宋局长称，今日早晨他才拿到来自驻马店市政府《关于泌阳县顺达矿业有限企业条山铁矿“3·22”较大透水事故调查汇报批复意见》。《意见》内容显示，“3·22”矿难其它责任人刑事追究已经到位，正在推行法律程序，其它未处理责任人将按摄影关要求进行处理。

《意见》说，“3·22”较大透水事故是一起责任事故，矿方没有按照开发利用方案要求，也没有按照安全预评价汇报和安全设施设计，而是借用原有生产系统，以基建之名，行采矿之实。当前，泌阳县顺达矿业有限企业5号矿矿长张学兰、爆破员张精春，6号矿矿长柯永群、工人付国江，8号矿矿长宋民刚、安全员刘兴山、包工头蔡以安，已被追究刑事责任；泌阳县安监局副局长姚义欣，泌阳县安监局监管股副股长张旭，泌阳县安监局监察中队二中队责任人张志刚，已被泌阳县检察院以玩物职守罪立案调查，当前也进入起诉阶段。

上述受处处理责任人中，没有泌阳县安监局局党组书记、局长陶山河，也没有当初帮助顺达矿业企业工作泌阳县发改委总经济师杨为民。按照《意见》，陶山河将被给予记大过处罚，免去局长职务；杨为民将被给予记大过处罚。当前，泌阳县纪委已经介入相关调查，将按照《意见》对上述二人进行处理。河南泌阳县纪委介入“3·22”矿难安监局长将免职安全健康与环境概述第13页南京致22死爆炸案

年7月28日早晨，位于南京市栖霞区迈皋桥街道南京塑料四厂地块拆除工地发生地下丙烯管道泄漏爆燃事故，共造成22人死亡，直接经济损失4784万元，对事故作出原因分析和责任认定。调查认为，因为个体拆除施工队私自组织开挖地下管道、现场盲目指挥并横蛮操作挖掘机挖穿地下管道，造成丙烯大量泄露，快速扩散后遇点火源引发爆燃，造成重大安全生产事故。栖霞区相关单位及责任人违反国家法律、法规和市、区两级政府相关要求，违规组织实施南京塑料四厂地块拆除工程，且在拆除过程中未推行安全监管工作职责，对横蛮施工未加阻止，对事故发生负有主要行政责任。按照相关要求，对18名事故责任人依法依纪进行严厉处理。其中，个体拆除施工队责任人邵殿军，南京塑料四厂地块拆除工程非法承接人之一董来荣，无证挖掘机驾驶员方强锋，栖霞区人大副主任、迈皋桥街道工委书记王江河，栖霞区迈皋桥街道主任施靖、栖霞区拆迁办主任朱广源，栖霞区拆迁办拆迁科科长王有道等7名涉嫌犯罪事故责任人被移交司法机关处理；给予栖霞区区长梁建才行政记大过处罚，栖霞区委书记臧正金党内警告处罚，栖霞区分管城建副区长周华山行政免职、撤消党内职务处罚，栖霞区迈皋桥街道副主任(分管安全生产工作)吴德双行政记大过处罚，栖霞区迈皋桥街道经济科副科长(分管安全生产工作)盛青行政记大过处罚，栖霞区住建局副局长刘家常行政记过处罚，栖霞区安监局副局长闵建平行政记过处罚，塑料四厂副厂长王侃免去副厂长职务、党内严重警告处罚，塑胶企业生产运行部副部长(主持工作)崔磊党内警告处罚，并给予经济处罚，塑胶企业副总经理吴义党内警告处罚，并给予经济处罚，南京烷基苯厂副厂长张树陆行政警告处罚。同时，责成南京市政府向省政府作出深刻书面检验。第1节安全管理—安全事故处理安全健康与环境概述第14页第1节安全管理—重大安全事故应急管理预防准备响应恢复图：应急管理动态过程安全健康与环境概述第15页第1节安全管理—重大安全事故应急管理基本任务组织营救控制危险源清理现场查清事故原因应急管理计划内容

