房地产公司开发部组织结构诊断报告

ZZ集团企业房地产开发部

组织结构诊疗汇报

8月机密3/10/2023房地产公司开发部组织结构诊断报告第1页主要说明此次汇报为中期汇报，全部观点均非最终止论3/10/2023房地产公司开发部组织结构诊断报告第2页项目进程第1-3天07/23-07/25第4-6天07/26-07/28第7-12天07/29-08/03第13-24天08/04-08/15资料搜集内部研讨高层访谈内部研讨问卷设计中期汇报汇报访谈阶段中层访谈：66人次；高层访谈:13人次；外部访谈：7人次，电话访谈：15人次；其它人员：10人次共计：111人次撰写汇报高层访谈：6人次；中层访谈：12人次汇报第29天08/20高管交流问卷发放问卷分析汇报初稿成形第25-28天08/16-08/19内部汇报中期汇报形成中层人员访谈资料搜集外部调研3/10/2023房地产公司开发部组织结构诊断报告第3页导读提议业务流程诊疗职能、职责诊疗管理与组织诊疗总论3/10/2023房地产公司开发部组织结构诊断报告第4页ZZ集团开发部经过发展已经初具规模，面临着良好内外部机遇，开发部必须开始新一轮创业开发部开发面积1988年成立ZZ集团开发部利用“ZZ”品牌优势和发挥规模效应，企业快速成长。受国家宏观调控影响“货币从紧”政策规范房地产市场大力发展住宅建设申奥成功扩大了投资需求住宅产业将成为新经济增加点企业制改造方案取得ZZ集团同意1988199719981999年份开发部发展历程成长久低潮期复苏期二次发展期19961995199419931992199119901989稳定时3/10/2023房地产公司开发部组织结构诊断报告第5页开发部过去成功主要是取决于抓住了房地产市场良好发展机遇和依靠ZZ集团大力支持开发部职员认为企业过去取得成功原因资料起源：调查问卷伴随市场经济推进和开发部企业制改造完成，开发部从ZZ集团取得支持将越来越小，未来成功关键是培养自己竞争优势43.58%3/10/2023房地产公司开发部组织结构诊断报告第6页当前房地产市场竞争日趋激烈，企业间竞争也正逐步从单纯产品竞争转向企业综合实力竞争竞争模式：从简单产品竞争向综合实力和管理竞争前进！不停涌现出先进开发理念：环境保护概念、人文概念、欧陆概念、IT概念产品形式变换无穷：从SOHO到TOWNHOUSE；从一层下跃式到迷你小复式市场研究愈发引发重视、竞争对手以全方面营销理念取得竞争优势原来是拼规模，现在是拼效益、拼实力、拼管理开发总天鸿万科大成海外华远上海房地产商北辰集团品牌优势会构建房地产行业关键竞争力3/10/2023房地产公司开发部组织结构诊断报告第7页而在激烈市场竞争中，开发部竞争优势正在逐步下降综合排名ZZ开发部第五名近五分之三人认为，“ZZ”品牌优势正在逐步下降资料起源：市场部汇报3/10/2023房地产公司开发部组织结构诊断报告第8页员工在对开发部未来发展方向感到迷惑同时，对开发部前景表示担心只有10%人了解开发部发展规划只有7%员工对开发部前景很看好

超出五分之三员工认为开发部未来应该依靠房地产，向相关产业发展3/10/2023房地产公司开发部组织结构诊断报告第9页从内部来看，开发部管理暴露出来一些问题开发部当前存在主要问题3/10/2023房地产公司开发部组织结构诊断报告第10页员工认为诸如资金、人才、运行和分配机制等问题会成为滞约开发部未来发展严重障碍员工认为制约开发部未来发展主要原因3/10/2023房地产公司开发部组织结构诊断报告第11页出现以上问题原因之一是因为开发部得到总企业大力支持同时，更多受到了一些制约总企业统过多，管过死开发部作为集团企业利润大户，集团企业不想放权，不过又缺乏有效管理不是按照市场规律去管理，更多是行政指令招投标管理中行政干预年度资金审批计划程序复杂且速度慢上报项目审批决议慢，丧失了许多商业机会……土建企业背景总企业与高度市场化房地产行业运作模式相差较大，行政式管理一个直接弊端是外行领导内行，造成机会丧失且损害了开发部主动性3/10/2023房地产公司开发部组织结构诊断报告第12页同时，从业务运作角度来看，开发部市场化思绪还没有打开，市场意识不强房地产市场开发商营销活动金融市场劳动力市场技术市场信息市场消费者或用户文化社会法律环境政府总市场项目上马缺乏论证项目策划缺乏整体概念市场营销力度不够客户服务意识不强品牌意识不足3/10/2023房地产公司开发部组织结构诊断报告第13页业务部门设置成橄榄型结构，“重生产、轻项目研究、轻销售”市场研究项目规划工程建设销售提供项目规划条件（市场需求信息）项目立项参加项目论证完工图参加前期项目论证项当前期项目建设产品销售参加项目规划交接项目工程质量反馈开发部在运行模式上不符合房地产行业特点“项目研究和规划是创造利润过程，项目建设是成本控制过程，产品销售是实现利润过程”开发部在管理上仍延续建筑安装/施工企业运行模式，重项目施工，轻项目研究和规划设计，使项目成本控制基本处于失控状态，甚至造成很多项目投资失误远景花园、晨光嘉园因为缺乏开发组织总设计造成产品没有明确市场定位3/10/2023房地产公司开发部组织结构诊断报告第14页再者，一些不良行为和习惯也限制了开发部发展3/10/2023房地产公司开发部组织结构诊断报告第15页所以，将要进行改制，为ZZ开发部发展提供了一个良好机遇同时，更对开发部经营管理提出了更高要求自主经营自负盈亏自我发展建立适应市场改变快速反应机制引进合理竞争人才机制，加强人力资源开发增强企业管理降低不良资产积累优质资产开展资本运行扩宽融资渠道提升融资能力改制后3/10/2023房地产公司开发部组织结构诊断报告第16页开发部当前急待处理三个问题，从而为企业发展积累必备增加条件建立取得竞争优势人力资源管理体系面向市场，建立适合企业未来发展组织架构优化房地产业务流程，加强成本控制3/10/2023房地产公司开发部组织结构诊断报告第17页导读提议业务流程诊疗职能、职责诊疗管理与组织诊疗总论母子企业领导沟通组织3/10/2023房地产公司开发部组织结构诊断报告第18页开发部当前正在主动开展三层面业务上，需要对未来发展战略进行通盘考虑，尤其是要考虑各分/子企业资源配置和发展方向第一层面确保关键业务运作（房地产开发）第二层面发展新业务（物业管理、租赁）第三层面开创未来业务机会（网络宽带）、旅游、新材料、生物科学开发部发展业务业务房地产开发？业务物业管理？业务业务网络宽带？开发部资源是有限，怎样向多个业务进行资源配置？时间价值3/10/2023房地产公司开发部组织结构诊断报告第19页对子企业管理还是作为开发部职能部门来管理子企业股东大会子企业经理层子企业董事会子企业监事会委托代理委托代理委托监督监督ZZ房地产开发企业影响全部权控制权经营权子企业法人治理结构开发部高层领导兼任子企业董事会组员主要职务过多，直接对分、子企业发号施令，子企业难以真正独立经营。