满意度提升调研报告1课件

金地物业品质提升研究报告2005年12月1报告框架研究方向和方法主要研究发现和行动建议支持一线，释放生产力4改进人力资源制度，保障执行强化自豪感和成就感，创建优势文化2165明确方向，帮助员工对焦32研究方向和方法3主要研究发现和行动建议5主要发现通过前期内、外部访谈和二手资料研究，我们发现：金地的优势在于：一、在物业管理领域，金地有着良好的品牌声誉，外部顾客和内部员工对此都深表认同。二、金地物业的组织结构完整，工作流程清楚，又很好的管理基础。与此相对，金地的劣势在于：服务一线的干部和员工缺乏工作激情，在顾客界面上“公事公办”而非“动之以情”。这种情况主要受以下原因影响：1、方向不明：管理处到底是“经营单位”还是“执行单位”？（需要明确的是企业今后一个阶段的发展方向）“提升品质，高质量增长”的具体行动措施是什么？在此基础上物业管理工作的新目标是什么？

2、组织效率低除深圳外，其他城市缺乏一个专业上的中心控制单位。现有工作流程对于一线人员“控制多于支持”，管头管脚，决策时间长，行动缓慢。地产和物业在工作流程上如何紧密配合？

3、现有人力资源制度的局限：工作强调过程而非结果，人员考核、评估、奖惩、晋升存在过程导向。员工在业务上的培训和交流机会偏少。

4、物业公司和地产公司员工心理感受到有高低贵贱差异，甚而表现为外在言行。6行动建议针对上述问题，建议采取如下行动：一、针对员工方向不明：1、明确管理处一线经营单位的长期定位，以此为基础对队伍和个人的能力提出要求；2、管理人员有计划地向员工阐述”提升服务品质“（服务品质提升的方向和空间是什么？）新战略的内涵，通过策划主题活动，推动员工参与；3、以深入研究不同层次业主的居住需求为基础，提出新的物业管理工作要求，并整合成不同的物业服务方案；二、针对组织效率较低的问题：1、尽快在集团层面设立物业管理专业部门，在设立部门职能过程中，充分利用深圳公司现有资源；（从后面对该部门的定位看，并不能解决组织效率低的问题）2、重新梳理工作流程，简化决策环节，提高决策速度，支持一线人员更快速响应客户需求。3、结合各地项目开发所处的周期，注重地产和物业的工作配合，提高协作水平。三、改进人力资源制度：1、改进计划管理和人员考核方法，更多地强调工作效果而非过程。2、增加员工和外界进行交流培训、交流的机会，开阔视野。四、大力倡导”平等协作“的内部文化，加强物业和地产的正式和非正式交流，逐渐弱化、消除不同专业领域之间的”高低贵贱“的门户之见。改进过程中，特别培养和考察管理处主任的管理能力，以提升整个队伍的管理水平。7现状：发展的冲动Vs前景的不明朗“我到金地工作快10年了，老实说有惰性。大多数人不知道物业管理是什么的时候，金地物业已经有自己的工作手册。……但是这些年变化很少，都是那些事，干久了容易懈怠。可是接下来干什么，谁也说不清，反正也没有哪个领导说过。每次开会倒是说好好干，但是怎么好好干，没有人说。”“过去几年的扩张倒是给大家很多希望，毕竟这里的工作就是这些了，如果公司规模扩大了，机会更多些。所以虽然大家都知道工作质量下降了，但是拓展势头那么好，谁都停不下来，也不想停下来。毕竟每个人都可能获得新的机会。”“我们管理处主任看起来好象管的地方很大，人也很多，其实都是公司怎么说我们怎么做。你说现在的物业管理工作就是安全、清洁、绿化、维修维护几块事，有几年时间弄明白该怎么管了，下一步怎么办？我还好，年纪大些，你说那些三十左右的他们还想发展呢。”从管理人员的描述，我们不难发现，“生存”已经不是这个员工群体的关键词，“发展”才是他们不由自主的关注焦点。9该如何选择发展的道路？2005年的普遍现象是：不管是万科还是中海，拓展的步伐有所减缓。尤其是万科，决定将物业管理定位在管理好自开发楼盘上。这是值得金地基层管理者思考的问题。“中国的经济兴起来自于低成本劳力的巨大贡献。这也决定了一个我们和西方国家一个很大的差异：人家机器成本低于人工成本，而我们则人工成本低。这也反过来影响人们的观念：人的服务不是太值钱”知名经济学家“我们判断，现在的市场环境还不是物业管理行业获利的最佳时机。人们还没有意识看重人的服务，利润太低，劣币驱良币，我们不看好现在扩张，……只要有品牌、有资本，市场好的时候扩张是很容易的。”万科某高层管理人员“我们这两年扩张太快，基础业务的品质的确没有以前好。工作没有以前细了。公司的管理人员看重市场拓展，关心的都是拓展指标。对质量的关注就减轻了。我们身在其中非常清楚。”某管理处主任市场环境不成熟同时品质下降威胁品牌金地选择了品质，就是维护了品牌10但员工对“高品质增长”仍感不清晰“现在公司在说提升品质，怎么提升？没有人告诉我们。”－－某管理人员（我们希望专业机构通过科学的手段对客户进行调研、行业分析，进而提出我们应当从哪些方面、如何去提升。这才是报告的关键）员工心存疑惑恰恰说明员工希望管理层能够对新的发展战略进行到位解读基于打造未来的经营能力：将管理处定位成“经营单位”而非“执行单位”。强调服务的重要性：美国中产阶级购房最主要的因素是良好的服务，影响力接近30%。研究金地主要的楼盘和客户类型，提出客户的物业管理需求究竟是什么。和地产公司一起结合项目开发流程，界定物业管理在各阶段的主要工作任务和协作机制。针对新的工作任务对各岗位员工的能力提出要求。要点：要不厌其烦地和员工讲解发展战略给他们提出的具体工作要求；要结合员工的自身职业生涯发展进行讲解；要策划活动，发动员工就此主题进行深入的自我思考，并在小团队内分享。11做好现在的基本工作深入业主家庭，了解物业管理需求主动开展品质提升的团队活动开展内部检查，接受公司检查

