人力资源管理驱动企业

人力资源管理驱动企业管理变革升级

2006年12月10日

金蓝盟HR方略助您走向成功

1今日议题一、企业变革势在必行二、人力资源管理体系构建思路三、泓淋电线的人力资源现状四、工作分析是基石五、培训体系是拉力六、本期作业2今日议题一、企业变革势在必行3中国企业家面临成功惯性思考的挑战——对市场环境和竞争格局变化缺乏充分的认识和分析（煮青蛙的故事）。案例：中外企业家的忧患意识——任正非——“华为的冬天”到“巨大中华的冬天”张瑞敏——永远是战战兢兢、如履薄冰比尔·盖茨曾经告诉他的微软，要时刻怀有“距离破产只有18个月”的危机感,INTEL的格鲁夫称，只有偏执狂才能生存。

生于忧患死于安乐5问题的提出很多企业在现实中面临的问题：(总经理)基于战略的郁闷即：人力资源管理与企业战略脱节，企业人力资源系统难以支撑企业战略目标的实现，难以形成企业核心能力的源泉；人力资源的战略理念在天上飘，但人力资源管理能力在地上缓缓移动。找到金蓝盟6勤于内耗而非攘外：围绕权力和利益明争暗斗，管理者决策的基础不再是企业的战略实施和业务发展的需要，而是个人利益，导致目标分散、协调困难、相互刁难的问题给企业的发展带来了巨大的内耗。企业里会出现四种主管7问题型企业在管理方面的实质外在表现——人：忙乱不堪攻击抱怨能力封顶事：职能不清效率低下内耗严重实质是人的问题，是综合管理的问题不是责任感不是积极性不是上进心是管理平台的问题是游戏规则的问题是制度安排的问题9成长型企业的对策——