同时，也会造成角色混同，形成自己监督和考评自己现象3/10/2023房地产公司开发部组织结构诊断报告第20页分/子企业在日常运行中存在着一些问题……1、开发部在总体发展战略上欠缺考虑，所以有子企业设置往往出于一个暂时性考虑，在其未来发展方向和资源整合方面考虑不多，缺乏对下属企业战略指导2、下属子企业即使完善法人治理结构，但董事会没行使决议控制权、监事会没行使监督权、董事会/监事会/经理层职责不明确3、开发部对子企业日常运行干预过多，集中于管理详细事情，子企业经理层没有日常经营管理权4、过于强调各子/分企业与开发部之间同一性，造成下属企业不愿意负担责任，缺乏发展主动性5、对分、子企业经理缺乏有效经济考评指标，也缺乏对应激励；造成下属企业缺乏发展压力与动力6、母子企业资产不是完全清楚，将造成在对子企业进行考评时缺乏正确依据3/10/2023房地产公司开发部组织结构诊断报告第21页导读提议业务流程诊疗职能、职责诊疗管理与组织诊疗总论母子企业领导沟通组织3/10/2023房地产公司开发部组织结构诊断报告第22页员工对当前高层领导存在一些看法……近二分之一员工对高层信任度正在逐步下降3/10/2023房地产公司开发部组织结构诊断报告第23页总经理当前主要精力放在了改制和融通资金等最紧迫外部沟通交流上，内部业务运作精力投入不多职能详细工作企业总体战略策划企业经营策略制订，完成年度经营目标外部沟通交流建设高效组织团体策划和草拟企业发展战略，在对企业发展战略深入了解基础上提议调整企业发展战略发掘未来企业发展机会制订企业年度经营计划，并进行计划分解对经营计划实施情况进行监督、控制与外部公众如银行联络和沟通与ZZ集团汇报和沟通副总经理、直接下属职能部门责任人协调、选择和考评主持、推进关键管理流程和规章制度教练、指导选择人才企业文化塑造和强化20%15%50%15%普通时间分配总体战略策划经营计划制订、分解、控制建设高效组织团体外部沟通交流3/10/2023房地产公司开发部组织结构诊断报告第24页业务部门分别由总建筑师、副总经理、副总经济师负责，业务流程分割严重总经理工程管理室合作管理室预算协议室销售中心市场部规划管理室总建筑师副总经理副总经理副总经济师这种决议指挥系统最大问题在于高层领导之间难以协调，尤其是每位副总只担任一个部门工作相当于室主任职责，不可能从全局角度考虑问题，造成部门本位主义，决议效率低、扯皮现象严重3/10/2023房地产公司开发部组织结构诊断报告第25页实际运作中横向沟通不畅，造成决议速度慢，对市场反应能力慢房地产业务流程应该是一个连贯过程，这其中：销售中心对用户需求识别、市场部对项目标可研分析、规划室对图纸设计、预算室对成本预算、工程室对工程实施可能性必须保持一致。各部门充分横向沟通有利于将各部门目标汇总成企业整体目标。总经理市场部总建规划管理室副总经理预算协议室副总经理工程管理室副总经理销售中心房地产开发流程3/10/2023房地产公司开发部组织结构诊断报告第26页二分之一左右员工认为业务流程不畅原因在于缺乏总体协调，且认为应该由一位副总来统一协调各业务部门工作3/10/2023房地产公司开发部组织结构诊断报告第27页导读提议业务流程诊疗职能、职责诊疗管理与组织诊疗总论母子企业领导沟通组织3/10/2023房地产公司开发部组织结构诊断报告第28页集权与分权：从整个开发部来看，当前是一个高度集权模式，这种模式不便于发挥职员主动性，也不利于培养人才和增加员工责任心集权：是把较多和较主要经营管理权责集中于企业高层组织管理方式。优点：统一指挥、强化控制；缺点：限制下级主动性和创造性。近八成员工认为在向上级请示工作时，出现上级需向他上级请示后才给予回复情况3/10/2023房地产公司开发部组织结构诊断报告第29页站预算工程项目经理工程管理室主任工程管理室责任人预算协议室开发部经理财务室总会计师比如：因为缺乏部门预算权限，造成审批时间过长项目工程款签字财务室付款3/10/2023房地产公司开发部组织结构诊断报告第30页指挥系统：多头指挥与越级汇报现象造成指挥系统失灵降低上级威信损害管理者在员工中整体形象近八组员工在日常工作中或多或少存在着接收领导多头指挥现象日常管理中，二分之一以上人认为上下级汇报存在越级现象3/10/2023房地产公司开发部组织结构诊断报告第31页制度建设：即使有比较完善文本化制度，不过因为执行不利，造成了制度成为“摆设”招投标制度材料设备采购制度图纸会签制度实际工作中并未按制度严格执行降低制度权威性52.94%3/10/2023房地产公司开发部组织结构诊断报告第32页权责问题：员工认为在需要部门合作事务中，部门之间责任界定不清楚，轻易出现责任推委或者扯皮现象推委地带推委地带职责明确职责明确职责明确推委地带职责明确预算协议室规划管理室工程管理室销售中心五成员工认为各部门间责任界定不够明确3/10/2023房地产公司开发部组织结构诊断报告第33页比如：工程交接缺乏工程监督机构验收程序；销售中心没有参加工程交接步骤，造成最终在处理客户投诉时，责任不能划分清楚规划管理室施工单位物业销售中心工程管理室将销售中出现工程质量、用户反馈信息及时与相关部门协商在工程交接前，应该成立工程质量验收小组（组员由规划、工程、物业、销售中心组成），对交接工程进行验收，从而为物业管理和销售创造良好条件，而实际工程交接过程中，工程管理室是与物业进行交接，而销售中心没有参加其中，给产品销售带来被动工程交接图纸或技术交接3/10/2023房地产公司开发部组织结构诊断报告第34页导读提议业务流程诊疗职能、职责诊疗管理与组织诊疗总论母子企业领导沟通组织3/10/2023房地产公司开发部组织结构诊断报告第35页横向沟通：大多数员工对于各部门之间配合不满意近三分之一员工认为工作中需要其它部门配合时，相关部门配合不好近二分之一员工认为不能及时了解到其它部门相关信息44%员工认为流程不畅主要原因在于部门本位主义严重调查显示：规划管理室75%员工、项目部53%员工都认为工作中需要其它部门配合时，相关部门配合不好。3/10/2023房地产公司开发部组织结构诊断报告第36页横向沟通：部门对口人员协调不力，信息传递慢普通员工二级主管一级主管普通员工二级主管一级主管部门部门部门间对口人员协调不力造成横向联络常处于倒U字形沟通模式被调查员工中40%会在协调相关部门事务时向自己上级反应3/10/2023房地产公司开发部组织结构诊断报告第37页纵向沟通：上下级部门之间沟通效果差，没有形成勉励员工提合理化提议气氛层级沟通副总经理、主管普通员工总经理只有不到十分之一人能够经常地充分地使用自己提议权3/10/2023房地产公司开发部组织结构诊断报告第38页鉴于当前各部门之间缺乏沟通和协作现实状况，全部员工认为企业价值取向首先应该是团体精神文组织文化反应了组织组员思想中深层次价值观、假定、信念和思维过程。调查显示：员工认为企业价值取向应是团体精神、人尽其才、不停创新和以人为本。3/10/2023房地产公司开发部组织结构诊断报告第39页导读提议业务流程诊疗职能、职责诊疗管理与组织诊疗总论3/10/2023房地产公司开发部组织结构诊断报告第40页职能微弱：制订发展规划参谋职能没有充分发挥对经济环境和技术环境分析不够行业信息搜集（包含竞争对手、政策法规、客户需求、技术发展趋势等）不全方面对新兴行业和相关行业信息搜集基本没有缺乏从事企业战略研究关键人员经理班子财务部市场部对企业发展规划缺乏分析广度和深度财务部在投资、财务和预算方面职能匮乏，无法对战略计划制订提供有效支持参谋职能发挥不充分3/10/2023房地产公司开发部组织结构诊断报告第41页职能微弱：财务管理职能发挥不充分财务管理职能财务管理各职能具备职责企业经营运作财务审计税务会计投资预算宏观经济预测金融市场预测企业资金供需预测调度资金…...