……明确对管理处主任的四大要求保持服务品质搞好队伍建设提高盈利水平经常走访业主家庭或个人，了解业主对金地地产和物业的基本态度，及时进行业主的情绪管理员工业务培训计划员工服务态度培训管理人员培训计划团队建设活动进行工作梳理，确定哪些工作是由主任主持开展，将之和财务指标挂钩，由主任负责。维护品牌声誉要点：培养接班人：针对管理处主要管理人员，进行培养规划，为公司培养更多未来的管理处主任；和地产同事紧密配合。13不同阶段客户的关注点分析看楼签约等待收楼入住周期节点关注点物业服

务要求性价比最大化小区设计户型设计配套设施发展商物业管理供应商总价/单价披露信息全面真实公平和效率合同条款签约时间签约服务工程进展整体进展房屋进展主要配套进展房屋质量建设质量销售承诺一致性装修管理社区氛围物业管理邻居社区活动关注程度☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆

☆☆☆☆☆

规划设计的前期介入针对目标客户群制定物业服务方案定期了解工程建设情况，储备队伍，为交付作准备

接待投诉，安抚

业主情绪准确记录和传递信息

日常物业管理社区文化客户关系规划建设交付管理14A01物业公司对规划设计的节点会议合作部门：设计部、项目发展部实施部门：物业对前期影响专项研究小组工作方法：会议内容说明：1、现有小区、建筑体、景观设计的安全隐患分析和改进建议

2、道路和停车设施设计建议

3、强弱电设施设计建议

4、设备房和物业办公用房设计建议

5、后期养护可行性和经济性分析和建议

6、过往业主投诉对规划设计的启示A02物业管理方案设计合作部门：设计部、项目发展部、营销部实施部门：客户研究专业小组工作方法：考察＋案头工作＋会议内容说明：结合项目特点、目标顾客特点，物业公司在楼盘定位完成后对今后的物业管理进行初步规划。A03楼盘现场和项目部的办公物业服务合作部门：项目发展部实施部门：物业管理小组性质：常规工作核心工作－规划阶段规划建设交付管理15核心工作－交付阶段规划建设交付管理C01交付前的质量检查合作部门：项目发展部实施部门：物业管理处工作方法：排查＋会议内容说明：1、从管理处抽调专门人员成立内部质量检查小组

