通达集团现场攻关经典案例课件

通达集团现场辅导经典案例

案例目录案例一、产能瓶颈攻关活动案例二、士气鼓舞攻关活动案例三、效率提升攻关活动案例四、交期保障攻关活动案例五、质量达成率攻关活动案例六、物耗与库存攻关活动案例一、产能瓶颈攻关活动（1）

——通达集团印刷事业部压花车间原有状态2010年3月第1周，压花线日最大产能8.8K/日，整条产线要求产能不少于12K/日，出现产能瓶颈，无法应对市场产能需要。期望目标在现在资源的基础上，生产能力提升25%，达10000件/日。产线状态全自动高精生产线，24小时不停机不间断生产。现场诊断模具注胶20秒/次，传送带换模时间60秒/次，换模等待时间40秒/次。改善策略快速突破，应急扩大产能，保障客户产线的要求。改善方法流程分析法、工时分析法、动作分析法、专项激励法。案例一、产能瓶颈攻关活动（3）

——通达集团印刷事业部压花车间产品改善前日产量（件）改善后日产量（件）产能增长率（%）KL258511007972.3%KL52905420844.9%效果：攻关大幅超标，产能扩大63.2%，有效解决产能不足“瓶颈”。案例二、士气鼓舞攻关活动（1）

——通达集团玻璃事业部原有状态2009年5月，玻璃部月订单量达30万套，单机日产能为500套，共21台机，受交期和人力限制，实际产能无法满足市场需求。期望目标运用现有的人力提升产量30%，提升质量5%，单周交付5万套，应急解决交付问题。产线状态原材料供应困难、修刮返工频次高，影响生产效率和产品交付。现场诊断1、主要供应商集中在江苏，供应配额、进料质量、交期、沟通、运输等都不畅。2、大量的不良成品隔离于仓库长时间未处理。3、人力配置：3人1机，5人一线，老式机台精度不足，日调机待产时间一般在三小时。4、修刮工序人力严重不足。5、员工“两班倒”作业，9台机无人开机而闲置，日产出仅6000套。改善策略一鼓作气，再而衰，三而绝改善方法查检表、层别法、柏拉图、柱状图、工时分析法、目视法、专项激励等。案例二、士气鼓舞攻关活动（2）

——通达集团玻璃事业部攻关措施：1、制订专项激励措施，开展“班组竞赛、个人竞赛、对抗竞赛”劳动竞赛活动。2、实施机台“效率定额”制，统一上调日产量目标30%、质量目标7.5%。3、推行“24小时不停机、不间断、时间无损耗”现场管理措施。4、白晚班成立“现场应急攻关小组”，协助各机台作业，保障产线畅通。5、成立不良品退印返工小组回收利用原材料，保障供应。6、实施机台“人力调配”制，机台调试期间人力临时调拨到修刮工位计件作业。7、实施班组竞赛、机台竞赛、个人竞赛，按日评比，白板公布产量和质量状态。8、建立竞赛通讯组，每天收集各班组、各工位的好人好事、先进事迹报道，提振士气。9、按周统计班组、个人成绩，通报鼓励超标者、优胜者的业绩。10、用数据说话，月末评选出“产量冠军、质量标兵、技术能手”，精神、物质鼓励11、攻关活动期限：两个月案例三、效率提升攻关活动（1）

——通达集团印刷事业部卷三车间原有状态2010年3月第2周，产量为3600印次/日，成为生产瓶颈，直接影响交付。期望目标生产效率提升30%达4680印次/日，质量提升到90%。产线状态全自动高精生产线，两班倒24小时不停机生产。现场诊断产前准备、调机耗时多，印刷定位精度差、报废率高，无团队协作和攻关意识。改善策略IE理念，工程和成本方法，激励导向改善方法五五法、工时法、责任制、查检法、层别法、柏拉图法、专项激励法等。案例三、效率提升攻关活动（2）