P244，表6-3安全健康与环境概述第16页第2节环境保护—环境保护计划制订环境保护计划概念项目部门制订计划期内环境保护目标、环境保护项目和投资安排，以及对应政策、办法综合体系，其内容包含环境质量控制、污染物排放总量控制、污染治理与废物资源化、自然生态保护以及其它相关环境保护内容。制订环境保护计划要求环境方针要依据法律、法规要求；经过对生产加工全过程进行全方面分析，判定项目标环境原因；建立适当环境目标和指标；建立组织结构，确保方案实施；明确职责；明确方法和时间表。安全健康与环境概述第17页第2节环境保护—特殊污染防治大气污染防治《大气污染防治法》安全健康与环境概述第18页第2节环境保护—特殊污染防治水污染防治水污染防治技术办法：改革生产工艺重复利用废水；回收有用物质安全健康与环境概述第19页第2节环境保护—特殊污染防治噪声控制安全健康与环境概述第20页第2节环境保护—特殊污染防治噪声控制技术办法：降低声源噪声；在传音路径上降低噪声；控制受音者暴露程度。安全健康与环境概述第21页第七章项目人力资源管理

备注：以下内容参考了《项目管理知识体系指南（PMBOK）第四版》内容安全健康与环境概述第22页项目人力资源管理

在项目拥有全部资源中，人力资源是最主要、最根本资源，其它资源都要经过人力资源来发挥作用！安全健康与环境概述第23页项目人力资源管理“企”—“人”=“止”“企业唯一真正资源是人”----彼德。杜拉克项目标全过程缺乏不了“人”许多项目经理认为：有效管理人力资源是他们面临最为艰巨挑战安全健康与环境概述第24页项目人力资源管理包含组织、管理与领导项目团体各个过程。项目团体由为完成项目而负担不一样角色与职责人员组成。（图：项目人力资源管理各过程）项目人力资源管理输入：活动资源需求事业环境原因组织过程资产工具与技术：组织机构图与职位描述人际交往组织理论输出：人力资源计划制订人力资源计划输入：项目管理计划事业环境原因组织过程资产工具与技术：预分配谈判招募虚拟团体输出：项目人员分配资源日历项目管理计划（更新）组建项目团体输入：项目人员分配项目管理计划资源日历工具与技术：人际关系技能培训团体建设活动基本规则集中办公认可与奖励输出：团体绩效评价事业环境原因（更新）建设项目团体输入：项目人员分配项目管理计划团体绩效评价绩效汇报组织过程资产工具与技术：观察和交谈

项目绩效评定冲突管理问题日志人际关系技能输出：事业环境原因（更新）组织过程资产（更新）变更请求项目管理计划（更新）管理项目团体安全健康与环境概述第25页项目人力资源管理过程项目HR管理人力资源规划确定、统计并分配角色、职责、汇报关系，制订人员配置管理计划。项目团体组建项目团体建设取得完成项目所需要人力资源增强团体组员能力、提升其相互作用，从而提升项目绩效项目团体管理跟踪团体组员绩效、提供反馈、处理问题、协调变更事宜，以提升项目绩效。安全健康与环境概述第26页内容第1节项目人力资源管理计划单元1组织结构制订方法单元2工作分析方法单元3人力资源规划和开发方法单元4人员配置计划和管理单元5培训计划制订单元6绩效管理第2节组织建设单元1项目团体组建单元2项目团体发展阶段单元3激励标准和方法单元4组织组员冲突管理安全健康与环境概述第27页第1节项目人力资源管理计划作为项目管理计划一部分，人力资源计划是关于怎样定义、配置、管理、控制以及最终遣散项目人力资源指南。

单元1组织结构制订方法单元2工作分析方法单元3人力资源规划和开发方法单元4人员配置计划和管理单元5培训计划制订单元6绩效管理安全健康与环境概述第28页第1节项目人力资源管理计划—组织结构制订方法组织结构(OrganizationalStructure)

是指对于工作任务怎样进行分工、分组和协调合作。组织结构是组织全体组员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成结构体系。组织结构是企业流程运转、部门设置及职能规划等最基本结构依据。项目标组织结构能够看作战场上“排兵布阵”，就是确定、分配项目中角色、职责和汇报关系。概念：指项目组织基本架构，是对完成组织目标人员、工作、技术、信息所做制度性安排。