资金筹措计划成本计划资金需要量计划利润计划…...费用计划调查投资环境制订投资汇报分析投资效益投资事项处理参加投资意见汇总报表计帐职能对帐职能考评经济效益…...税法分析掌握交税纳税税务效益分析税务事项处理…...股权审计预算审计投资审计会计审计税务审计注：表示财务部门现有职责对分支机构财务检验3/10/2023房地产公司开发部组织结构诊断报告第42页职能微弱：缺乏财务监督，审计职能不足，难于确保财会信息一致性、客观性、完整性，实现可控、在控其它部门拆迁企业租赁企业工程部规划部销售中心当前开发部审计工作基本处于空白财务审计预算审计投资审计会计审计税务审计固定资产审计项目审计协议审计3/10/2023房地产公司开发部组织结构诊断报告第43页职能微弱：人力资源管理从事过多事务性工作，其人力资源规划、员工职业生涯设计等管理职能基本没有发挥人力资源战略规划职业生涯设计招聘与培训薪酬与激励设计绩效考评基本缺乏人事档案职称评定工资管理劳动协议管理投入不足或效果不好现在主要工作战略性工作投入不足事务性工作，占据80%以上时间和精力3/10/2023房地产公司开发部组织结构诊断报告第44页职能微弱：开发部没有将项目成本计划、控制、监督功效形成闭环系统，成本控制、监督职能执行不到位市场部规划管理室工程管理室销售中心财务部项目建设成本因为前期项目论证和分析不到位，事先控制职能发挥不充分，造成后期项目成本计划控制指标偏差较高，使后续成本控制难度较大；以及项目成本监控职能缺位，造成项目整体成本增高3/10/2023房地产公司开发部组织结构诊断报告第45页财务室：在财务职能发挥上有很大不足，主要以会计职能为主财务部现金银行出纳往来对帐核销资产核实会计职能投资、审计、财务计划、分析成本核实、税务3/10/2023房地产公司开发部组织结构诊断报告第46页财务室：成本会计管理职能发挥并不完全对开发部生产经营过程中发生一切花费，进行计量、统计、归集、分配、汇总，计算出个成本对象总成本和单位成本。反应职能计划和预算职能成本计划是预先要求企业计划期内产品生产消耗和各种产品成本水平。控制职能分析、评价职能经过对企业成本控制使产品成本按照人们预先测算确定成本水平进行，从而预防浪费，使资源得到合理使用。利用成本核实资料，对影响成本升降各种原因进行科学分析比较，研究成本变动原因和原因，了解成本变动规律，需求降低成本路径。企业现在成本会计发挥了反应职能，如实统计了实际消耗。3/10/2023房地产公司开发部组织结构诊断报告第47页综合办公室：实际上兼有总经理办公室、人力资源部、党委办公室三项职责，不利于专业职能发挥综合办公室经理办职能（主任1人）计算机管理（副主任1人）人力资源职能党委办职能（副主任1人）工会职能（工会副主席1人）秘书工作信访工作各职能协调（1人）文件管理企业资质管理办公室值班（1人）印件管理信访接待办公室值班（1人）档案管理（3人）计算机应用开发计算机系统维护计算机设备管理（3人）房库数据录入（2人）人事调配人事档案职称评定（1人）工资管理劳动协议管理劳动统筹缴费（1人）职员收入台帐职员养老保险（1人）党委组织、宣传业务党校职员教育（1人）宣传报导（1人）总经办职责党办职责人力资源职责3/10/2023房地产公司开发部组织结构诊断报告第48页市场部：定位不明确，业务受多重领导市场部发展战略项目策划计划统计市场调查计划统计受双重领导（总经理、生产副经理），可能出现都领导或无人领导，很轻易造成真空地带成本计划发展战略研究、改制与项当前期研究在业务层面上是完全不一样，不应由同一部门来负担改制3/10/2023房地产公司开发部组织结构诊断报告第49页规划管理室：项目规划技术审核职能缺失规划管理室技术管理项目管理规划管理室技术审核岗位缺位，不能对项目规划图纸、单体设计图纸进行技术审核，使项目施工中，图纸变动频繁，造成项目建设成本增加3/10/2023房地产公司开发部组织结构诊断报告第50页工程管理室：综累计划、统计不应负担开发部整体计划、统计职能，而仅做本部门内工程计划和统计；工程管理室技术审核职能缺失工程管理室图纸管理综累计划办开工证项目部档案综合统计技术管理项目部项目部。。。。。。项目标整套图纸归档比较及时，但项目变更图纸及相关资料不能上交开发部档案室，造成项目图纸不完整，给日后工作带来更大麻烦开发部综累计划和统计放到工程管理室位置太低，不符合企业管理程序，工程管理室仅应负责生产步骤计划和统计技术管理仅起到对项目标日常协调功效，技术审核、指导职能发挥不充分，造成图纸修改次数多，工程预算准确度低，工程成本控制难度大3/10/2023房地产公司开发部组织结构诊断报告第51页项目部：出现多头指挥而且管理权限太小不利于调动其主动性工程管理室图纸管理综累计划办开工证项目部档案综合统计技术管理项目部项目部。。。。。。开发部直接任命项目经理并直接干预项目管理，而工程管理室又起到“行政管理职能”，多头指挥项目部管理权限太小，不利于调动项目部主动性3/10/2023房地产公司开发部组织结构诊断报告第52页预算协议室：招投标制度没有严格执行预算协议室协议管理工程概算材料设询价审查招投标管理台帐及档案即使有严格招投标制度，不过在实际执行过程中，一些厂家早已内定，没有完全市场化，这种做法不利于整体工程成本控制因为预算协议室没有建立市场化、系统化材料/设备询价数据库，使招投标、工程核实及项目成本控制难于与市场接轨，给成本控制带来更大难度3/10/2023房地产公司开发部组织结构诊断报告第53页销售中心：应采取收支两条线，资金管理功效将划拨出去，成立结算中心挂靠财务部进行管理销售中心营销策划资金管理前期管理销售管理代办服务办公室千鹤嘉园销售区晨光花园销售区惠中里销售区万柳花园销售区因为销售中心售房现金流量很大，不便于将资金管理放在销售中心，考虑销售中心收支两条线，成立结算中心放到财务部3/10/2023房地产公司开发部组织结构诊断报告第54页导读提议业务流程诊疗职能、职责诊疗管理与组织诊疗总论3/10/2023房地产公司开发部组织结构诊断报告第55页项当前期可行性研究中，预算协议室、财务室没有参加前期项目研究，造成项目成本计划操作性差资料起源：访谈分析市场研究销售高层领导预算项目确定实施寻找项目NN工程财务规划项目评定？方案同意？方案同意？方案同意？方案同意？编制项目方案方案评定？方案评定？方案评定？方案评定？方案评定？方案评定？方案评定？下发项目实施纲要简单经济测算YYYYYYYYYYYYN将项目实施纲要下发到各相关部门移交其它步骤参加项目市场调研N项目实施纲要项目实施纲要项目实施纲要项目实施纲要项目实施纲要项目实施纲要技术支持规划用地许可证技术支持市场需求预算指导项目研究前期，预算室应对市场部提供技术支持，但实际极少参加，从而使项目测算准确度降低，成本计划偏差较大；财务部也应参加前期项目研究，方便进行项目成本控制技术支持土地基本情况3/10/2023房地产公司开发部组织结构诊断报告第56页规划部业务流程之一：预算协议室没有参加项目规划评定和关键作业流程，无法为后续项目招投标作准备资料起源：访谈分析规划销售高层领导预算委托设计院规划设计向市房地局申办证件方案同意？