——通达集团印刷事业部卷三车间攻关措施：1、运用零等待工时管理理念，产前准备以分钟为单位，限时到机台；2、实施机台任务分工分责，机长不脱岗，辅机手抓产前准备；3、后端传送加定位防片材挪动影响印刷定位精度；4、制订调机指导书，明确调机关键参数，规范调机作业，缩短调机工时；4、制订调机指导书，明确调机关键参数，规范调机作业，缩短调机工时；5、一旦停机时，5分钟内完成现场应急攻关团队组建，领班、品管补位到机台；6、制订专项激励措施，鼓励超产、鼓励品质攻关；7、现场专人辅导、专人跟踪落实。8、限期一周内完成目标。案例三、效率提升攻关活动（3）

——通达集团印刷事业部卷三车间日平均产量（件）质量达成率（%）攻关前攻关后涨幅攻关前攻关后涨幅3600560055.6%83.3%91.7%11.3%说明：1、效率、质量均大幅提升，超标完成任务；2、有效解决效率低、质量差的生产瓶颈。案例四、交期保障攻关活动（2）

——通达集团按键事业部攻关措施（1）：1、在技术课内成立两个项目组，按1：1的比例配置设计、PE、QE，实施项目责任制。2、推行小批试产，强制导入“APQP、FMEA、PPAP”工具，实施过程能力确认、物性验证活动。3、指定新品项目团队到一线全程跟踪各工位，协助现场应急处理过程控制能力。4、组织项目组输出过程控制计划、特性验证计划，并开展关键工位的过程攻关活动。5、验证注塑模具结构，研究注塑件的表面硬度和内部应力的检测方法和标准。6、验证硬化液的配方、浓度、温度和硬化时间，建立过程监测制，实施硬度检测。7、调整油墨增加剂的用量比，限时限量使用油墨防挥华，制作丝印限度样板鉴定色差。案例四、交期保障攻关活动（3）

——通达集团按键事业部攻关措施（2）：8、改善移印产品周转工具和搬运、存放方式防油墨污染，增加烘烤工序，提升达成率。9、改喷漆线上产品单件排列为三件排列，改排列间距无规则为5mm，提升产能。10、外借检验员，内部轮岗培训检验员，由4名检验员增加到20名，品管员在线辅导。11、建立生管、品管、工艺现场巡查制和应急攻制。12、建立项目、工单、工段、工位责任制，改革薪酬与激励系统。13、导入TS五大工具，强制管控开发能力、过程能力、产品特性等工程系统。14、对核心管理团队成员实施分工，均下现场每日蹲点4小时。15、以上工作限期20日完成。案例四、交期保障攻关活动（4）

——通达集团按键事业部交付及时率（%）直通率（%）攻关前攻关后涨幅攻关前攻关后涨幅47.7%99.7%109%51.0%78.1%53.1%说明：1、成功解决交期无法保障问题，并建立起一套交期管理机制；2、快速建起了新品开发和现场工艺管理、品质工程的管理机制；3、初步建立起层层责任制、过程审查制；4、成功导入设计工程、工艺工程、品质工程、制造工程的专业管理手法；案例五、品质达成率攻关活动（2）

——通达集团装饰事业部现场诊断1、查10月份直通率数据，注塑76%，修刮无数据，检包55%,直通率为41.8%。2、查缺陷统计数据，注塑前80%的三大缺陷为“压印、划伤、脏污”，检包前80%比例的三大缺陷为“划伤、脏污、压印”，都是外观缺陷；3、压印为注塑净化管理缺陷，现场审查注塑烘料桶脏和机台脏，净房风淋室和回风系统坏，员工穿工作鞋不风淋而自由出入风淋室、物料门等；4、注塑QC后，产品整齐排列经周转到修刮工位时大量积压、碰撞，刮后产品表面保护膜粘大量料屑、粉尘，经检包复检时近半为不良品；5、查检包全检工位报废品实物，缺陷很轻微，非专业人士几乎无法察觉。随机抽查50件报废品，经波导客户驻厂IQC现场签样，有5件OK，其余NG；6、查客户验货标准，各企业点缺陷要求基本上都以0.15mm为界，上线不良率标准为20000PPM；7、投影50件报废品，点缺陷不超过0.15mm的有35件，查现场限度样板，封样的上限均在0.12mm以内；8、查波导客户入库IQC验货状态、退货状态，与驻通达厂内IQC的作业状态类同，交付产品中存在外观严重缺陷漏检，比例达2.5%；9、查品质经理、OQC、客服人员与客户沟通方式、沟通内容和客诉记录，均为退货发生后沟通，沟通内容均为产品标准，应急方式均为签样特许放行；案例五、品质达成率攻关活动（3）