组织形式：职能型、项目型、矩阵型、事业部型项目角色和职责在项目管理中必须明确，不然轻易造成一项工作没人负责，最终影响项目目标实现。在不一样组织结构中，人们可能有不一样表现、不一样业绩，可能展现出不一样交际特点。安全健康与环境概述第29页第1节项目人力资源管理计划—组织结构制订方法执行主管ChiefExecutive职能主管FunctionalManager职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager职能主管FunctionalManager项目协调安全健康与环境概述第30页第1节项目人力资源管理计划—组织结构制订方法主要优点：职能部门为主体，资源相对集中，便于相互交流或相互支援。主要缺点：①当项目需由多个部门共同完成，而一个职能部门内部又包括到多个项目时，这些项目在资源使用优先权上可能会产生冲突，职能部门主管通常难以把握项目间平衡；②当项目需由多个部门共同完成时，各职能部门往往会更重视本部门工作领域，而忽略整个项目标目标，跨部门之间沟通比较困难。适用情况：规模小，以技术为重点。安全健康与环境概述第31页图：项目型组织结构第1节项目人力资源管理计划—组织结构制订方法安全健康与环境概述第32页第1节项目人力资源管理计划—组织结构制订方法优点：目标单一，决议速度快，结构简单灵活，易于操作。缺点：资源独占易造成资源浪费，项目转换期困难，各部门之间横向沟通少。适应情况：一系统包含多个相同项目，长久、大型、主要、复杂项目。安全健康与环境概述第33页图：矩阵型组织结构第1节项目人力资源管理计划—组织结构制订方法安全健康与环境概述第34页第1节项目人力资源管理计划—组织结构制订方法含义：职能式和项目式结合形式。纵横相交。优点：目标平衡，功效协调，防止资源重置。缺点：双重领导下二难，责任和功过界限不明确。适应情况：有多重目标，需要资源分享（物力、技术和人力等）。确保条件：信息处理能力强。安全健康与环境概述第35页第1节项目人力资源管理计划—组织结构制订方法总经理事业部（项目）经理事业部A市场部人事部事业部(项目)经理事业部B事业部(项目)经理事业部C总经理助理市场人事财务咨询部财务部生产部设计部市场部人事部财务部生产部设计部市场部人事部财务部生产部设计部图：事业部型组织结构安全健康与环境概述第36页第1节项目人力资源管理计划—组织结构制订方法适合用于：事业部制组织结构普通适合用于经营多样化，规模大，跨地域组织系统。优点：实施分权化管理，事业部成为一个比较完整经营系统，便于统一管理，独立核实，管理灵活性和市场适应提升；有利于总企业能从详细事物中摆脱出来，致力于重大问题研究，做好战略规划和发展决议；有利于发展产品专业化，将联合化与专业化结合起来。事业部制被看成是一个项目管理在其生命周期进程中进入“授权阶段”后，为处理越来越困难职能机构之间协调问题以及老总过多被日常事务缠身情况而采取。集中决议,分散经营.缺点：资源利用不充分企业整体利益不轻易协调安全健康与环境概述第37页第1节项目人力资源管理计划—组织结构制订方法组织形式职能式项目式强矩阵式事业部式项目经理权限很少或没有很高甚至全权从中等到大大全职人员%几乎没有85-10050--95100项目经理投入项目时间半时全时全时全时项目经理惯用头衔项目经理/项目协调员项目经理/计划经理项目经理/计划经理事业部经理行政人员投入项目时时少量全时

部分时间全时项目组织结构形式对项目标影响：安全健康与环境概述第38页第1节项目人力资源管理计划—组织结构制订方法项目管理组织结构设计标准权变式管理思想——组织战略、组织规模、组织技术、组织环境、组织生命周期项目管理组织结构设计方法

（1）将项目要负担任务按照目标一致性及高效性标准进行分解；（2）将分解得到很多工作进行合理有序分类；（3）将分类工作结合组织中人员、岗位要求、职责与权力以及信息管理需要，进行组织设计。组织结构制订方法和工具