项目立项NN工程财务市场部计委/建委同意？参加？参加？参加？参加？参加？向规划委申报规划方案同意？同意？参加？参加？参加？参加？参加？参加？市规委交方案综合向市计委建委审批YYYYYYYYYYYYN土地规划许可证YN进行下道程序大市政协调会预算协议室应参加项目规划方案评定，方便为后续招投标作好前期准备，不然极难作出准确、合理招投标方案或预算方案3/10/2023房地产公司开发部组织结构诊断报告第57页规划部业务流程之二：预算协议室没有参加项目施工图交接资料起源：访谈分析规划销售中心高层领导预算初步设计方案会签方案同意？六图二书设计NN工程财务市场部向首规委申报？向市政规划委报批市政规划委同意？同意？委托设计院单体设计YYY提供市场需求信息向市规委办理工程规划许可证公建配套协议年度施工任务委托设计院施工图设计设计院施工图交接施工图N参加会签参加会签参加会签参加会签参加会签参加会签参加会签参加会签参加会签预算协议室应参加项目规划初步方案及施工图设计方案评审，方便对整体项目有更深了解，为项目成本控制掌握全方面信息资料，不然预算就不会客观、合理3/10/2023房地产公司开发部组织结构诊断报告第58页在办相关证件过程中，部门之间衔接不畅，造成工作效率低规划销售中心市场预算工程财务报选址咨询意见函房地局咨询意见用地许可证用地许可证评地价交出让金提供支持开工计划任务规划许可证规划许可证规划许可证办理测绘提供相关资料产权证产权证办证一些步骤对人员综合素质要求较高，而当前人员能力还不够全方面，造成工作效率低，部门之间衔接不畅。3/10/2023房地产公司开发部组织结构诊断报告第59页项目资金使用计划流于形式，决议随机性大项目部工程管理室预算协议室规划管理室高层领导财务室成立项目小组掌握现场情况三通一平计划签署水电协议审批审批NYN执行三通一平上报资金使用计划审批N审批YN提供规划图纸编制小区开发实施计划审图；组织设计交底审批YN组织市政报装审定市政建安协议委托监理办理开工手续包含招投标编制生产计划组织开工项目部上报项目资金使用计划通常流于形式，靠高层领导随机决议，使财务难以作好资金平衡审批YN审批NY开始3/10/2023房地产公司开发部组织结构诊断报告第60页预算协议室工程管理室招标单位规划室施工图审查审核编写招标文件和标N审批办理招标登记、组织答疑Y高层领导工程招投标程序缺乏高层领导审批，不利于总体成本控制开始提供图纸及资料招标办编写招标文件和标提供相关资料资质审查发放标书及图纸NY资料聚集参加？开标、评标施工单位编投标价格确定中标单位参加？NNYY签定协议中标单位项目招投标在文件准备和标编制中缺乏高层领导审批程序，不利于总体成本控制参加？YN提供技术条件3/10/2023房地产公司开发部组织结构诊断报告第61页预算协议室工程管理室招标单位规划室施工图审查审核编写招标文件和标N审批办理招标登记、组织答疑Y高层领导设计图纸缺乏技术审核，给后续招投标、工程预算、项目建设等工作带来更多麻烦开始提供图纸及资料招标办编写招标文件和标提供相关资料资质审查发放标书及图纸NY资料聚集参加？开标、评标施工单位编投标价格确定中标单位参加？NNYY签定协议中标单位参加？YN提供技术条件因为图纸审核太粗糟，给招投标及后续工作带来麻烦，同时也影响了项目建设周期，增加了项目整体成本3/10/2023房地产公司开发部组织结构诊断报告第62页房屋进出库现放在销售中心，不利于开发部对资产清查，轻易造成资产流失客户销售中心规划管理室工程管理室项目部物业企业办公室开发部领导财务室房屋分类确定装修标准确定装修标准列峻工计划及交用时间表确定装修标准计算入库面积提供房屋位置及总体设计房地局测算面积最终核实商品房入出库销售文件准备价格制订办理土地证销售证购房意向售楼中心接待实地看房实地看房谈判配合配合配合审定NY签定预售/购销协议立案立案交纳购房款收住房款房屋验收交用接管办理入住续下页提供规划用地许可证提供工程规划许可证商品房入出库不应放在销售中心，提议进出库管理放在信息中心统一管理3/10/2023房地产公司开发部组织结构诊断报告第63页当前开发部对客户投诉处理程序过于烦琐和复杂,不利于塑造ZZ品牌形象客户销售中心规划管理室工程管理室项目部物业企业办公室开发部领导财务室办理入住存档存档移交文件存档移交文件办理产权使用良好YN处理投诉审批处理投诉处理投诉处理投诉处理投诉对用户投诉处理时，各部门之间推委现象严重，以至不能及时处理客户投诉，从而影响企业形象，所以，为了塑造良好品牌优势，必须加强客户服务职能处理反馈信息3/10/2023房地产公司开发部组织结构诊断报告第64页导读提议业务流程诊疗职能、职责诊疗管理与组织诊疗总论组织结构母子企业管理3/10/2023房地产公司开发部组织结构诊断报告第65页组织体制改革标准原则遵照当代企业制度：产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学符合房地产行业发展趋势：加强人力资源管理和财务管理基础上，重点提升市场应变能力、成本控制能力、资本运行能力稳定性与适应性相结合：企业组织结构需要相正确稳定性，但同时也要有针对内外条件及环境改变而做对应调整适应性执行与监督相分离标准：必须建立一套监督系统，为确保严厉性和公正性，监督机构和执行机构应该分开统一指挥标准：组织调整必须确保指挥有力，行动统一权责利对等标准：权责利必须三位一体，必须明确每个分子企业、每个部门及每个岗位责任和权力,建立激励和约束机制。集权与分权相结合：将必要权利集中在开发部，其它权力要尽可能下放，以加强下属企业灵活性、自主性和创造性，从而实现开发部总体目标与下属企业自主性、创造性统一。3/10/2023房地产公司开发部组织结构诊断报告第66页开发部组织结构图：除征地、项目可研、规划由开发部负责外，其它业务均由分企业详细实施；开发部保留投资决议、利润制订和资金管理等权力总经理办公室审计室总经理战略发展部人力资源部财务部市场部规划部信息中心总工办公室一开发分公司二开发分公司销售中心租赁公司党委办公室供热厂常务副经理总会计师总经济师总建筑师总工程师副经理行政副经理销售副经理分公司预算室行政后勤部3/10/2023房地产公司开发部组织结构诊断报告第67页部门职责调配原行政办公室经理办公室党委办公室人力资源部信息中心原销售中心计算机中心销售中心新市场部原市场部战略发展部合作管理室土地贮备企业发展项目策划行政管理、企业文化、档案管理、客户投诉管理等党建、团委、工会人力资源规划、招聘、培训、考评、薪酬房库管理、网络建设和维修土地贮备、项目可行性研究企业战略、法律事务、产权管理原后勤办公室原工程室原预算协议室预算室招投标由分企业负责,对分企业预算进行审批并监督实施总工办工程图纸审查、技术支持、技术监督一、二开发分企业原工程项目部负责工程进度、质量、成本控制新财务部原财务室财务管理、会计管理、除工程以外预算，结算中心审计室财务审计、投资审计、项目审计、协议审计等原规划室规划部职责不变行政后勤部职责不变销售管理、销售策划、跑证等工作3/10/2023房地产公司开发部组织结构诊断报告第68页我们认为从开发部房地产开发业务久远来说，采取分企业管理制优于项目管理制，但短期内过渡要考虑风险利弊项目管理制与开发部组织机构现实状况相近，易于衔接，机构调整对开发部震动较小，可实现平稳过分；资金和决议高度集中便于统一指挥，降低风险。