组织知识管理的行为面观点-组织文化与员工行为

第十二章組織知識管理的

行為面觀點本章大綱第一節組織知識管理的行為面分析第二節激勵理論與員工的知識管理行為第三節組織文化與員工行為第四節組織文化與知識管理第五節組織的領導與知識管理第六節組織的酬償制度與知識管理第七節組織內部有效率的知識市場組織知識管理的行為面

分析組織知識管理的行為面分析的基本概念組織知識管理的行為面分析的重要性組織知識管理行為面分析的主要架構組織知識管理的行為面

分析的重要性「員工」是組織管理四大構面之一Leavitt認為科技、任務、員工及組織的這四個構面是互動的，亦即組織建立了新的知識管理流程、知識管理資訊平台、知識管理的組織結構，此時亦要結合員工（人）對新知識的管理認知、觀念、文化與動機。圖12-1Leavitt的鑽石模式任務(Task)組織(Organization)科技(Technology)員工(Agent)組織知識管理的行為面

分析的重要性（續）員工不會完全理性地自動配合知識管理的行為每個人都以滿足自己的需求，追求自己的利益為目的。傳統組織文化、制度與知識管理原則相矛盾傳統的組織酬償個人的績效，尊重擁有獨占知識的專家，且忽視知識分享的行為。知識內隱在人的心智模式內組織知識管理行為面分析的主要架構影響員工工作績效的主要因素員工本身知識管理的能力員工本身知識管理的激勵因子組織所提供的知識管理機會沒有時間沒有工具沒有預算組織知識管理行為面分析的主要架構（續）影響員工動機的主要理論因素激勵理論研究員工動機的理論稱為激勵理論(MotivationTheory)，主要包括下列幾種：期望理論(ExpectancyTheory)。目標設定理論(GoalSettingTheory)。工作任務特性理論(JobCharacteristicTheory)。激勵－保健理論(Motivation-HygieneTheory)。XY理論(XYTheory)。圖12-3影響員工激勵程度的主要因素模式組織知識管理的領導員工知識管理

的激勵程度員工知識管理

的行為組織的知識管理文化組織知識管理的

酬償與考核制度期望理論與知識管理的

意涵期望理論是指員工之所以努力工作乃是因為他預期可以獲得某些對其產生具吸引力的結果。努力與績效的關聯性績效與酬償的關聯性酬償與個人需求目標的關聯性期望理論與知識管理的

意涵（續）知識管理的意涵不要讓員工工作沒有績效而「徒勞無功」有功必賞符合員工需求的酬償生理需求(Physiological)安全需求(Safety)社會需求(Social)尊嚴需求(Esteem)自我實現(Self-Actualization)需求圖12-4期望理論模式個人的努力績效組織的酬償個人需求目標目標設定理論與知識管理的意涵（續）目標的設定應考慮財務性vs.非財務性、質化vs.量化、過程vs.目標等各種績效衡量工具的平衡，如此才不會有所偏失。對於目標的設定必須合理。工作任務特性模式與知識管理的意涵工作任務特性模式是指如果員工的工作具有技能多樣性、任務完整性與重要性、自主性及回饋性等工作特性的設計，則可對員工的生產力、士氣與績效發揮激勵的作用。技能多樣性任務完整性任務重要性自主性回饋性工作任務特性模式與知識管理的意涵（續）知識管理的意涵員工是組織潛力無窮的珍貴資產，不應只是一顆小螺絲釘。要充分授權而形成自主性分享知識的團隊。與知識管理相關工作的設計應注意其任務的特性。激勵－保健理論與知識管理的意涵（續）保健因子主要包括外在的因素，例如公司的管理政策、領導方式、工作環境、薪水，與同事的關係、階級地位及工作保障等。知識管理的意涵內在與外在激勵與保健因子的平衡設計良好的任務特性來滿足員工的內在激勵因子XY理論與知識管理的意涵XY理論的定義X理論此理論是基於人性是負面的假設，亦即員工基本上不喜歡工作、藉機會逃避、怠惰並推卸責任，沒有雄心大志，只按部就班而不喜歡創新。因此，組織必須施行高度的命令與控制的方式來加以管理。Y理論認為人性為正面的假設，即員工熱愛工作、富創造力，且能主動要求承擔職責，並會自愛、XY理論與知識管理的意涵（續）自我反省。因此，組織要授權員工參與決策、賦予挑戰性的工作，讓其自主負責，如此才能激發員工高度的內在動機與潛力。知識管理的意涵要相信員工有分享知識的動機管理及控制與鼓勵及支援這兩種政策的平衡組織文化的基本概念不成文相當的穩定性且不易改變影響力非常深遠組織文化常會傳達下述一些內隱規範的訊息來影響員工的行為，例如讓員工認知到下列的觀點：明確地瞭解到哪些是應該遵行及禁忌的事項清楚地瞭解哪些行為是受到期望的組織會以某些準則或行為來衡量執行的成效組織文化的基本概念（續）瞭解組織的升遷標準明確地瞭解組織中最有價值的目標清楚地知道員工受到認同的行為標準組織招募及任用的標準之確立組織文化的表現方式