（1）项目组织结构图模板：层级型、矩阵型和文本型；（2）类比借鉴（3）组织理论：阐述个人、团体和组织部门行为方式。（4）利益相关者分析。安全健康与环境概述第39页第1节项目人力资源管理计划—组织结构制订方法PM图层级型组织结构图（以图形方式自上而下地显示各种职位及其相互关系）安全健康与环境概述第40页责任分配矩阵(RAM)是一个将项目所需完成工作落实到项目相关部门或个人、并明确表示出他们在组织中关系、责任和地位一个方法和工具。它可确保任何一项任务都只有一个人负责，从而防止混乱。它将人员配置工作与项目工作分解结构相联络，明确表示出工作分解结构中每个工作单元由谁负责、由谁参加，并表明了每个人或部门在整个项目中地位。第1节项目人力资源管理计划—组织结构制订方法安全健康与环境概述第41页第1节项目人力资源管理计划—组织结构制订方法RACI图人员活动安妮本卡洛斯蒂娜埃德定义ARIII设计IARCC开发IARCC测试AIIRI图使用RACI格式责任分配矩阵（RAM）R=执行；A=负责；C=咨询；I=知情RAM一个例子是RACI。安全健康与环境概述第42页设计概要设计详细设计结构设计生产加工测试集成实现产品组织设计部生产部李华张海康立泰黄宏宋佳FFCFCCCCFCCCFF:负责C:参加

WBS—OBS责任矩阵安全健康与环境概述第43页

WBS项目经理土建总工机电总工总会计师工管处财务处计划协议处机电设备C协议处设计院咨询教授电力局水电部中技企业十四局大成企业设计●●●●

▲●□〇□□□招标者●●●●

●●

▲●〇□□□□施工准备▲●□□

〇□□

▲□采购〇□●□□●●▲□●●

施工

▲●□●●●●●

●

▲▲项目管理▲●●●●●●●●

●

□□责任矩阵

第1节项目人力资源管理计划—组织结构制订方法(▲负责〇审批●辅助△承包□通知)安全健康与环境概述第44页第1节项目人力资源管理计划—组织结构制订方法安全健康与环境概述第45页第1节项目人力资源管理计划—组织结构制订方法角色职责职权文本型：假如需要详细描述团体组员职责，就能够采取文本型。安全健康与环境概述第46页第1节项目人力资源管理计划—工作分析方法岗位设计案例P263工作名称：直接上级：直接下级：主要责任：占总工作时间百分比详细任务：频率详细任务：频率详细任务：频率详细任务：频率该岗位需要使用哪些特殊设备或工具该岗位与企业中其它岗位有哪些联络该岗位工作描述普通工作时间加班需求出差需求该岗位特殊条件或要求安全健康与环境概述第47页第1节项目人力资源管理计划—人力资源规划和开发方法人力资源规划概念人力资源规划内容晋升规划；补充规划；培训开发规划；调配规划；工资规划。人力资源规划方法人力资源总体规划和人力资源业务计划安全健康与环境概述第48页第1节项目人力资源管理计划—人员配置计划和管理人员配置计划概念（3H1W）何时（When）、多少人（Howmany）、什么样人（How）、何种方式取得（How）

为了清楚地表明对人员数量配置要求，我们经常会使用资源直方图，以下列图所表示。在此图中明确了在不一样阶段所需要项目人员数目。安全健康与环境概述第49页第1节项目人力资源管理计划—人员配置计划和管理13678425A4B2F2C2E3D2G3H4人力资源需求曲线依据项目时间网络图中对各项工作计划安排，统计并形象表示出各时间段项目所需人力资源数量曲线。它含有绘制简单、解读轻易特点，能够帮助我们制订人员配置计划及进行人员配置优化。安全健康与环境概述第50页人员配置计划内容

（1）人员招聘

（2）资源日历：按个人或小组来描述项目团体组员工作时间框架，并说明招聘活动何时开始。（工具：资源直方图）

（3）人员遣散计划：事先确定遣散团体组员方法与时间，对项目和团体组员都有好处，能够提升员工士气，也有利于减轻项目过程中或项目结束时可能发生人力资源风险。第1节项目人力资源管理计划—人力资源规划和开发方法高级设计师工作时间安全健康与环境概述第51页第1节项目人力资源管理计划—人员配置计划和管理项目人员取得与配置——“招兵买马”