属集权模式，信息链长，反馈慢，灵活性差，不利于调动下属部门主动性。协调工作量大，易忽略企业久远发展战略研究，轻易放松对资本运行重视。不利于企业培养锻炼经营管理人才；从久远来看，不利于企业发展。分企业管理制有利于转换企业经营机制，调动分企业员工主动性；企业能够集中精力研究战略规划及新业务拓展；有利于培养综合性管理人才。权力利益再分配可能在职员中引发较大震动，不利于平稳过渡；集权与分权度和角色认识不易掌握风险较大，假如管理监督不善，会造成失控结果。3/10/2023房地产公司开发部组织结构诊断报告第69页对于销售中心，方案四适合开发部当前组织结构调整，方案二为开发部销售中心发展方向利弊方案一：房屋销售权保留在开发部，对分企业考评成本。有利于ZZ品牌管理，统一对外广告宣传和策划；工程与销售之间轻易脱节，分企业与销售中心出现扯皮现象；不轻易调动分企业员工主动性。方案二：房屋销售权下放分企业，开发部销售中心保留；分企业与销售中心为委托与代理关系，对分企业考评收入和成本。分企业可自由选择销售队伍（标准上委托开发部销售中心，如销售中心服务、收费等显著劣于其它销售企业，分企业能够委托开发部外面售房企业进行销售），从久远来看，有利于培养销售中心竞争能力。销售中心将面临一定压力；开发部在处理分企业与销售中心关系时面临着矛盾选择。方案三：房屋销售权下放分企业，销售中心销售和策划下放分企业；销售中心工作是跑证、市场调查和分析预测工作，向分企业及时反馈信息；对分企业考评收入和成本。分企业全部工作将围绕销售进行开展，专注于客户需求和竞争对手；开发部集中精力做好项目可研、规划等前期工作。销售中心资源将分散；如监督不利，会产生失控风险。方案四：房屋销售权下放分企业，项目销售经理由分企业选择；销售中心保留销售策划、手续办理、跑证等工作；对分企业考评收入和成本。销售中心策划资源不被分散，策划作为开发部专业服务职能依旧保留，可协同作业；调动分企业员工工作主动性；分企业全部工作将围绕销售进行开展，专注于客户需求和竞争对手；开发部集中精力做好项目可研、规划等前期工作。对分企业经理素质要求高。对策划压力比较大，假如与分企业协调不好，轻易出现扯皮现象3/10/2023房地产公司开发部组织结构诊断报告第70页一、二开发分企业主要职责一、在开发部指导下，负责组织好项目标详细实施工作并对项目结果（项目成本、项目收入、工程质量、交用时间）负责二、协调配合工程实施过程中与各单位、各部门之间关系三、配合规划部门进行大、小市政工程报装工作，并负责建安和市政工程报建和报开工工作，并组织实施四、负责组织开发项目标现场工作五、参加前期规划方案单体初设讨论和单体施工图会审，参加大市政协调会，熟悉、审查设计图、设计交底六、负责开发工程招标工作。审查施工单位施工组织设计方案和技术办法，审定建安、市政施工队伍施工方案，组织招标文件和标编制工作，经开发部预算协议室与总工办审核后，组织好详细招标工作七、负责起草工程协议、工程监理协议，非招标工程协议，工程洽商等并报开发部预算协议室和总工办审定后完成详细签署和实施工作八、负责制订每个月工程实施进度计划、统计报表、月度资金用款计划，经开发部相关部门审定后进行拨款，并建立计划、统计拨款台帐九、负责召集相关部门，组织好工程完工验收工作，组织好小区整体移交工作，办理房屋完工入库工作，负责办理工程完工后委托管理、工程保修、维修工作十、在开发部销售中心指导下，做好房屋销售工作。分企业拥有选择项目销售经理权利，并对项目销售经理进行行政管理3/10/2023房地产公司开发部组织结构诊断报告第71页市场部主要职责负责国家宏观经济、房地产行业和相关法律法规等方面信息或资料搜集、分析对房地产市场需求进行定性、定量研究和分析洽谈、引进符合全企业发展政策房地产开发项目，负责项目可行性论证组织工作，草拟项目提议书；办理开发建设项目标立项及手续；负责开发部土地转让和项目转让工作，制订开发部土地转让相关政策，测算转让价格，组织谈判，起草协议组织相关部门进行项目标市场定位工作并负责项目标总体组织设计（包含项目标可行性汇报、协议书、协议章程起草），为高层领导进行项目投资决议提供可行性分析或研究汇报负责新上项目标申报、立项、跟催、领取指示和营业执照以及项目移交工作负责征地、拆迁论证编制项目成本计划为财务部进行项目成本控制提供依据负责跟踪新上项目标投资效果分析，并从中总结经验和教训负责全部项目标文件、资料搜集、归档和管理编制和制订本单位整体统计管理制度；编制企业房地产业务中长久与年度开发计划编制房地产业务年度规划设计工作计划，统计企业规划工作完成情况定时编制和公布本单位统计信息；对本单位统计资料进行研究和分析，为项目研究和高层领导决议提供依据；3/10/2023房地产公司开发部组织结构诊断报告第72页市场部主要岗位/职能设置负责企业项当前期可行性分析和论证负责开发部土地转让和项目转让工作组织企业内外部教授作好项当前期评定。及时、全方面、准确地作好企业计划统计工作负责对项目进行总体组织设计编制项目成本计划跟踪新上项目标投资效果分析负责征地、拆迁、论证负责开发部土地和项转让工作组织内外部教授对项目进行评定市场部部长项目研究市场调查计划统计负责国家和地方经济发展、政策法规等调研和分析负责对过去、现在房地产行业市场需求改变进行研究和分析，并预测房地产未来市场需求改变趋势负责编制前期项目总体策划方案，草拟项目提议书并办理开发建设项目标立项及手续负责编制企业综合开发计划申请、落实开发工程年度开、复工计划任务负责搜集、审核开发部各部门以及各分企业报送统计报表和统计台帐，在此基础上及时准确地编制关报送统计报表和统计台帐负责制订企业统计管理制度指导、检验基层计划统计工作对企业统计资料及时性、全方面性、准确性负责及时作好企业统计资料分析和研究原工程管理室负责企业综累计划、综合统计工作放到市场部；原市场部战略发展业务放到战略发展部改制提议3/10/2023房地产公司开发部组织结构诊断报告第73页规划部主要职责负责项目标整体规划设计委托或代理作好项目设计技术审核对项目总体规划设计质量负责负责办理建设工程规划许可证作好部门之间业务协调工作负责对项目设计图纸进行技术审核，负责组织相关部室委托设计会审、施工图会审和技术交底工作在项目施工过程中，出现一切规划设计问题，作好技术指导工作参加项目完工交接配合总工办对工程质量进行监督检验3/10/2023房地产公司开发部组织结构诊断报告第74页规划部主要岗位/职能设置负责项目标整体规划设计工作组织企业内外部教授作好项目规划设计评定对项目总体规划设计质量负责负责对项目设计图纸进行技术审核，负责组织相关部室委托设计会审、施工图会审和技术交底工作负责对项目方案设计、施工图设计进行审核负责处理项目设计中技术问题负责项目技术方案审定工作作好与规划、设计单位协调工作对项目建设作好技术指导规划部部长技术管理项目管理负责组织项当前期出图（方案、初步设计、施工图）和各项报批工作和规划许可证办理工作负责组织委托设计方案会审和施工图会审工作；负责单体项目标外部协调工作负责对项目建设现场指导负责工程实施阶段相关工程洽商和图纸修改工作做好房屋测算工