必须要步入成熟思想要渐熟模式要催熟人才要成熟保障目前经营护航未来发展管理模式10企业再造能给泓淋带来什么

团队提升——观念转变技能转移主动提高管理有序——搭建管理平台沉淀管理模式激发管理活动经营顺畅——经营是钱耙子，管理是钱匣子管理的三个层次管理保障经营11两个整合——组织整合盘点——组织架构部门设置要求：满足目前满足未来再造——画上框：合理化/高效化/严格化切成块：连成线：流程13团队整合团队成员动起来能者上平者让庸者下两个机制建起来动力机制压力机制绩效考核搞起来有组织有标准有方法14三个规范生产管理模式品质－组织流程方法核查效率－测算控制改进物流－确定物流标准掌控物流节点关注物流动态成本－改善体系控制体系15三个规范人力资源管理模式五系－选育用留汰六定－定职定岗定人定流程定标准定考核17具体部署打造管理平台，明确组织机构建立规范模式，理顺业务流程明确发展定位，塑造核心理念强化执行能力，固化行为习惯18今日议题二、人力资源管理体系构建思路19基于战略和能力的企业人力资源运行系统构建四大机制牵引机制激励机制约束机制竞争淘汰机制六大系统基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基于任职资格的职业化行为评价系统、基于KPI指标的考核系统、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统四大支柱机制制度流程技术一个核心价值评价与价值分配（考核与薪酬）最高境界文化管理21人力资源六大运行系统1.基于战略的人力资源规划系统：战略决定人力资源的配置、储备和开发，根据企业发展战略确定自身的人力资源开发和规划，首先确保主业人才队伍的稳定和提高，不断加大其他相关专业人才的培养、储备和开发，制定内部人才培养与外部人才引进计划，为企业未来向更广阔的行业挺进奠定坚实的人才基础。2.基于素质模型的潜能评价系统：企业从组织战略、客户需要和竞争要求出发，对各类职位高绩效员工的内在素质进行深入分析，总结各类员工的成功素质模型。以素质模型为基础，建立相应的人才招聘和选拔标准，真正做到选合适的人到合适的岗位，人尽其才，充分发挥人的潜能，建立人才竞争优势。3.基于任职资格的职业化行为评价系统：企业的任职资格标准是对高绩效员工行为的分析、总结和提炼，源于工作，并牵引员工不断进步。通过任职资格标准的建立及资格认证，开放多条职业通道,为员工晋升与薪酬调整提供决策依据.4.基于KPI指标的考核系统：企业建立分层分类的关键绩效评价体系，高层领导采用述职报告制度，中基层员工采用季度绩效考评制度，操作层员工采用月度测评制度。绩效目标的设立源于企业的战略目标和职位的责任，对中高层领导的考核更强调结果指标，对中基层管理者的考核更强调行为过程，考核结果与员工的分配和晋升挂钩。5.基于业绩与能力的薪酬分配系统：企业实行业绩与能力导向的薪酬分配制度，员工的收入直接取决于员工对企业的贡献。企业承诺，只要员工的付出和投入有价值，就一定能够获得合理的回报，贡献越大，回报越高。6.基于职业生涯的培训开发系统：企业鼓励员工进行职业生涯设计，并提倡立足本职岗位规划自己的事业远景，每一个岗位的工作都是完成自己事业目标的一个步骤。企业人应根据事业规划加强自学，结合岗位不断提高自己的能力和素质；企业将针对员工的职业生涯制定多样化的职业培训和开发课程，帮助员工提高终身就业能力。22今日议题三、泓淋电线的人力资源现状——人力资源管理的空白状态23人力资源管理和机构设置方面存在的问题组织机构的设置不够合理，某些部门职责界定不清，不能适应业务快速发展的需要；组织内的的部门功能界定不明确，导致某些职能出现空白或重叠，职、责、权不对称；课组建制有些臃肿，组织层级多，而对工作考核的标准不明确、导致真正能干的人不多，管理费用居高不下；“人治”多于“法治”，管理靠本能和个人直觉，人才竞聘选拔制度建设滞后；企业难以吸引和留住人才，员工缺乏工作热情，部分员工人心涣散；收入分配的依据不合理，与承担的责任、岗位要求以及工作业绩挂钩不明确，存在吃大锅饭的现象；缺乏对人才的长期培养机制，员工向上的职业发展通道不畅，感到难以看到事业前程；人才的选拔、任命、晋升等缺乏科学依据，主观因素太大；员工竞争活力不足，缺乏具有凝聚力的企业文化。25为什么要实施竞聘上岗搭平台，造人才人人是人才，赛马不相马能力不同，职务不同，收入不同真正实现高职、高薪、高兴Hecan,shecan,whynome？今天泓淋的人才标准：心态、能力、可塑性26要达到的目标构建新的组织架构，界定各部门的职责，形成“工作标准明确，执行程序清晰、管理职责到位，信息反馈流畅，考核控制完善”的新型企业经营管理体系；通过梳理管理流程，逐步形成新的管理运营模式；明确各部门、各岗位的职责定义，建立起新的绩效考核评价体系；在公司建立起一个“晋升凭能力，收入看业绩、奖罚看指标”优胜劣汰的人才选拔竞争机制；使企业人员精干，效率提高，管理成本下降，员工工作效果和工作热情普遍提高，人才流失率下降，企业凝聚力加强，在企业内建立一个激励与竞争相结合的工作环境，有利于人才的吸引和长期发展。29今日议题四、工作分析是基石——工作分析是企业人力资源管理体系搭建的基础平台，职位说明书是人力资源管理的基础性文件。30部门职能定位部门职能就是考虑部门所要发挥的作用以及所扮演的角色部门职能定位常常会因为各种原因进行调整职能调整直接影响到业务流程、部门职责以及职位说明书31流程的梳理简单地说，流程就是做事情的顺序；业务流程回答的是一项任务在组织内如何完成的问题；流程是整合组织各项资源和部门，完成某一任务（或目标）而进行的一系列逻辑相关的活动，是纵向分工与合作体系,有明确的输入与输出流程无处不在，每天都在我们身边发生：病人看病流程：生病、挂号、就诊、开方、划价、交钱、取药、服药、康复消费者购物流程：购买欲望、购前挑选、付款购买、使用商品、购后感受企业报销的流程：填写报销单、部门领导审批、财务部门责任会计核对（预算、发票、部门领导签字）、财务主任在授权范围内审批（授权外报再上一级领导，在其授权范围内再审批）、企业最高财务领导人签字、出纳付款、会计入帐招聘流程：部门提出用人需求、人力资源部做计划、报批、组织招聘、甄选、各用人单位确定32部门职责的编制根据业务流程，将流程的职责落实到具体的部门，就是部门职责部门职责的编制需要清晰界定相应部门在流程中承担的准确任务33各部门职位体系建设根据各部门职能，对各部门职位进行规划；对各职位名称进行规范；各部门反馈意见；与主管领导及各部门交流并最终确认34编制各部门职位的职位说明书根据各部门职责编制各职位说明书；职位说明书制定的原则是直接上级为下属制定职位说明书。职位说明书实际上是传递了上级对下级的期望和要求，并且职位说明也要定期根据公司业务和战略的变化而不断更新和修订，所以说为下级制定职位说明书也是管理者的一项职责，同时也有利于规范管理；职位说明书包括职位名称、所在部门、报告关系、职位基薪等级、职位编号、编制日期、职位概要、职位位置、任职资格（资历、所需资格证书、知识技能要求、能力要求、素质要求）、工作联系、职业通道、职责要求、关键绩效指标（KPI）、签字确认。35

