中科大考研生《管理学》第八章 沟通理论

第八章沟通理论第一节沟通的过程和类型第二节信息沟通网络第三节冲突管理1第一节沟通的过程和类型

沟通的概念沟通的重要性沟通的过程沟通的分类障碍分析2一、沟通的概念所谓沟通，简单地说，就是信息从发送者传递道接受者的过程和行为。要素：信息思源、接收源、信息内容（及媒介）（信源）（信宿）（信道）3三、沟通的过程理解思想编码信息的传递接受译码反馈噪声发送者接受者信息沟通过程5三、沟通的过程（续）1、形成思想。信息发送者发送信息是因为由于某种原因希望接受者了解某些事，因此，自己首先需要明确要进行沟通的信息内容。2、编码，即将信息内容表达为某种或某些特定的符号，如语言、文字、手势等。要发送的信息只有经过编码，才能得以传递。6三、沟通的过程（续）3、通过某种渠道把信息传递给对方，如交谈、打电话、写信、写报告等。重要或复杂的信息通常需要运用多种渠道进行传递。4、接受，包括接受、译码、理解等步骤。接受者对收到的信息进行译码后才可以了解和研究所收到信息的内容和意义。7四、沟通的分类1、书面、口头、非言语沟通及电子沟通（1）书面沟通是以文字为媒体的信息传递，主要包括文件、报告、信件、书面合同等。以书面方式进行的沟通通常显得比较规范、严肃、有据可查，便于保存，信息传递准确性较高，传递范围比较广泛。9四、沟通的分类（2）口头沟通是以口语为媒体的信息传递，主要包括面对面交谈、电话交谈、开会、讲座、讨论会等。以口头方式进行的沟通比较迅速、灵活，并且可直接得到反馈。（3）非言语沟通是指以非口头和书面语言的形式所进行的信息传递，如交通路口的红绿灯信号、警察的手势等。10四、沟通的分类（续）（4）电子沟通是以电子符号的形式通过电子媒体而进行的沟通，如电报电传、录音录像、可视电话、计算机网络等可用来有效地传递或保存、处理信息。11四、沟通的分类（续）（2）非正式沟通是指正式组织途径以外的信息沟通方式。特点：比较灵活方便，但也伴随着随意性强、信息扭曲和失真可能性大等问题。非正式沟通能够发挥作用的基础是组织中良好的人际关系。13四、沟通的分类（续）3、下行沟通、上行沟通和平行沟通（1）下行沟通，及自上而下的沟通。其通常的表现形态是，在组织职权层级链中，信息由高层次成员向低层次成员流动，如上级向下级发布各种指令、指示、命令、指导文件和规定等。这种自上而下的沟通在实行专制式领导的组织中尤为突出。14四、沟通的分类（续）（2）上行沟通。即自下而上的沟通。是指在组织职权层级链中，信息由下层向上层流动，如下级向上级提出自己的意见和建议等。它通常存在于参与式或民主式管理的组织环境之中。15四、沟通的分类（续）4、单向沟通和双向沟通（1）单向沟通，即不具有反馈渠道的信息沟通。特点：速度快、不准确、安静、不易被理解、压力小、计划要求高。17四、沟通的分类（续）（2）双向沟通，即具有反馈渠道的信息沟通。特点：速度慢、准确、吵闹、易理解，压力大，应变要求高。18五、障碍分析1、信息发送方面的障碍，其限制因素有：（1）技能。编码者必须具备良好的口头或书面表达的能力以及逻辑推理能力。（2）知识。信息发送者在特定问题上所掌握的知识范围影响着所传递信息的质量。19五、障碍分析（续）2、信息传递中的障碍信息沟通通道和网络的技术性障碍（其中也夹杂人为的因素）特定的信息通道和网络有其特定的用途及适用场合，沟通者在选择或者使用时可能会出现失当或失误，从而影响沟通的效果21五、障碍分析（续）3、信息接收方面的障碍接受者理解信息受个体自身的技能、知识、态度和社会文化背景的影响22第二节信息沟通网络