——通达集团装饰事业部攻关措施（1）：1、制订注塑烘料作业指导书，明确加料作业的要求，及换料时料筒、接料盘的清洁要求、标准和管理责任人；2、组织设备人员抢修净房的风淋室、物料门、回风系统，制订净房管理规定；3、指定专人分班次管理人员和物料出入车间、净电服、净电鞋、着装的管理状态；4、制订设备一级保养作业规程，明确设备5S作业的管理、实施、监督责任人和要求；5、变更注塑产品转序的周转工具、摆放方式、叠放高度、传递作业、防护措施等；6、增加修刮后风淋除尘作业过程，保证保护膜不粘尘，静电盘不带屑；7、报废检包车间所有的限度样板，重新制订检验规则，并通知客户高级品质主管来厂洽谈，双方同步变更QC人员；8、标准化管理检验工位的检验条件、检验依据、检验工具、检验方法、检验标准、放行准则；案例五、品质达成率攻关活动（4）

——通达集团装饰事业部攻关措施（2）：9、确定检验条件：40瓦日光灯一只，产品背面白纸映衬，模拟手机通电状态作业；10、确定检验依据：与客户重新制订缺陷类型和等级、检验方法和标准、放行准则，制作检验作业指导书，双方共同遵循；11、确定检验方法：30cm远、45度晃动角，1.0视力目测10秒钟；12、确定允收标准：按新检测方法，能看到缺陷为NG，看不到时为OK；13、确定放行准则：AQL=1.0抽样法，上线不良率下调至50000PPM；14、增加报废品复检作业，防止误判；15、建立双方高级品质经理月度度电话会议制，建立季度客户拜方制，增进沟通；16、建立品质投诉、品质退货处理效果的核查机制；17、攻关期限：年底前11-12月份案例六、物耗与库存攻关活动（1）

——通达集团供应链事业部原有状态投料产出比63.8%，成品库存率48.5%，直接影响公司的盈利能力和场地资源利用。期望目标2010年5-7月分，投料产出比降至50%，成品库存率降至10%。产线状态库存成品无地方存放，且长期未受控，投料产出比指标由57%上涨至63%。现场诊断见后页改善策略以目标管理的方法推行IE理念，以IE的手法改善成本；改善方法IE手法、成本分析法、定额制、审查法、监测法、ABC法、培训法、激励法等案例六、物耗与库存攻关活动（2）

——通达集团供应链事业部现场诊断：1、生管投料作业未受控，无明确的管理目标和措施约束；2、车间补料作业未受控，无目确的管理目标和措施约束和问责；3、成品超单入库未受控，成品物控无目标管控，物控作业未约束现场投料作业；4、新品开发成本未受控，新品转量产后贵重物资未开发低成本的替代料；5、制程达成率偏低，关键工序的工艺能力、设备能力、员工能力未确认。6、成品检验的外观放行标准过紧，外观缺陷未实施等级管理，客户沟通渠道不畅；7、客户退货品、库存呆滞成品未及时消化，重复投产频次过多；8、订单取消、订单暂停、设计变更形成大量库存，未及时跟进处理；9、营销备单形成的成品库存所占比例很高；10、化工类主料在现场使用无管控措施11、现场物控作业乏力，成品库存增长无具体管控措施；案例六、物耗与库存攻关活动（3）

——通达集团供应链事业部攻关措施（1）：1、制订物耗和库存管理政策，成立物耗和库存攻关团队；2、制订投料、补料、存储的管理定额，层层落实定额管理责任各个工位；3、实施物资ABC等级管理法，严控贵重物资在现场上的浪费；4、组织各产线成立替代料开发与试制攻关小组，限期开展攻关活动；5、给予优惠政策，鼓励回收利用二次料、边角料；6、统计分析经验数据，强制性下调管理定额，同步