2、对小组成员进行培训，说明工作要求

3、对房屋质量进行排查，填写质量问题记录

4、将质量问题记录交给项目发展部

5、对整改结果进行检查C02集中交付的培训和预演合作部门：项目发展部实施部门：物业管理处工作方法：培训内容说明：1、和地产同事一起计划集中交付工作流程，并明确物业管理处在其中担当的责任

2、从管理处抽调专门人员成立内部质量检查小组

3、对小组成员进行培训，说明工作要求

4、安排小组成员进行现场演练17核心工作－交付阶段规划建设交付管理C03集中交付实施合作部门：项目发展部实施部门：物业管理处工作内容：对物业管理处的交付人员进行现场指导和评价C04楼盘的日常物业管理服务实施部门：物业管理处性质：常规工作18核心工作－管理阶段规划建设交付管理D01日常物业管理服务合作部门：地产客服部、地产工程部实施部门：物业管理处工作内容：常规物业管理工作D02楼盘社区文化氛围建设合作部门：地产客服部、地产营销部实施部门：物业管理处工作方法：计划＋会议＋实施＋总结要点说明：动员更多人参与；认真对待活动细节。D03关注有购房新需求的业主合作部门：地产客服部、地产营销部实施部门：物业管理处工作方法：上门拜访＋直邮广告＋上门推销要点说明：不要引起业主反感。19地产和物业的配合从三个地方抓起从2006年将交付的楼盘开始，理顺工作流程，形成执行标准；

明确“地产负责维修，物业负责安抚客户”的合作机制；客户口径上严厉杜绝“工程是地产的事，我们不是一回事，请你找他们”；集团狠抓工程质量投诉合理关闭率。集中交楼之后的工程返修效率结合金地各地楼盘的进程，与地产客服部一起，从最现实的地方开始做起：已入住业主对金地规划设计意见分析和改进建议；已入住业主工程问题分析和改进建议物业对项目规划设计和工程质量的前期介入各地选择一个试点楼盘，对业主的居住需求进行深入研究；

以研究为基础，对业主的居住利益进行整体判断；形成该项目的客户关系建设指南；执行指南计划，并对效果进行跟踪评估物业和地产客服联手对项目业主进行主题客户关系建设策划在前期访谈中，业主对于金地物业主要的批评都来自于收楼后的工程问题处理不及时、不彻底。显然，主要责任并非物业。由于物业和地产都使用“金地”品牌，顾客不满意，一损俱损。所以，和地产配合提高工程返修效率被作为重点工作来抓。21整体策划和动人细节并举过去的定性和定量研究发现，业主对物业公司的好印象主要来自两个途径：宣传或者口碑传播、亲身接触金地物业员工（其中保安人员的提及率最高，保洁人员和投诉/求助人员其次）。这表明：一、物业的客户服务需要整体策划。客户关系建设活动，多而杂不如少而精，把一个主题做透效果好过同时做多个主题。建议金地物业每年选择一个和业主生活紧密相关的主题，进行深度策划，并和业主形成互动。比如以“爱心”为主题，就可以选择每年不同的时候进行多种活动。如尊敬老人、扶贫助困、鼓励小朋友为爸妈做点事、善待小动物等，在不同的时间安排不同的人参与，将主题做透，才能在业主心目中形成鲜明印象。二、物业的客户关系培养要从每个最不起眼的接触业主的岗位做起，利用好“关键时间”。只要是直接接触客户的金地物业员工，就是金地物业的客户代表。因此要想办法让他们动起来，为金地业主创造更好的服务，尤其是要“感动业主”。这就需要：