（續1）衡量成功的方式透過組織衡量成功的方式，常可看出其對員工行為的期望，及其重視的價值與目標，如：只衡量個人工作績效，而不重視知識分享績效只衡量創新知識之成功，而不著重在舊知識利用的成效方面只衡量個人工作績效的成功而非團隊的整體績效組織文化的功能與重要性引導與塑造員工的態度與行為澄清疑惑與控制員工行為提高組織的內聚力與穩定性約束員工個人的自我利益如果員工間沒有共同文化的規範，只著手對其個人利益最大的事項，則將很難達成組織的利益。文化的僵固性許多強勢文化的組織由於其文化的僵固性與不易改變等特性，使其成為組織轉型來適應新環境的最大障礙。強勢與弱勢的組織文化「強勢文化」是指組織的文化與核心價值觀，被「廣泛」且「強烈」地接受，亦即有愈多的員工接受組織的核心價值觀，並有強烈的認同感時，則此強勢文化對組織員工行為的影響力就愈大，「弱勢文化」對員工的影響力就較小。組織文化與知識管理支援組織知識管理的文化善用組織文化的力量來推動知識管理支援組織知識管理的文化在組織整體文化方面英雄文化是指如果有個人或團隊在執行知識管理上的成效不錯時，則組織應能明確地肯定其功勞，並以具體的方式來表揚，視其為組織內的英雄。家庭文化是指組織將所有的員工視為一個大家庭的成員而給予關懷及愛護。支援組織知識管理的文化（續）創業家的文化是指組織鼓勵所有員工視組織為自己所擁有的公司，而致力於思考如何可以掌握商業的契機，以提升顧客的滿意度、提升生產力及創新產品等。授權的文化是指組織為了提升員工的潛力與對組織附加價值的貢獻，而充分地授權員工，以提高其決策的權力，充分支援其工作所需的資源、資訊、技能與知識。支援組織知識管理的文化（續1）權力距離小的文化權利距離是指一個組織內職階最高與最低員工之間的權力分配與差距大小如何；權力距離愈大的文化，代表該組織為傳統官僚式、科層式的組織，權力距離小的文化，則較注重參與、民主、授權式的管理。支援組織知識管理的文化（續2）理想文化與實際文化組織常存在著兩種文化：一種為理性上的認知，稱為理想文化(IdealCulture)；一種為實際影響員工的實際文化(ActualCulture)。對於此種分岐，組織應該在改變知識管理文化結構之前，先以知識管理的客觀評估工具，如知識管理評估工具(KMAT)來實際、客觀地調查組織本身目前的知識管理文化，有此基準點後才能知道改革的目標與方向。支援組織知識管理的文化（續3）組織文化的改變策略重複地彰顯新策略所能產生明確的績效改善。明確地闡釋舊文化的貢獻以及適應程度。確定招募的員工要有新文化的觀念。盡量不要表揚及鼓勵舊文化的擁護者。確認高階主管的言行間不能存有舊文化的觀念和心態。表12-1影響知識管理各流程行為的主要文化知識管理的流程行為影響員工行為的文化知識的創造鼓勵員工冒險、挑戰、開明、居安思危、技術領先，不同思考模式的辯證及雙環圈的學習文化知識的獲取鼓勵員工充分利用外來知識，不要有排斥「非此處發明」的驕傲自大的心態，鼓勵跨部門、跨組織的團隊合作，以及與顧客、合作夥伴的知識交流，不要閉門造車表12-1影響知識管理各流程行為的主要文化（續）知識管理的流程行為影響員工行為的文化知識的分享與傳遞鼓勵員工知識分享而不要囤積，重視團隊績效而非個人英雄主義，彼此信任互助而非競爭鬥爭，要有不恥下問的學習態度，並鼓勵師徒制傳承、樂於助人的利他思想與文化，也要鼓勵團隊協調合作及實務社群的行為知識的利用鼓勵員工勇於嘗試，不要有多做多錯、少做少錯的心態，不要因知識創新的失敗而予以一味地懲罰，另應鼓勵既有知識利用的成效，而非僅是創新而已表12-2宣示的理想文化vs.實際的文化宣示的理想文化實際的文化我們重視員工的教育訓練實際上員工沒有機會與得到充分的授權可以利用知識我們由過去經驗中學習到很多實際上專業經驗從未流傳下去面對任何問題，我們都有各個不同領域的專家實際上員工很難找到需要的專家我們的文件管理系統執行得很徹底實際上員工很難找到所需的文件表12-2宣示的理想文化vs.實際的文化（續）宣示的理想文化實際的文化我們只招募最聰明的人才實際上員工在3年內的離職率非常高我們很清楚我們的對手實際上組織不太瞭解自己的能力我們要求所有員工分享知識實際上員工本身常隱藏重要Know-how我們鼓勵外部的協同合作以便學習實際上組織不清楚外部學習的目標與方向善用組織文化的力量來推動知識管理善用文化的表現方式來推動知識管理塑造「強勢」的知識管理文化來引導與約束員工注意知識管理理想與實際文化的差別審慎執行知識管理文化之轉型組織的領導與知識管理領導的基本概念知識管理領導者的角色領導的基本概念所謂「領導」，是指管理者激勵部屬、引導及協調成員的活動、選擇最有效的溝通管道以及解決成員間的衝突，其最終目的在於激勵與引導員工的行為朝組織的目標前進。其重要性可由下面幾點來作說明：管理的四大功能之一，四大功能包括：規劃、組織、控制、領導。影響組織文化的主要因素。為知識管理的四大促進者。知識管理領導者的角色知識管理願景的提出者知識管理文化風氣的塑造者知識管理策略目標的訂定者知識管理資源的承諾與配置者知識管理障礙與衝突的掃除者知識管理執行績效的最高考核者知識管理的創業家角色組織的酬償制度與知識