在确定了项目组什么时候需要什么样人员之后，需要做就是确定怎样在适当时间取得这些人员，或者说开始“招兵买马”，这就是人员获取要做工作。人员获取需要依据人员配置管理计划以及组织当前人员情况和招聘通例来进行。项目中有些人员是在项目计划前就明确下来，但有些人员需要和组织进行谈判才能够取得，尤其是对于一些短缺或特殊资源，可能每个项目组中都希望得到，怎样使你项目组能够顺利得到，就需要经过谈判来实现。谈判对象可能包含职能经理和其它项目组组员。另外有些人员可能组织中没有或无法提供，这种情况下就需要经过招聘来取得。

详细方法：（1）协商（2）事先指派（3）暂时雇佣（4）虚拟团体：含有共同目标、在完成角色任务过程中极少或没有时间面对面工作一群人。电子通信工具如电子邮件、电话会议、网络会议、视频会议等，使虚拟团体成为可行。在这么团体中，沟通显得尤为主要。安全健康与环境概述第52页第1节项目人力资源管理计划—培训计划制订

假如预计到团体组员不具备所要求能力，则要制订一个培训计划，并将其作为项目标组成部分。培训概念和需求分析培训方法编制培训计划培训评定内容与方法安全健康与环境概述第53页第1节项目人力资源管理计划—绩效管理需要明确考评、奖励标准和事先确定奖励制度，来促进并加强团体组员优良行为。应该针对团体组员能够控制活动和绩效进行认可与奖励。绩效考评机制绩效考评范围和内容绩效考评程序建立绩效管理制度安全健康与环境概述第54页第2节组织建设建设项目团体是提升工作能力、促进团体互动和改进团体气氛，以提升项目绩效过程。包含组建团体、管理和维持团体两个部分。在这个过程中，项目经理应该含有建立、建设、维护、激励、领导和鼓舞项目团体能力，以实现团体高效运行，并实现项目目标。团体协作是项目成功原因，而建设高效项目团体是项目经理主要职责之一。项目经理应创建一个促进团体协作环境。项目经理应经过提供挑战与机会、提供及时反馈与所需支持，以及认可与奖励优异绩效，来不停激励团体。经过开放和有效沟通、在团体组员中建立信任、以建设性方式管理冲突，以及勉励合作型问题处理和决议制订方法，能够实现团体高效运行。项目经理应该要求管理层提供支持，并对相关干系人施加影响，方便取得建设高效项目团体所需资源。安全健康与环境概述第55页第2节组织建设详细讲授内容以下：

单元1项目团体组建单元2项目团体发展阶段单元3激励标准和方法单元4组织组员冲突管理建设项目团体目标包含：提升团体组员知识和技能，以提升他们完成项目可交付结果能力，并降低成本、缩短工期和提升质量；提升团体组员之间信任和认同感，以提升士气、降低冲突和促进团体协作；创建富有生气和凝聚力团体文化，以提升个人和团体生产率，振奋团体精神，促进合作，并促进团体组员之间交叉培训和辅导，以分享知识和经验。安全健康与环境概述第56页第2节组织建设—项目团体组建把含有共同目标、在完成角色任务过程中一组人员组织到一起工作团体建设方式。项目团体组建结果：1、项目人员分配到位；2、资源可利用情况；3、更新后人员配置计划。安全健康与环境概述第57页第2节组织建设—项目团体发展阶段例：刘光是一个项目经理，他着意于建立项目团体，他认为既然项目团体组员有共同目标，而且含有项目所需要技术，关键是愿意为项目作出自己最大贡献，那么在建立了团体后就要充分授权，让团体组员取得最大自主权。然而他发觉在项目一开始就碰到麻烦，甚至连团体也建立不起来，小组组员各自为政，尤其是当项目中间进来新组员时，更是乱上加乱。您说刘先生应该采取什么类型领导格调？安全健康与环境概述第58页第2节组织建设—项目团体发展阶段发展阶段特点管理格调组建期初来乍到，不清楚、不了解指导型疑问期新鲜感消失，开始怀疑影响型规范期开始相互信任，调整各自工作习惯和行为参加型成熟期稳定、有序授权型收尾期不确定性、不安关心型某个阶段连续时间长短，取决于团体活力、团体规模和团体领导力。项目经理应该对团体活力有很好了解，方便有效地率领团体经历这些阶段。作为被领导者，我们无法选择领导，但我们能够适应领导。作为领导者，知人善任是合格领导者最主要品质之一。我们学习人力资源管理关键点是知道人力资源管理基本原理，知道怎样做好项目经理也知道怎样发挥团体力量做好项目组普通人员。安全健康与环境概述第59页第2节组织建设—补充项目团体建设其它工具与技术1、人际关系技能。