对企业各类岗位或工作的性质、任务、程序、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位或工作应具备的技能、责任和知识等资格条件所进行的系统分析和研究，并制定出岗位规范和工作说明书等人事文件的过程。

通过工作分析可以确定某一工作的任务和性质是什么，哪些类型的人适合从事这项工作。

什么是工作（岗位或职位）分析：

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1）选拔和任用合格的人员，公平就业；

2）制定有效的人事预测方案和人事计划；

3）设计积极的人员培训和开发方案；

4）提供考核、晋升和作业的标准；

5）提高工作和生产效率；

6）建立先进、合理的工作定额和报酬制度，同工同酬，合理差距;

7）改善/改进工作设计和优化劳动环境；

8）加强职业咨询和职业指导（职业生涯规划）；

9）岗位评价的基础。

工作分析的作用

37工作分析主要目的和侧重点1）为空缺岗位招聘员工——工作职责和任职要求。2）确定绩效考核的标准——绩效考核的标准、衡量每一项工作任务的标准。3）确定薪酬体系——对岗位的量化评估。4）培训与开发——每一项工作任务应达到的要求内容和水平上。目的不同，工作分析的侧重点也不同38

工作分析的基本方法

观察法

面谈法

工作日志法（员工记录法）

典型事件法

（CRITICALINCIDENTTECHNIQUE，CIT）

工作实践法

问卷调查法

综合方法

39金蓝盟六定法六定定职：职能描述定岗：岗位描述定人：素质测评定标准：“干的好、一般、差”怎样—薪酬分配定流程：工作流程、检查关键点、关键岗位定考绩：绩效考核40今日议题五、培训体系是拉力——企业可持续发展的核心在于员工的核心专长和技能的持续提高41培训改进效果评估需求调研培训实施培训计划提升任职能力讲师队伍课程体系关键职位、关键知识与关键技能1、设计思路建立培训管理体系422、设计步骤培训管理体系建立以提升任职能力为核心的培训管理体系进而提升业绩达成目标设计内容主要活动1、培训管理调研2、设计培训管理解决方案3、设计培训管理制度/流程4、设计培训管理手册5、设计培训课程体系6、设计讲师队伍管理办法7、制作2007年度培训计划建立培训管理体系43企业员工应具备的专业技能人员类型职能专业技能高级管理人员一般管理人员技术人员制定战略决策连接高层管理者和生产者之间的纽带技术发明、设计、创新改造战略管理、经营过程控制、企业组织管理、组织行为学、心理学、社会学、人际沟通、管理方式的改变、人才培养等管理学基本知识、运作管理、时间管理、管理沟通、项目管理、管理能力开发、辅导员工制订和完成计划等新员工：本企业和本行业的现有生产工艺、技术设备老员工：本行业的最新技术、设备和发展趋势一线工人操作者、生产者掌握作业内容、对各个细目进行分析学习新的工作方法，掌握新机器设备的操作方法，了解新产品新工艺等44基层管理人员的培训提供