1、和不同岗位的同事结合他们的工作特点，讨论如何才能令业主更信任金地、喜欢金地，并将讨论结果变成每个人的行为指南；

2、平时要多注意身边的先进案例，及时加以表扬和奖励；

3、对于员工自己采用的个性化方式，要善于总结，并充分利用员工自己的影响力，形成互相交流、学习的良好氛围。22基于客户研究的个性化服务金地物业应加强对业主居住需求的研究，并形成研究业主的独特文化和能力。以深圳金地香蜜山为例。通过调查发现，香蜜山的部分业主非常重视安全，仔细分析，业主所说的“安全”是一个复合概念。包括：1、家人的生命安全：源自门前大道没有行人红绿灯、地下通道、人行天桥。2、财产安全：小孩独自在家担心坏人绑架勒索；周边晚上人烟稀少，担心有劫匪。3、身体健康：源自非典和禽流感这样的疾病；还有业主以事业为中心不良生活方式。以上分析表明金地物业拥有一个好机会，可以利用安全做文章，向业主展示金地的专业水准。1、每天早、中、晚的固定时段，金地安全员可腾出一个人手，在路边某地点设“交通安全护佑员”，帮助儿童和老人过马路，并将此消息公示业主；2、组织定期讲座或编制手册，教业主或他们的孩子如何预防绑架、勒索的事件发生；3、定期在社区里开展防治传染病或健康养生的专题讲座，给业主“金地关注业主身体健康”的深刻印象。将以上信息定期和业主沟通，使业主对此记忆犹新。久而久之，形成金地物业的特色文化。23金地物业的中层人员普遍感觉放权不够任务是领导定的，和当事人关系不大前期调查中，物业公司中层人员，尤其是管理处主任普遍感觉放权不够。表现在以下方面：“我们工作的目标，都是领导定好的。我有听话的权力，没有说话的权力。做得成要做，做不成也要做。没有什么好商量的。（是不是符合实际）这怎么说？！领导不了解基层，不就靠我们来弥补吗。难道还去批评领导？”物品领用麻烦，降低工作效率“现在我们管理处用的东西是集中采购，集中供货，这个想法很好，希望能够控制成本。但是执行起来很多问题。比如说扫帚坏了，必须申请，审批，好几天才能送来。如果真的是什么急事，都给耽误了。”费用审批时间太长，挫伤工作热情“我上个月为公家办事，有十几块打的费，不想报。上次报销，填表、背书、申请……好复杂呀。为了十几块不值得花这么大功夫。（长期这样怎么办？）那就不要打车了呗。有时候可以出去也可以不去，那就不去了。省得报钱的时候烦。”无法评价下属工作，缺乏权威“我下面得管理员干得不好，我也不能把她怎样。我觉得这搞得我很被动，因为我不能批评她，这对那些干得好的人不公平。”（这段叙述与实际有一定出入，部门负责人有批评、考核员工的权力，也有处罚的建议权）这种局面继续下去，对金地的持续成长不利，也不利骨干员工发挥积极性，体现他们的价值。长期的力不从心会使他们不愿意承担责任，也不能从工作中获得成就感。