被称为“软技能”，对团体建设尤其主要。经过了解项目团体组员感情、预测其行动，了解其后顾之忧，并尽力帮助处理问题，项目管理团体可大大降低麻烦并促进合作。同情心、影响力、创造力及小组协调力等，对管理项目团体都有主要作用。2、培训。

培训包含意在提升项目团体组员能力全部活动。培训能够是正式或非正式。培训方式包含课堂培训、在线培训、计算机辅助培训、在岗培训（由其它项目团体组员提供）、辅导及指导。应该按照人力资源计划中安排来实施预定培训，并依据项目团体管理过程中观察、会谈和项目绩效评定结果，来开展必要计划外培训。3、团体建设活动。目标是帮助各团体组员愈加有效地协同工作。团体建设活动能够是正式会议，也能够是为改进人际关系而设计、在非工作场所所专门举行体验活动，等等。4、基本规则。制订基本规则，对项目团体组员可接收行为作出明确要求。尽早制订并恪守明确规则，可降低误解，提升生产力。对基本规则进行讨论，有利于团体组员相互了解对方主要价值观。规则一旦建立，全体项目团体组员都必须恪守。5、集中办公。6、认可与奖励。安全健康与环境概述第60页第2节组织建设—激励标准和方法例：杨森这几天一直很焦虑，因为他以为项目组组员工作主动性并没有期望那样高。他以为现在项目组组员工资、奖金及工作环境在同行业中算得上第一流了，但似乎并不满意，他真不知道在员工主动性调动上他还能相处什么新“招术”？他想问员工“你们真正想要什么？”。你能为他出些“点子”吗？安全健康与环境概述第61页第2节组织建设—激励标准和方法动机过程和需求理论安全健康与环境概述第62页第2节组织建设—激励标准和方法马斯洛需要层次理论

王力是一位由部队转业项目经理，他以为理想动力是巨大，他以为他过去就是在追求理想动力下努力工作。他在管理中勉励员工树立远大理想，惯用一些英雄人物如铁人王进喜等等教育员工，然而收效并没有预想大，你能说出为何吗？安全健康与环境概述第63页第2节组织建设—激励标准和方法生理需要安全需要社交需要尊重需要自我实现需要人们行为受到一系列需求引导和刺激。每个层次需求以它上一个层次需求满足为先决条件。高层次需求比低层次需求更主要，即使低层次需求比高层次需求更紧迫。生理、安全、社会、自尊是基本需求。而自我实现需求是最高层次需求，只有满足了人基本需求以后，人们可能去追逐更高层次需求。已经满足了需求就不再是激励原因安全健康与环境概述第64页赫茨伯格双原因理论

邱晨是一家软件企业经理，他深知“民以食为天”道理，不停提升员工待遇，如工作环境质量改进、工资、福利水平提升，等等。不过他还是发觉员工并没有他预期满意水平。这是为何？第2节组织建设—激励标准和方法安全健康与环境概述第65页第2节组织建设—激励标准和方法保健原因是指那些与人们不满情绪相关原因。只能消除职员不满，还不能使职员变得非常满意，也不能激发其主动性。激励原因是指那些与人们满意情绪相关原因，能够激励职员主动和热情，从而提升一个人工作效率原因。造成工作不满意全部原因中：保健原因占69%，激励原因占31%；造成工作满意全部原因中：保健原因占19%，激励原因占81%。