作原规划管理室部门职能不变，负责对项目设计图纸进行技术审核，负责组织相关部室委托设计会审、施工图会审和技术交底工作改制提议3/10/2023房地产公司开发部组织结构诊断报告第75页总工办主要职责落实国家相关工程建设政策、法令、法规及相关文件，负责计划、组织、指导、协调、控制各分企业、各部门进行工程建设，参加开发部工程建设决议依据工程建设计划，指导、审查工程项目开发建设组织总设计依据开发部总体布署，监督检验开发项目工程实施负责组织工程建设实施与管理，包含工程建设开工管理、建安投资与进度控制管理、工程建设计划管理、工程建设统计管理、工程建设监理管理、工程建设项目完工验收管理、住宅小区收尾拔点验收管理以及工程建设档案资料管理监督、检验工程施工质量，处理工程实施过程中重大技术问题，调查和组织处理重大质量事故定时向上级汇报分企业在完成年度完工任务中从工程开工到产品入库中情况和问题，并提出处理方法做好与规划部、项目分企业工作协调工作对项目分企业做好技术支持负责对分企业投标单位资质审查参加招投标评标工作3/10/2023房地产公司开发部组织结构诊断报告第76页总工办主要岗位/职能设置负责项目技术会审组织各部门进行技术会签或公关负责对新材料、新工艺、新技术进行评价，并确定推广应用项目负责对项目设计图纸进行审核作好与规划、项目分企业协调工作对项目建设作好技术指导监督、检验工程施工质量，处理工程实施过程中重大技术问题调查和组织处理重大质量事故负责组织工程建设实施与管理，包含工程建设开工管理、建安投资与进度控制管理、工程建设计划管理、工程建设统计管理、工程建设监理管理、工程建设项目完工验收管理、住宅小区收尾拔点验收管理以及工程建设档案资料管理总工办总工程师技术管理增设总工办，主要负责对项目分企业技术指导和施工图纸技术审核；原工程管理室其它职能下放到分企业改制提议3/10/2023房地产公司开发部组织结构诊断报告第77页预算协议部主要职责搜集和整理房地产行业与预算协议相关法律法规编制或制订预算协议、招投标、材料设备采购等管理制度参加施工图交接过程组织招投标、协议评审等相关活动负责对分企业项目预结算、招投标、协议审核工作负责建立房地产行业预算协议数据库3/10/2023房地产公司开发部组织结构诊断报告第78页预算协议部主要岗位/职能设置负责对预算协议法律/法规宣贯工作编制或制订预算协议、招投标、材料设备采购等管理制度对预算协议审计质量负责对分企业预算协议进行技术指导作好对分企业预算协议招投标审计工作参加项目招投标、协议评审等经济活动评审工作建立并有效利用预算数据库资源对价格进行审定工作预算协议部部长技术管理预算协议部主要负责对项目分企业概预算、招投标、协议进行技术指导和审核；原预算协议室部分职能下放到项目分企业改制提议3/10/2023房地产公司开发部组织结构诊断报告第79页销售中心主要职责负责市场信息调研，掌握政府相关部门公布业务文件，按期编制房地产营销动态；负责对分企业开发项目进行营销策划，包含销售前期准备工作、营销策划、推广策划、销售包装宣传工作等（营销策划需得到分企业认可，策划费用由开发部负担）；项目销售经理由分企业聘用，不适用或项目结束返回销售中心统一管理；负责办理建设用地许可证、销售许可证、产权证等工作；负责委托地价评定、土地测绘等相关工作。3/10/2023房地产公司开发部组织结构诊断报告第80页销售中心主要职能/岗位设置确保办证工作通畅在市场部前期研究基础上，作好项目标整体市场营销策划、广告宣传作好市场需求行为分析和动态需求趋势研究配合专业广告企业作好项目标不一样时期媒体诉求宣传配合产品销售作好产品促销活动销售中心经理营销策划前期管理委托地价评定、土地测绘等相关工作负责办理土地使用证、销售许可证、产权证3/10/2023房地产公司开发部组织结构诊断报告第81页总经理办公室主要职责负责起草企业汇报和文件；批转各种来往文件，对文件进行收发分检、登记、传阅、催办和当年文件借阅、上缴及平时立卷工作；组织召开总经理办公会、重大业务会议及其它重大会议、活动；并督办、检验总经理办公会决议执行情况；及时了解企业内部动态，汇总分析各项检验结果，定时提供企业工作简报；负责各部门信息传递工作，确保各部门信息沟通顺畅；负责企业印鉴、介绍信使用保管、函电收发工作；负责企业文件、资料、档案保管和定时归档工作；负责企业对外接待任务和对外形象宣传活动；代表企业进行各种公关活动；负责客户投拆协调、管理工作；负责企业企业文化建设，提炼和宣传企业理念，举行各种活动，促进员工凝聚力。

3/10/2023房地产公司开发部组织结构诊断报告第82页总经理办公室主要岗位/职能设置负责总经理办公室管理工作安排会议和主要活动组织起草企业主要文件负责外联内协工作督办、检验总经理办公会决议执行情况参加会议组织并整理会议纪录起草以企业名义下发文稿批转各种来往文件；文件收发分检、登记、传阅、催办企业对外文件登记、编号、送审和安排打印企业印鉴及介绍信管理

办公室主任行政助理公共关系档案管理负责企业形象对外宣传工作负责政府、行业关系协调商务往来处理，外事管理和接待工作负责设计和推进企业文化建设企业历程与大事统计负责企业档案管理工作，包含制订档案管理制度确保档案完好与安全组织档案判定工作，立卷归档工作信访和保密工作客户投诉管理负责企业客户投诉管理工作对客户投诉进行协调，并监督检验客户投诉执行情况3/10/2023房地产公司开发部组织结构诊断报告第83页人力资源部主要职责制订符合企业战略发展总体目标相适应人力资源长久、中期、年度规划；依据企业运行体系要求，完善企业管理架构，合理人员配置，进行职务分析并制订职位说明及相关人力资源管理制度；组织和实施企业人力招聘、培训、考评、激励、薪酬、晋升等工作；制订年度人力资源管理计划并组织实施；了解国家及地方劳动法律关系，处理劳资关系，办理员工劳动协议、社会保障等工作。对派往子企业产权代表、董事，对分/子企业高级管理人员制订绩效评价体系；建立企业中高层后备力量档案，并提出其职业生涯计划；推进干部改革，实现与人才市场接轨；并关注人力市场动态，定时组织调研，并提供调研汇报；处理员工关系，处理纠纷；关注员工动态，促进内部沟通。3/10/2023房地产公司开发部组织结构诊断报告第84页人力资源部主要岗位/职能设置确定企业培训需求，负责企业员工培训工作实施负责培训课程立项、开发教材和确定讲师负责培训结束后评定工作参加企业员工职业生涯设计负责企业人力资源规划和开发工作负责企业招聘规划薪酬福利规划业绩评定与激励机制设计人员培训与发展规划员工关系管理工资管理，包含工资核定、奖金分配以及各种月度、年度报表及审批单编制。工资核实，建立职员收入台帐核定各项保险基数，上报报表及审批单劳资协议及用工管理人力资源部部长薪酬管理培训管理人事管理负责企业员工招聘工作，并进行人事调配对企业员工业绩进行考评、建立考评档案定时提供企业人员结构分布情况负责员工晋升管理职称管理，组织、申报各类人员报名与评审，职称统计3/10/2023房地产公司开发部组织结构诊断报告第85页战略发展部主要职责搜集、分析相关宏观环境、行业动态、市场动态和竞争对手、技术发展动态等方面信息，预测房地产、物业管理、物业租赁、网络通讯等行业发展方向，拟制企业中、长久发展规划；在企业战略发展规划指导下，探索有利于企业发展新领域、新项目，提出投资提议，进行投资可行性分析；负责企业法律事务、无形资产管理；为企业经营管理和决议提供法律意见；参加企业重大经济协议谈判、起草、签约和验收；重大协议审查；帮助企业进行“普法”工作；组织各种与企业业务发展和内部管理相关课题研究；对控股/参股企业经营情况进行分析，并撰写专题分析汇报；对子企业投资项目进行审核，控制投资项目投入资金额度、进度、投向；制订子企业资产保值增值指标，控制子企业资产租赁，出售，转让等。