信息沟通网络是指由若干环节的沟通路径所组成的总体结构。在正式组织环境中，信息沟通网络的形态可要表现为以下5种：23第二节信息沟通网络（续）25第三节冲突管理

冲突的概念及产生原因认识发展冲突对组织绩效的影响冲突处理方法26一、冲突的概念及产生原因（续）（2）结构差异。由于信息不对称和利益不一致，人们之间在计划目标、实施方法、绩效评价、资源分配、劳动报酬、奖惩等许多问题上都会产生不同看法，这种差异是由组织结构本身造成的。（3）个体差异。每个人的社会背景、教育程度、阅历、修养，塑造了每个人各不相同的性格、价值观和作风。29二、发展传统观点：认为冲突是不利的人际关系观点：认为冲突是不可避免的，应该接纳冲突30二、发展相互作用观点：鼓励冲突组织中应该维持一种冲突的最低水平，从而使团队保持旺盛的生命力，善于自我批评和不断创新。31

三、冲突与组织绩效

冲突分为功能正常的冲突和功能失调的冲突。一些冲突支持组织的目标，他们属于建设性类型，即功能正常的冲突；而一些冲突阻碍了组织实现目标，他们是功能失调的冲突。32情境冲突水平冲突类型组织的内部特征组织的绩效水平A低或无功能失调冷漠、迟钝对变化发应慢缺乏新观念低B最佳功能正常生命力强自我批评不断革新高C高功能失调分裂混乱无次序不合作低三、冲突与组织绩效（续）33三、冲突与组织绩效（续）因此，组织应保持适度的冲突，使组织养成批评和自我批评、不断创新、努力进取的风气，组织就会出现人人心情舒畅，奋发向上的局面，组织就有旺盛的生命力。34四、冲突处理方法1、谨慎地选择你想处理的冲突。管理者应当选择那些群众关心、影响面大、对推进工作、打开局面、增强凝聚力、建设组织文化有意义、有价值的事件，亲自抓，一抓到底。其他冲突均可近量避免，事事时时都冲到第一线的人并不是真正优秀的管理者。35四、冲突处理方法2、仔细研究冲突双方的代表人物。是哪些人卷入了冲突？冲突双方的观点是什么？差异在哪里？双方真正感兴趣的是什么？代表人物的人格特点、价值观、经历和资源因素如何？36四、冲突处理方法3、深入了解冲突的根源。不仅了解公开的表层的冲突原因，还要深入了解深层的、没有说出来的原因。可能是多种原因交叉作用的结果，如果是这样，还有进一步分析各种原因作用的强度。4、妥善选择处理办法：回避、迁就、强制、妥协、合作。37案例分析：裁员问题的冲突刘明是某机械设备厂有限公司的总经理。公司上半年出现亏损，年底又要还清一大笔银行贷款，在实行了两个月的节约计划失败后，刘明向各部门经理和厂长发出了紧急备忘录，要求各部门样控制经费支出，裁减10％员工，并规定全公司下半年一律不招新员工，现有员工暂停加薪。该公司阀门厂厂长王超看到备忘录后，急忙找到总经理问：“这份备忘录不包括我们厂吧？”总经理回答：“你们也包括在内。如果我把你们厂排除在外，那么别的单位也都想作为特殊情况处理，正像上两个月发生的一样，公司的计划如何实现？我这次要采取强制性行动，以确保缩减开支计划的成功。”王超辩解道：“可是我们厂完成的销售额超过预期的5％，利润也达到指标。我们的合同订货量很大，需要增加销售人员和扩大生产能力，只有这样才能进一步为公司增加收入。为了公司的利益，我们厂应免于裁员。哪个单位亏损就让哪个单位裁员，这才公平。”38案例分析：裁员问题的冲突（续）

刘明则说：“我知道你们过去的成绩不错。但是，你要知道每一位厂长或经理都会对我讲同样的话，作同样的保证。现在，每个单位必须为公司贡献一份力量，不管有多大的痛苦！况且，虽然阀门厂效益较好，但你要认识到，这是和公司其他单位提供资源及密切的协作分不开的。”“无论你怎么讲，你的裁员指标会毁了阀门厂。所以，我不想解雇任何人。你要裁人就从