所以，应该适度对此进行调整。25逐步放权领导对于放权有顾虑“金地的人历来是都执行型的。说得少，做得多。如果真的搞经营，盈亏核算，我们的很多管理处主任未必扛得主这个担子。听话听习惯了，埋头做事容易，抬头看路就比较难了。”加强预算管理，要求管理处主任对全年的各项收入和支出编制清晰的预算，每个季度就预算的使用情况进行检查；提高他们准确预算，量入为出的能力。下放小额费用审批权，将日常工作中费用支出分为大额支付和小额支付两个部分，小额部分不再由公司主管领导审批，而是由管理处主任或职能部门主管负责。按照工作需要，将物品供应分为计划和临时两类，赋予管理人员一定的领事采购权，但是供货商应该在金地的认证供货商名录上；放手让中级层经理给一线员工明确工作要求，及时考评和激励，逐渐让中基层管理者建设队伍的能力提升。放权和建设队伍是一件事的两个方面。正因如此，建议逐步实施而非一步到位：任务是领导定的，和当事人关系不大物品领用麻烦，降低工作效率费用审批时间太长，挫伤工作热情无法评价下属工作，缺乏权威（事实是可以评价，但评价结果的运用要进一步明确）在定年度目标的时候，充分调动中层经理的积极性，主管领导认真和他们讨论工作目标，最后协商一个明确的工作目标。定期对工作目标进行回顾，奖优罚劣。26品质管理小组岗位描述1.相互关系：直接上级：物业部总监其它内部关系（集团公司内部）：各地物业公司品质管理人员、各地物业公司和管理处的人员外部关系（集团公司外部）：ISO认证机构、第三方研究公司、行业协会、同行等2.工作职责：负责建立并完善物业服务质量持续改进机制，监督、指导一线公司服务品质监控的专业工作；负责进行质量问题分析和挖掘，及时向集团管理层和各物业公司提供分析报告。负责对各地物业公司服务质量进行监控；协调各地公司处理危机投诉事件；监督各地物业公司执行服务工作规范和考核标准，跟踪监测全员服务的表现；对各地物业公司品质管理岗位的考核和评价；对品质监控人员编制、分工和培训提供参考意见；在集团层面协调与其他部门和各地物业公司之间的合作。3.上岗基本条件：大学本科以上学历；3年以上物业管理工作经验，1年以上品质管理工作经验；熟悉物业管理工作流程和品质监控原则和方法；良好的服务意识、沟通能力强；具有良好的发现、分析、解决问题的能力；良好的团队意识，工作推进能力强；具有一定的团队管理能力。29培训和交流小组岗位描述1.相互关系：直接上级：物业部总监其它内部关系（集团公司内部）：各地物业公司外部关系（集团公司外部）：外包合作公司2.工作职责：负责金地物业管理专业培训体系的建设和课程的设计；持续关注国内外物业管理行业的发展趋势，建立、完善金地物业管理知识库；负责定期整理搜集一线员工反馈，评价培训的效度，不断优化培训课程；对各地公司培训岗位的考核及评价提供参考意见；对培训岗位人员编制、分工和培训提供参考意见；在集团层面协调与其他部门和各地物业公司之间的合作。3.上岗基本条件：大学本科以上学历；3年以上物业管理经验，1年培训管理经验；有良好的服务意识；熟悉培训管理的原理和方法；分析能力强，有优秀的书面和口头表达能力。30各地物业公司需要强化的职能部门KPI设定和考核服务品质监控小组培训和知识管理小组区域物业公司职能表述负责将客户体验转换为团队和个人绩效的考核指标；指导主管定期对下属团队和个人进行考核评估，并进行抽查；职能表述建立完善工作标准、流程的监控体系；定期对下属部门进行常规的质量检查；在集团物业部的领导下进行专项检查或突击检查；负责跟进重大客户投诉；配合集团实施专题研究。职能表述负责实施各类物业管理工作的培训计划；负责每季度物业服务交流活动计划和实施；配合集团物业部对品质管理专题研究成果进行培训和推广。区域地产公司集团物业部区域物业公司需要强化以下职能：31KPI设定和考核岗位描述1.相互关系：直接上级：物业公司总经理其它内部关系（集团公司内部）：物业公司各部门外部关系（集团公司外部）：行业协会2.工作职责：增强现有KPI指标的指向性（即效果）：将业主体检的关键点和角度引入一线人员KPI体系；将一线人员的被支持感受引入职能部门的KPI体系；指导主管将业主体验KPI分解到每个员工身上，并和具体的工作行为相联系；指导主管每月对下属团队和个人进行考核，并对考核情况进行抽查；给主管提供专业的KPI管理和考核培训支持。3.上岗基本条件：具有本科以上文化程度；3年以上物业管理工作经验，2年以上人力资源管理经验，1年以上计划管理经验；良好的洞察力；良好的分析能力良好的团队合作精神。32服务品质监控小组岗位描述1.相互关系：直接上级：物业公司总经理其它内部关系（集团公司内部）：物业公司各部门外部关系（集团公司外部）：行业协会2.工作职责：负责实施物业服务质量监控体系；负责进行质量问题分析和挖掘，及时向集团和物业公司汇报。