满意对立面不是不满意，而是没有满意不满意对立面不是满意，而是没有不满意安全健康与环境概述第66页第2节组织建设—激励标准和方法

安全健康与环境概述第67页第2节组织建设—组织组员冲突管理项目管理团体负责：观察团体行为；

管理冲突；处理问题；评定团体组员绩效；为组织绩效判定提供依据；为组织数据库增加新经验教训。安全健康与环境概述第68页第2节组织建设—组织组员冲突管理冲突概念破坏性冲突建设性冲突冲突类型、表现形式、范围和强度冲突原因分析处理冲突方法

协商、折中、强制、迁就、回避安全健康与环境概述第69页第2节组织建设—组织组员冲突管理高高低低折中迁就关心对方利益关心本方利益协商回避强制安全健康与环境概述第70页第八章项目沟通管理

安全健康与环境概述第71页沟通管理主要性许多教授认为任何项目标成功最大威胁是沟通失败。在项目管理中，沟通是不可忽略。项目经理最主要工作之一就是沟通，通常花在这方面时间应该占到全部工作75%～90%。良好交流才能获取足够信息、发觉潜在问题、控制好项目标各个方面。安全健康与环境概述第72页项目沟通管理项目沟通管理识别干系人沟通计划公布信息绩效汇报项目干系人管理识别全部受项目影响人员或组织，并统计其利益、参加情况和对项目成功之影响力过程。确定项目干系人信息需求，并定义沟通方法过程。按计划向干系人提供相关信息过程。搜集并公布绩效信息（包含状态汇报、进展测量结果和预测情况）过程。对沟通进行管理，以满足项目干系人需求，并与项目干系人一起处理问题。项目沟通管理包含为确保项目信息及时且恰当地生成、搜集、公布、存放、调用并最终处置所需各个过程。安全健康与环境概述第73页第1节项目沟通计划项目沟通计划概念（4W1H）谁需要信息（Who）、需要什么信息（What）、何时需要（When）、信息公布方式（How）、由谁公布信息（Who）安全健康与环境概述第74页第1节项目沟通计划—项目利益相关者分析项目利益相关者分析项目干系人（项目利益相关者）是指主动参加项目，或其利益可能受项目实施或完成主动或消极影响个人和组织，如客户、发起人、执行组织和公众。他们也可能对项目及其可交付结果施加影响。干系人分析是系统地搜集和分析各种定量与定性信息，方便确定在项目中应该考虑哪些人利益。经过分析，识别出干系人利益、期望和影响，并把它们与项目标目标联络起来。有利于了解干系人之间关系，方便利用这些关系来建立联盟和合作，从而提升项目成功可能性。大多数项目都有为数众多干系人。因为项目经理时间有限，必须尽可能有效利用，所以应该按干系人利益、影响力和参加项目标程度对其进行分类，方便制订管理策略。这么，项目经理就能集中精力处理那些主要关系，确保项目成功。安全健康与环境概述第75页第1节项目沟通计划—项目利益相关者分析令其满意重点管理监督（花最小精力）随时通知高低高低利益权力安全健康与环境概述第76页第1节项目沟通计划—项目利益相关者分析分析后结果（输出）：1、干系人登记册。它包含已识别干系人全部详细信息，包含：基本信息：姓名、在组织中职位、地点、在项目中角色、联络方式。评定信息：主要需求、主要期望、对项目标潜在影响、与生命周期哪个阶段最亲密相关。干系人分类：内部/外部，支持者/中立者/反对者等。2、干系人管理策略。干系人分析矩阵。干系人干系人在项目中利益影响评定取得支持或降低障碍潜在策略安全健康与环境概述第77页沟通模型编码：把思想或想法转化为他人能了解语言；噪声：干扰信息传输和了解一切原因（如距离、新技术、缺乏背景信息等）；通道（媒介）：用来传递信息方法；解码：把信息还原成有意义思想或想法。第1节项目沟通计划—编制项目沟通计划安全健康与环境概述第78页第1节项目沟通计划—编制项目沟通计划信息编码行政公文；计划协议会议纪要（备忘录）调查汇报（调研汇报）总结汇报等等安全健康与环境概述第79页沟通方法

交互式沟通：在双方或多方之间进行多向信息交换。这是确保全体参加者对某一话题达成共识最有效方法，包含会议、电话会议、视频会议等。

推式沟通：把信息发送给需要了解信息特定接收方。这种方法能确保信