3/10/2023房地产公司开发部组织结构诊断报告第86页战略发展部主要岗位/职能设置组织制订企业战略，提出企业发展方向决议性提议负责企业法律事务管理组织开展外引内联工作，负责对外投资合作开发管理制订和修订企业战略对竞争对手、市场经济情报进行搜集、分析对分/子企业生产情况进行分析，撰写分析汇报对分/子企业业务战略进行审核并监督实施战略发展部部长战略计划法律事务产权投资管理负责企业法律事务、无形资产管理为企业经营管理和决议提供法律意见参加企业重大经济协议谈判、起草、签约和验收负责协议审查帮助企业内“普法”工作制订企业对外经济合作、各种经营发展中长久规划和年度计划并监督执行组织评价企业外资金项目，监督协议执行情况3/10/2023房地产公司开发部组织结构诊断报告第87页财务部主要职责依据企业年度经营目标，组织和指导各职能部门/分子企业编制财务预算；汇总各职能部门/分子企业预算，组织编制企业财务预算、成本计划、利润计划；监督各职能部门/分子企业预算执行情况；依据企业经营情况，组织审核修正财务预算；确定筹集资金方案，分子企业利润上缴控制，分配和调度流动资金，资金运作效率分析，融资成本分析。负责组织建安成本、销售成本、人工成本等各项成本核实，提出成本控制指标提议；会计信息汇总，会计收支和簿记，合并财务报表，进行经营绩效分析。负责分企业资金管理，各分企业资金全部进入财务部内部银行，实施专款专用，收支两条线；对分子企业财务部门进行业务指导，提出分子企业财务责任人资格标准，并协商，培养，考评，确认人选，制订企业统一财务制度。

进行资产评定，掌握企业内部资产变动信息，提出风险防范对策；

负责企业税务策划，实现正当纳税。3/10/2023房地产公司开发部组织结构诊断报告第88页财务部主要岗位/职能设置负责组织管理企业财务工作组织编制企业企业年度财务预算、财务工作计划组织审核各事业部年度财务预算，并检验、分析执行情况组织制订企业企业财务会计制度和会计核实方法负责企业资金管理工作，筹措和调度资金负责企业税收工作组织分子企业编制年度预算并审核汇编企业企业年度预算随时审核分/子企业预算执行情况分析分/子企业财务业绩汇报，找到差异原因，对分/子企业业绩进行评定

财务部部长预算管理资金计划会计执行现金管理制度,审核银行报销凭证企业日常现金报销执行货币资金收支工作办理现金赁证录入，登记固定资产台帐负责现金安全保密工作制作工资分录，负责工资发放出纳设计合理避税方案并上缴税款与当地税务部门建立友好关系，及时获取税收政策信息按要求日期上缴各项税款负责财产保险管理工作税收管理汇总分/子会计报表，编制企业会计报表，撰写财务汇报分析企业生产成本、资金周转、利润现实状况和发展趋势等，对成本进行计量、结算建立协议管理制度核实各项收入，掌握房屋库存情况对内对外投资资金进行管理评定企业融资需求，制订企业资金需求计划；并办理融资手续核定子/分企业年度资金计划定时提交资金情况分析汇报资金拨付，建立拨付台帐；查对台帐3/10/2023房地产公司开发部组织结构诊断报告第89页审计室主要职责负责对企业内各项经济活动进行内部审计监督，其工作以下：参加招投标工作，参加招投标审查；对企业内财务收支组织实施审计；对企业生产经营及投资效益组织实施审计；对企业国有资产保值增值组织实施审计；对外投资资产保值增值及经营结果进行审计；对企业基建、更新改造进行审计；对外围企业进行审计监督；对企业内部控制制度进行审计评价；对经济协议签定及执行情况审计；基层单位经理离任、任期终止及年度经济责任审计；依据企业经理授权，对企业热、难点问题进行审计；参加相关经济活动讨论和项目标决议工作。3/10/2023房地产公司开发部组织结构诊断报告第90页审计室主要岗位/职能设置负责对企业内各项经济活动进行内部审计监督等工作参加相关经济活动讨论和项目标决议工作抓好整个企业审计工作分别负责企业财务收支工作审计国有资产保值增值审计生产经营及投资效益审计对外投资资产保值增值及经营结果审计基建、更新改造及维大修审计各种经营企业审计监督内部控制制度审计评价经济协议签定及执行情况审计子企业/分企业经理离任、任期终止及年度经济责任审计依据授权对热、难点问题审计等参加分企业招投标工作。审计室主任审计人员3/10/2023房地产公司开发部组织结构诊断报告第91页行政后勤部主要职责负责组织企业内外环境绿化、清扫及保持工作；负责组织管理企业治安保卫工作，确保企业办公、生活秩序不受干扰和企业财产、员工安全；负责组织企业防火安全与消防工作，定时组织检验企业消防设备设施配置和使用状态，督办更换；负责企业劳保用具、办公用具、设备、设施采买与发放，确保正常办公和生活物资供给；企业食堂工作，做好员工饮食服务工作；负责建立企业固定资产台帐、检验盘点和维修维护工作；负责确保全企业正常生产和生活用电；负责企业空调、用水、暖气正常供给；负责企业报刊征订分发工作；负责企业医疗卫生工作和计划生育工作；负责企业公务用车管理，进行科学合理调度。3/10/2023房地产公司开发部组织结构诊断报告第92页行政后勤部主要岗位设置统筹管理企业后勤服务工作，包含安全保卫、保洁、维修、医护及防火消防工作办理企业劳保用具、办公及生活用具、器具、设备、设施采买与发放，确保正常办公和生活物资供给

行政部主任行政助理门卫司机执行门卫工作制度，填写工作日志看护企业公共区域内财产阻止扰乱企业正常工作秩序行为，维护企业办公环境负责车辆管理与维护，确保公务用车及时安全办理车辆年检手续及其它车务手续食堂组织制作员工膳食，及时确保供给采购食品、蔬菜、粮油等原材辅料，并控制采购价格和质量医生负责企业员工健康体检工作负责企业计划生育工作；负责企业卫生防疫检验工作3/10/2023房地产公司开发部组织结构诊断报告第93页信息中心主要职责组织编制企业计算机应用发展长久规划；负责企业内部信息系统建设，维护机房各系统正常运行；组织实施电脑办公自动化工作，负责企业各部门计算机软硬件选型和购置，负责办公自动化设备维护、检修；负责企业房库管理（入库、出库）；负责网页建设，对外网络宣传3/10/2023房地产公司开发部组织结构诊断报告第94页信息中心主要岗位设置主任网络工程师库房管理负责企业房库数据录入负责企业房库管理工作负责企业计算机网络建设与系统维护企业网站内容定时更新负责企业信息管理规划和修订负责企业机房管理工作负责企业计算机培训工作及应用软件推广工作负责企业房库管理工作3/10/2023房地产公司开发部组织结构诊断报告第95页党委办公室主要职责落实上级部门和ZZ集团党委下达指示精神和工作布署；落实执行党组织路线、方针、政策；对企业党员进行管理，对党员进行理论教育和培训；掌握分/子企业党组织思想建设和组织建设情况；承接党群系统领导干部任免；帮助企业行政制订相关廉政方面规章制度；检验监察对象违法违纪，审批对监察对象行政处罚；受理对象对政纪处罚申诉等。