管理酬償制度的基本概念組織酬償的類型知識管理的酬償制度設計重點酬償制度的基本概念組織如何以「有形」的酬償制度(RewardSystem)配合「無形」的文化規範來影響員工的行為，便成了知識管理的一項重要的管理議題。組織酬償的類型內在酬償是指員工自己感受到的一些報酬，大部分是來自工作中的滿足感。外在酬償包括直接調薪、績效獎金、分紅與間接的保險、休假、俱樂部會員卡等。圖12-5組織酬償的各種

類型酬償內在外在參與決策承擔更多的職責個人成長的機會工作上更多自由性之決定權較為有趣的工作工作活動的豐富化圖12-5組織酬償的各種類型（續）直接酬償調薪績效獎金認股權加班費分紅間接酬償保險計畫休假服務與津貼圖12-5組織酬償的各種類型（續1）非財務性報酬辦公室裝潢指定停車位名片頭銜較寬容的午餐時間較佳的工作輪調私人秘書知識管理的酬償制度設計重點組織在知識管理方面之酬償制度必須是明確的酬償制度要與知識管理目標密切配合酬償制度要平衡內在酬償與外在酬償團隊與個人酬償的平衡組織要彰顯與肯定員工對知識管理行為的貢獻酬償要實質且制度化組織要肯定及全力支援員工在推動知識管理所需的資源知識管理的酬償制度設計重點（續）組織提供的知識價值必須能喚起員工的內在酬償酬償制度的評估衡量要平衡與客觀酬償制度要與文化相容組織內部有效率的知識

市場組織知識管理的目的，就是要在組織內部形成一個有效率的知識市場(KnowledgeMarket)。知識市場的概念與重要性何謂有效率的知識市場如何發展有效率的知識市場知識市場的概念與重要性企業要推動知識管理，根據Davenport&Prusak(1998)的主張，端視其是否能在企業內形成一個以知識為產品的有效率市場。何謂有效率的知識市場包括下列八項：知識市場上的賣方及買方皆樂意地進行交易，順利完成買賣行為。買方容易快速地獲取知識產品的資訊。買賣雙方容易快速地取得雙方的資訊。買賣雙方對知識的價值有清楚的共識。知識的報酬價格非常明確及清楚。買方在購買前能對知識品質加以評估。何謂有效率的知識市場（續）若知識的品質非常佳，將可加速移轉流通的速度。買賣雙方沒有摩擦，而能使搜尋成本與交易成本達到最低。如何發展有效率的知識

市場買賣雙方都有意願與動機去進行交易提供充分的知識產品相關資訊要確定知識產品價格機制的充分運作要有順暢的知識產品交流管道與市場要形成廣大的市場規模要鼓勵品質優良的知識產品公司要提供實質的資源來支持形成競爭激烈的自由市場本章總結知識管理推動最重要的因素在於「員工」的配合與動機。知識管理的行為面之所以重要包括：(1)「員工」是組織管理四大構面之一；(2)員工不會完全理性地自動配合知識管理的行為；(3)傳統組織文化、制度與知識管理原則相矛盾；(4)知識內隱在人的心智模式內。知識管理影響員工工作績效的主要因素：(1)員工本身知識管理的能力；(2)員工本身知識管理激勵因子；組織所提供的知識管理機會。本章總結（續）影響員工激勵程度的主要因素有：(1)組織的知識管理文化；(2)組織知識管理的領導；(3)組織知識管理的酬償與考核制度。「期望理論」引申知識管理的實施是要讓員工「個人的努力→績效→組織的酬償→個人的需求目標」四者的密切配合。「目標設定理論」引申知識管理的目標應：(1)有明確的目標，員工才有努力的方向；(2)訂定困難度高但可以達成的目標。本章總結（續1）「工作任務特性模式」引申知識管理的工作設計要讓員工能：(1)技能多樣性；(2)任務完整性；(3)任務重要性；(4)自主性；(5)回饋性。「激勵－保健理論」引申知識管理要特別注意內在的激勵因子，而不只是外在的保健因子，亦即兩者間應均衡發展；另外，應設計良好的任務特性來滿足員工的內在激勵因子。文化本身具有：(1)不成文；(2)相當的穩定性且不易改變；(3)影響力非常深遠等特