生产运营管理MBA课件

生产运营管理第一章生产管理概论【引例：一家消费公司中问题的确定】1.企业生产经营的目的——营利P＝S－C增加利润的途径：优质优价扩大销量降低生产经营成本【示例：增加利润的基本途径】某企业今年的销售额是1亿元，其中物料成本占60％，人工成本占15％，税前利润为10％。该企业希望明年的税前利润能增加100万，即从现有的1000万增加到1100万。问：有哪些途径可选？每种途径对现状的改变幅度是多大？工商管理的演变40～50年代：供不应求生产管理（Production）60年代：供过于求市场营销管理70年代：兼并风潮财务管理80年代：环境动荡战略管理90年代：运作管理（Operation）：企业作业系统的机能与素质2.生产管理的功能

——对生产系统的计划、组织、指挥、协调和控制生产系统：

反馈产品物流资金流信息流生产系统的功能目标：QCD(质量、成本、交付)FSI(柔性、服务、创新）输入生产转换输出第二章生产过程和生产类型1.生产过程的组成：【资料2—1，2—2】广义：

产品

狭义：基本生产过程：劳动过程＋自然过程工艺过程＋非工艺过程【案例：教材P23：大众汽车维修站】生产技术准备过程辅助生产过程基本生产过程生产服务过程3.企业的生产类型：按市场需求分：MTS；MTO按生产工艺分：V型；A型；T(X)型按生产连续程度分：连续生产；间断生产按工作专业化程度分：大量；成批；少量【资料2—3：生产类型的技术经济特征比较】产品生命周期与生产类型的关系产量CDBA0时间MTOMTSMTO4.改变企业生产类型的途径专业化生产和协作（集中生产优势产品）产品系列化、零件标准化和通用化工艺过程典型化（同类集中生产）加强计划工作和订货管理【资料：案例1、案例2】

2.空间组织——生产的布局（1）选址【游戏：音乐票的派发】物质因素成本因素行为因素【案例：教材P120：东方旅游车公司的搬迁】（2）厂区布置原则：总体与系统原则

生产单位：基本生产单位辅助生产单位生产服务部门生产技术准备部门时间、空间充分利用原则顺利流通原则安全可靠原则弹性原则方法模板布置法【资料3－1：服务业企业的平面布置】生产活动相关图法【资料3－2】物料流向图布置法3.时间组织——生产的衔接作业时间（1）生产周期多余时间无效时间（2）生产过程的职能改性移动（3）生产流程图解法——七何四巧法流程图【资料3－5】

作业移动检验等待储存

七何（5W2H）：whatwhywhowhenwherehowtodohowmuch四巧（ECRS）：消除合并调整简化【练习】面条制作流程【资料3－6】（4）零件的加工移动方式顺序移动方式：T0＝n∑ti平行移动方式：Tp＝∑ti+(n-1)tL平行顺序移动：Tpo＝n∑ti－（n-1)∑tsj

【示例：n=4,t1=10分,t2=5分,t3=20分,t4=15分】【练习：习题2】

（4）流水线的设计技术设计组织设计确定节拍：r=F/Q工序同期化：ti=nr【练习：习题3】单一品种流水线的组织设计【资料4－2】多品种流水线的组织设计可变流水线混合流水线——生产比倒数法【资料4－3】单一品种流水线的组织设计（例：节拍r=5.2分钟)原工序号1234567工序时间7.03.45.87.22.03.75.9工步号123456789101112工步时间2.13.21.73.41.93.94.03.22.03.72.33.6工作地数2112111新工序号12345新工序时间5.35.19.85.29.6工作地数112122.成组技术（GT）——多品种小批量生产的组织形式（1）概念及原理着眼点：零件原理：零件的相似性批量概念：叠加批量（2）零件成组的依据【资料4－4】各种类型的零件在机器产品中都有一定的出现率

（即零件类型存在着稳定分布的特性）机器产品中，零件的结构和尺寸的分布有一定的范围

（三类零件：A类复杂件5％；B类相似件75％；C类标准件20％）第五章网络计划技术1.起源与发展：甘特图网络图——网络图的特点：反映工程全貌揭示各分活动之间的内在逻辑关系指出主要矛盾线（关键路线）可以进行计划和优化起源于美国：CPM与PERT中国：60年代推广，统称为“统筹法”2.网络图的构成：结点：活动（作业）：虚活动：－－路线：起点终点3.网络图的绘制

任务的分解与分析画图顺推法逆推法编号5.网络图的优化时间优化【示例：月亮王】（见下页）时间－成本优化【练习：习题5、6】时间－资源优化【练习：习题7】【示例：月亮王】路易十世把你抓为俘虏，要求你为他的城堡加三个新地牢而作计划。小地牢很难设计（12周），但容易建成（1周），中地牢是典型的设计（5周）和施工（6周），大地牢容易设计（1周），但很难建成（9周）。你有一个设计师和建筑师，你的设计师不会建造而建筑师不会设计。问：给路易的城堡增加三个地牢的最短周期是多少？示例：时间－成本优化某工厂接受一批产品订货，原计划48天交货，现因客户需要，要求提前6天交货。若能实现，客户愿追加1000元货款，试为该厂作生产决策。活动ABCDEFGIJK紧后活动BEFDFIGIGJKK--活动时间5128855820106极限时间59755561484费用率025751500012050130150示例：时间－资源优化