依照共青团章程和党委及上级团组织对青年工作指示，组织开展团工作。代表和维护集团职员主人翁地位和正当权益，执行上级主管部门和ZZ集团工会下达决定，推行工作四项社会职能。3/10/2023房地产公司开发部组织结构诊断报告第96页党委办公室主要岗位设置落实上级部门和ZZ集团党委下达指示精神和工作布署，执行党组织政策对企业党员进行管理，对党员进行理论教育和培训承接党群系统领导干部任免帮助党办主任开展党办工作起草党委工作总结、工作计划和党委行文掌握分子企业党组织组织建设情况和党员思想情况党委办公室主任文秘工会执行上级主管部门和ZZ集团工会下达决定，推行工作四项社会职能负责工会组织工作、会员会籍管理、会员发展转会、经费管理等工作参加企业重大决议民主管理3/10/2023房地产公司开发部组织结构诊断报告第97页组织机构调整要注意问题旧体制和观念惯性稳定组织给人们以安全感，而变动则轻易破坏心理上平衡，而且开发部一些员工长久安逸心理，无法体会市场竞争严酷性和组织变革必要性，易产生消极抵制行为，使得组织变革难以及时取得突破，或在执行过程中走样既得利益者从中阻挠组织变革即使显著对整个企业有利，不过可能对某个小团体或个人不利，不免会抵制组织变革和业务整合。领导对组织变革认识不一致思想观念、思维方式、领导行为不一致，决议，信心和毅力匮乏，既定思绪与实际执行存在差距，一样会使组织变革难以推进3/10/2023房地产公司开发部组织结构诊断报告第98页导读提议业务流程诊疗职能、职责诊疗管理与组织诊疗总论组织结构调整母子企业管理3/10/2023房地产公司开发部组织结构诊断报告第99页未来需要依据分企业和子企业不一样特点实施针对性管理控制分企业管理控制子企业管理控制对象销售中心、租赁企业、供热厂天诺物业、天辽企业、天寰企业、数字家园企业等等法律地位非法人法人控制结构内部组织机构法人治理结构总部控制对象分企业总经理子企业董事会人事控制关键点选派任命总经理组建董事会、监事会经营业务控制下达计划落实战略3/10/2023房地产公司开发部组织结构诊断报告第100页对分/子企业管理控制体系要经过四种控制来实现管理控制指标控制权限控制人员控制信息控制3/10/2023房地产公司开发部组织结构诊断报告第101页指标控制：对下属企业能够经过下达经营指标作为下属单位奋斗目标和考评标准关键业绩指标类别关键业绩指标举例关键业绩指标量化目标效益类指标营运类指标组织类指标投资资本回报率税息前利润自由现金流关键业绩指标预算指标营业收入成本营运周转员工满意度注：1、预算指标须参考分/子企业历史业绩、行业水平及开发部发展规划；2、指标控制可在开发部创造业绩至上企业文化；3、指标完成情况是分企业经理（子企业董事）浮动薪酬与非物质奖惩基础。3/10/2023房地产公司开发部组织结构诊断报告第102页权限控制：对分/子企业管理控制，开发部可从一定额度以上对下属单位经营权进行控制分企业控制子企业控制1、分企业执行开发部下达经营计划，每年预决算报开发部审批；2、分企业没有对外投资权、担保和借贷权；3、分企业员工工资总额由开发部核定；4、一定限额上技术改造、资本性支出、资产处置，需由开发部审批；5、牵扯重大利益关系、信用条件或限额以上协议由总部审批；6、重大协议签署必须报开发部审定1、子企业执行董事会下达经营计划，每年预决算报董事会审批；2、子企业对外投资权、担保和借贷，报子企业董事会同意；3、子企业员工薪酬体系由子企业董事会决定；4、一定限额上技术改造、资本性支出、资产处置，需由子企业董事会审批；5、重大协议签署、对外投资、设置子子企业、固定资产处置和借贷、信用、对外担保等，需由子企业董事会审核。3/10/2023房地产公司开发部组织结构诊断报告第103页人员控制：对分/子企业管理控制，开发部可对下属单位关健岗位人员进行控制开发部负责对子企业董事、监事、高级管理人员以及财务责任人进行选派、任免、考评、奖惩；并明确要求董事和监事职责和权限范围分企业控制子企业控制开发部负责对分企业经理、副经理、财务责任人进行选派、任免、考评、奖惩。3/10/2023房地产公司开发部组织结构诊断报告第104页信息控制：对分/子企业管理控制，开发部可对下属单位制订信息交流制度，确保开发部及时、准确、全方面地掌握下属单位生产运行信息定时述职：子企业总经理每个月向董事会述职、财务经理每个月向董事会汇报子企业财务情况及资金使用情况定时汇报和上报：子企业经营情况向开发部财务室和战略发展室定时汇报和上报。子企业监事会对子企业定时进行财务审计和专题审计。分企业控制子企业控制定时述职：分企业总经理每个月向开发部总经理述职、财务经理每个月向开发部总会汇报分企业财务情况及资金使用情况。定时汇报和上报：分企业经营情况向开发部财务室定时汇报和上报。开发部审计室对分企业定时进行财务审计和专题审计。3/10/2023房地产公司开发部组织结构诊断报告第105页管理控制好分/子企业关键是做好分/子企业经理业绩指标确定、监督、考评和激励设计及修改协议形式及主要考评类别决定主要考评类别权重评议合修正关键业绩指标并量化目标商议及签定协议依据年底业绩评定结果决定协议受约人浮动薪酬及非物质奖惩设计并实施对领导层有重大影响并可行激励体制各分/子企业每季度向开发部总经理/子企业董事会回报实际业绩达成情况制订提升和改进业绩方案1、制订业绩协议2、建立与业绩挂钩激励体制3、监督业绩协议完成情况

4、年底业绩考评及奖惩3/10/2023房地产公司开发部组织结构诊断报告第106页开发部对分/子企业管理流程整年实施日程分/子公司落实汇报董事会或开发部一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月新年度誓师启动会，宣布新战略举措月度业绩汇报（分/子企业）依据上年度实际业绩决定上年度浮动薪酬季度业绩汇报（开发部总经理/董事会）季度业绩汇报（开发部总经理/董事会）下年度预算业绩合同启动会下年度咨询和指导会整年业绩总结同意下一年财务预算同意下一年业绩协议月度业绩汇报（分/子企业）月度业绩汇报（分/子企业）月度业绩汇报（分/子企业）月度业绩汇报（分/子企业）月度业绩汇报（分/子企业）月度业绩汇报（分/子企业）月度业绩汇报（分/子企业）月度业绩汇报（分/子企业）月度业绩汇报（分/子企业）月度业绩汇报（分/子企业）季度业绩汇报（开发部总经理/董事会）季度业绩汇报（开发部总经理/董事会）3/10/2023房地产公司开发部组织结构诊断报告第107页制订科学合理控制指标，确保控制体系有章可循1、制订业绩协议2、建立与业绩挂钩激励体制3、监督业绩协议完成情况4、年底业绩考评及奖惩确保全企业范围内总体战略详细实施使高层管理者把精力集中在对企业价值最关键经营决议上使被考评者把精力放在对企业价值最关键经营决议上在全企业创造业绩至上企业文化以协议方式表达达成被承诺业绩严厉性3/10/2023房地产公司开发部组织结构诊断报告第108页样本业绩协议形式----租赁企业经理受约人姓名：职位：租赁企业经理协议使用期：受约人署名签署日期：发约人姓名：职位：开发部经理权重类别效益类指标：40％营运类指标：55％组织类指标：5％