负责定期对各地物业公司服务质量进行检查；配合集团物业部实施专项检查或突击检查；协调处理重大投诉事件；配合集团物业部实施专题研究。3.上岗基本条件：大学本科以上学历；2年以上物业管理工作经验，1年以上品质管理工作经验；熟悉物业管理工作流程和品质监控原则和方法；良好的服务意识、沟通能力强；具有良好的发现、分析、解决问题的能力；良好的团队意识，工作推进能力强；具有一定的团队管理能力。33信息管理和知识管理模块岗位描述1.相互关系：直接上级：物业公司总经理其它内部关系（集团公司内部）：物业公司各部门外部关系（集团公司外部）：行业协会、同行2.工作职责：负责实施金地物业管理专业培训课程；协助集团物业部定期搜集一线员工关于培训的反馈，优化培训课程；组织专业部门的同事参加集团物业部组织的培训交流活动；协助集团物业部对专题研究成果进行推广和培训。3.上岗基本条件：大学本科以上学历；1年以上物业管理经验，2年人力资源管理经验，1年培训管理经验；有良好的服务意识；熟悉培训管理的原理和方法；分析能力强，有优秀的书面和口头表达能力。34可能的组织变动管理人的职能管业务的职能直线主管评价专业表现项目管理部人力资源部评价管理能力品质管理部评价服务质量财务部评价财务管理能力现在的项目管理部随着时间推移，将逐渐虚化，最终由四个专业部门分别承担其部分职能。技术管理部安防管理绿化管理清洁管理设备维护区域公司层面将派生出由各领域专家型员工组成的顾问型部门技术管理部。35改进人力资源制度，保障执行36人力资源政策改进措施现在金地物业的考核主要是考察任务是否完成，而工作任务又是员工自己报的（并非完全由自己报，领导会根据工作需求安排适当工作），这陷入了“做自己的事，不管客户怎么想”的怪圈。引入客户评价指标，就是希望员工能够看到做事情的目标而不是仅仅是行为过程本身。引入内外部客户评价指标，结果而非过程导向绩效考核和员工能力发展关联，并逐渐和员工薪酬挂钩建议金地从三个方面逐渐完善人力资源制度。原因如下：现在经理们的考核更多是“你完成自己的工作没有”，忽视了“在此过程中你进步多少”。人力资源应给经理提供适当培训，令他们将主要方向放在评估人的成长上，并且将这种进步体现在收入上。提供更多的内部和外部学习交流机会，开阔管理者视野人力资源部需要从“优秀管理处经理需要什么能力”的角度来设计培训和交流，而不是我们现在有什么课程。这样才能真正帮助他们成为一线的经营者。措施作用37“寻找客户”运动明确自己在客户服务链条上的位置，界定自己的工作对最终客户的影响；按照一线和职能部门区分，明确自己是服务外部还是内部客户；界定自己的客户定期或不定期、正式或非正式地了解客户对自己工作的评价；制定改进计划并实施。了解他们的需求可见，人们不自觉就自我中心，所以需要在内部形成一种“界定客户、服务客户”的文化：“我们有的同事有优越感。可能觉得自己是在公司，是职能部门吧。不太尊重管理处的同事。；领导有任务的时候，就让管理处主任报这个、报那个，不管急不急都说很急。其实有什么事比管理处管好小区重要？不是说他不该要，关键是那种态度，完全没有把自己看作一个支持人员，而管理处的同事才是一线。”体会他们的感受和自己的客户多接触，了解他的生活或工作以及他需要哪些帮助；将自己能通过工作满足的客户需求找出来，并转换为行为指标自我约束；强制性的考核指标远没有内心自我约束的力量大。通过这个过程，帮助每个员工了解真正的KPI是什么。并且养成持续关注自己工作的客户价值的思想方法。38通过考核和评估帮助员工成长很多时候，经理不愿意花时间了解员工的性格，尤其是优点为何。员工的优点是他个人和企业成功的基础。也是员工事业的起点，因此需要经理人员费心观察。要了解员工最适合干什么评估的结果是员工自我激励的动力来源。反馈时要注意通过观察到的事来说明员工应该如何进步。要员工明白经理人员是真心帮助他成长。细心观察员工表现盖洛普大量研究表明，绩效面谈运用好了，可以起到的管理作用绝非“公司的任务”这么简单。员工的态度很受经理人员的态度和做法影响。因此人力资源部需要对经理人员的绩效考核进行专门的培训。要令绩效考核发挥作用，关键在于：“我和经理每次的绩效面谈挺走过场的，你能感觉到大家都觉得这没有什么用，就是公司交代的一个任务。”定期反馈员工评价除了定期用指标来进行绩效考核，最有效的评估工具就是对员工的日常工作行为及时给予反馈。而观察是评估的基础。在反馈员工表现时，需要经理人员坦诚地讲出内心真实的想法。39开阔眼界的培训交流进行交流时注意以下两点：每次交流时，选择交流人员的面适当扩大些，多考虑一线运作人员交流的课题最好结合工作实际，不要就虚论虚，争取每次交流都解决工作中的一个实际问题。恢复物业专业端口的交流和学习制度交流时注意一点：采用各种形式将交流心得固化，不要走形式，写记叙文章交差。从打造队伍能力的角度重新梳理培训体系访谈中，管理人员普遍表达了上述观点。建议金地采取以下措