A[9]4H[1]42B[3]E[8]232C[6]

D[4]G[2]32F[7]2【练习：习题7：时间－资源优化】某工程队有抹灰工75人，现接受一项室内装修工程，原工期为9天，在现有抹灰工的条件下，问能否提前1天完工？（注：[]内表示所需抹灰工的人数）[25]②A:顶板抹灰（抹灰工）A3B：墙面抹灰（抹灰工）

B[50]⑤C：墙面预制板安装（瓦工）

91C[0]E[10]4D：门窗安装（木工）

D[0]③④E：门窗装修（抹灰工）

2第六章生产计划生产计划的层次长期计划（3～5年）中期计划（18个月～3年）短期计划（1年）——年度生产大纲生产进度表（季/月/周….）——生产作业计划2.生产计划的指标（1）品种产品的外延概念产品和工艺技术的选择核心能力多元化——核心能力的扩张新产品开发的动力模式技术导向型（创造市场）市场导向型（适应市场）产品开发流程——并行工程（见下页）产品进出市场策略（与营销配合）产品设计开发：并行工程

成本CBA

B’A’O概念设计制造时间（2）质量质量是设计出来的！质量是生产出来的：工作质量产品质量质量是管理出来的！（3）产量——合格产品的数量（4）产值总产值商品产值净产值3.生产计划的编制（1）原则以销定产（按需生产）——需要合理利用企业的生产能力——可能（2）生产计划指标的确定收集信息，进行：需求分析/资源分析/能力分析平衡试算平衡试算生产指标之间的平衡质量利润：合适的质量产量利润：量本利分析（保本图）——单品种线形规划——多品种【例题:某玩具厂的生产决策】生产产品A产品B产品限制条件制造装配4小时6小时6小时4小时120小时60小时利润120元/件70元/件maxP生产任务与生产能力的平衡生产能力的概念：设计能力/现实能力/最大能力生产能力的决定因素：M＝T有效×S/t生产能力的计算：设备组车间企业【练习：习题8】生产能力与生产任务的平衡：η=计划产量/生产能力能力战略：大步扩张与小步扩张确定合适的生产能力（见下页）生产能力的转换（见下页）学习曲线（经验曲线）合适的生产能力

成本0产量生产能力的转换(品种转换)产量

现有能力ABC0时间M0t1t2学习曲线t/c/不良品率0产量学习曲线的规律：y=x0•cª

y:学习效果（平均工时/成本）

x0:第一批产品的工时（成本）

c：工时（成本）递减率

a:（Q累计/Q1）=2ª【示例】某公司现已生产150千件A产品，每千件累计平均工时为100小时，工时递减率为80％。若再生产450千件，问生产这450千件产品需花多长时间？3.生产计划的编制阶段式编制滚动式编制：实施计划准备计划近细远粗预定计划第七章生产作业计划1.生产作业计划的内容：空间上细分（车间/工段/小组）生产计划时间上细分（月/旬/周/日/班）计划单位上细分（部件/零件/工序）2.生产作业的期量标准期——时间（生产时间/投入产出时间/生产间隔期/生产提前期）量——数量（生产批量/在制品数量）（1）大量生产期量标准的制定节拍生产节拍：r=T有效/Q计划工序节拍：ri=ti/si节奏＝节拍×运输批量标准计划（流水线标准工作指示图表）连续生产流水线标准计划【资料7－2】间断生产流水线标准计划【资料7－1】看管期：Ti=Q看×ti

Ti≤T看：Si=1Q看=T看/rTi>T看：Si>1劳动组织（工作任务的安排）Z工艺=Σ(Si•Qi)在制品占用量定额Z运输=(m-1)Q运

Z周转ZT=T•S前/t前－T•S后/t后(线内)Z线间=T/r供－T/r需【资料7－3】Z保险=Σ(T消/ti)【练习：习题10】（2）成批生产期量标准的制定批量＆生产间隔期：Q批=T间隔×Q日最小批量法：Qmin=t调/（ti•ε）

【练习：习题9】确定批量的方法经济批量法：Q*=√2SD/I

（最小费用法）以期定量法生产周期生产提前期在制品占用量：Z车间=T周/T间隔×Q批3.生产作业排序树图寻优法n种产品在1台设备上加工的顺序：t1≤t2≤t3

n种产品由两台设备加工的排序——约翰逊两机系统法两种产品由n台设备加工的排序——干扰图法n种产品由m台设备加工的排序——假想两机系统法m项任务分派给n个人完成——匈牙利法则【练习：习题11】4.生产控制

——为保证实际结果与计划目标相一致所采取的一系列管理活动的总称。控制程序图（见下页）控制的条件：控制标准差异值纠偏措施控制的分类（见下页）控制的程序组织实施实施结果检测检测值与控制标准比较分析研究产生差异的原因采取措施纠正偏差差异值检测值控制标准计划目标控制的分类及其内涵输入：资源指令计划指标：品种产量质量工时定额设备台时定额材料消耗定额目标成本输入输出生产转换过程信息反馈信息反馈先导控制反馈控制现场控制输出：产品信息实际完成：品种产量质量实用工时实动台时实耗材料实际成本第八章生产管理方法的改进1.从MRP到供应链管理【资料8－1】