TWI-MTP基本知识讲座培训课件

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TWI-MTP基本知识培训课堂要求

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德信诚现场管理的经典培训TWI-MTP基本知识讲座

关于日本企业现场管理（TPS）丰田模式、LPS（精益生产）5S、看板管理、可视工厂（TQM）全面质量管理、IE（工业工程）标准化作业……

很少有人不知道丰田模式很少有人知道TWI

TPS部长不知道TWI是TPS之根

不解之迷？？？？……大纲第一部分：TWI训练体系

TWI是什么？TWI能够解决什么问题？企业为什么要引入TWI？企业如何引入？第二部分：TWI三大模块内容解读第三部分：中层管理技能提升---MTP

第一部分：TWI训练体系TWI的训练体系的形成与发展

1、TWI二战期间于美国形成体系取得佳绩

2、TWI二战后在日本发扬光大创造辉煌

3、TWI80年代后期--90年代初在美国复兴4、TWI两度进入台湾之经验教训5、TWI在中国

什么是TWI？英文原意;在企业内部（不脱产）的培训—OJT（OnjobTraining

）日本据课程内容译为;现场监督者技能训练中国依日文译为：现场主管技能训练TWI---Training

WithinIndustryforSupervisor

--管理之本，精益之源。--环境背景1939年9月德国入侵波兰，二战爆发，1940年6月22日法国沦陷---世界大战

1941年12月7日日本偷袭珍珠港，美国参战

二战中的世界两大阵营：德意日（协约国）美苏英法中（同盟国）

美国为盟国提供武器装备，军需生产规模扩大，成熟劳力紧缺。一、TWI在美国形成体系军工生产急剧扩张，熟练工人紧缺严峻现状：军工生产的急剧扩张，青壮劳动力参军出征军需生产所需成熟工人紧缺。生产现场大量使用没有在工厂工作过和失业人员、家庭妇女、外来移民。如果按传统培训方式，即使是最好的学校，也不能将他们的生产操作熟练程度提升到能满足飞机厂、汽车厂、造船厂的必需要求。TWI二战五年在美培训成果截至到1945年9月30日TWI运营服务结束，颁发的证书：工作指导………1,005,170工作改善…………244,773工作关系…………490,022工会工作关系……8,856课程发展…………1,829——————总数……………1,750,650TWI为美国二战的贡献到了1945年9月二战结束，TWI培训办公署共为16,511个工厂培训了170多万人，其功效为（600家企业的抽样统计）利润提高------------25%以上；废品减少------------55%；产量增加------------86%；劳动力节省---------88%；培训时间缩短------100%；抱怨减少-----------100%……二战后以美国为首的盟军接管日本，日本的工业产值不到它1935-1937的间水平的10%.需要帮助日本重建工业基础，以防止大规模饥荒和社会动荡。美国人把TWI搬到了日本。当时日本政府认为这套体系很好，就由日本通产省主导在三菱，三井，住友，日立等各大型企业和骨干中小企业进行了推行。日本企业界也热情地接纳了TWI。二、TWI在日本的发扬光大TWI-JI、JR、JM的影响JI工作指导-----一种全新的、可靠的训练方式，这是战争期间失去大量技术劳动力的日本所需要的。JR工作关系---一种基于人本主义的渐进职场人际关系。打破了日本传统的专制管理。JM工作改善，它的改善和改善提案建议体系在工作中所起到的关键作用，被人们所推崇，它也是当今精益生产的支柱。

TWI使日本的工业得到重建，对日本的管理产生了持久而深远的影响。

日本产业训练协会的成立1955年，由日本政府通产省，劳动省等出资，成立了社团法人—『日本产业训练协会』。并通过它向各企业推行TWI的培训课程。一直持续到今天的有60多年了。TWI为战后的日本产业界，培养了十多万培训师，培训1200多万名的现场主管，为日本的工业发展，经济腾飞做出了有目共睹的贡献。（1亿中国人）

特别是当今制造业的巨头[丰田汽车]的生产体系中就渗透着TWI。TWI是TPS的基础。TWI与丰田生产模式丰田是战后较早采用TWI的公司之一1950年以劳资争端为契机，工会方面提出：摒弃以往的封建思想方法，创立现代劳务管理体制。当时人们还是仰仗陈旧的封建师徒制式的领导体系。培训现场管理人员：“在制造中，生产现场是一切工作的基点，而现场管理人员掌握着作为公司生命线的现场的生杀大权，对他们进行教育是完成生产任务的关键。”TWI助丰田创造奇迹20世纪40年代后半期，日本的汽车制造业与欧美相比，存在着相当大的差距，如同成人与儿童。为缩小一点差距，都要付出艰辛，而如果不想出日本自己的制造方法，就永远也赶不上。自1951年我公司引进TWI40年间，它作为现场管理人员培训的基础，一直被一丝不苟地灵活认真地实施着，受到管理人员的认可。这是非常值得骄傲的事情，这是因为TWI精神为我公司的现场管理人员深刻理解。《丰田汽车公司的TWI培训》

--丰田汽车公司人才开发部加藤功1990年丰田的现在丰田被公认为很赚钱的公司：每年赚数十亿或上百亿美元，任何时候都有300-500亿美元的现金储备（《丰田汽车精益模式的实践》第3页）丰田日益逼近通用汽车公司世界第一大汽车制造商的宝座：2006年，丰田为910万辆，通用918万辆。2007年，丰田产942万辆，通用926万辆。2010年的丰田危机给我们的启示(丰田不倒)强大的日本汽车在世界上最大的汽车市场---美国汽车市场上，日本汽车“三兄弟”—丰田、日产、本田对垒美国“三大”——通用、福特、克莱斯勒。前者步步紧逼，后者节节退后。2004年3月31日的丰田财政年度报告：销售量和营业收入虽不及美国同行，但丰田公司的市值和盈利都居汽车业之冠，市值超过美国“三大”和德国大众汽车之总和。美国人的探索

●自上世纪80年代美国人去日本研究日本，结论日本企业的员工吃苦耐劳，责任心强。●1984年，丰田在美国建立工厂，并将丰田管理方法和丰田生产体系（TPS）传播到北美，让以美国人为主的工厂取得同样的成功。美国人开始深入研究让员工改变的制度与文化。美国发现“表象背后的秘密”

第一：日本管理方法的核心是TWI。第二：在一堆培训资料中找到“一本发黄的、卷角的，上面还有咖啡污点的英文原版TWI培训手册，就像30年前刚刚收到时那样，或许只是少了咖啡污点”原来“丰田公司花很大成本‘传输’给北美工厂的，恰恰是美国人在几十年前教导日本人的TWI”。五、TWI在中国随日资、台资企业而来随台资、日资企业的管理者外出而外传跟风者：根本没有经过正规训练，甚至根本不知道什么是TWI，却在那里大张旗鼓地做TWI培训。

需求就是动向就是最好的理由中国为什么要引进TWI-MTP项目

1、中国企业面临的客观环境所迫2、基层主管与员工新特色迫切需要变革班，组管理模式3、弥补当前教育培训工作的缺失-4、历史经验与教训1、我国企业面临的客观环境所迫改革开放三十年，我国成为举世瞩目的制造大国，在量的方面我们确已走在了世界的前列，在技术、设备方面，通过合资、合作、引进等手段也快速缩小了与发达国家的差距，但在质的方面，在管理方面，在制造现场的员工能力素质方面，我们还有很大的差距。

我们是制造大国，但不是强国我们只是制造，而不是创造我们在价值链条最末端，挣得只是辛苦钱

不得不面对的“转型升级”

当前我国制造业，已经走到了必须转型升级的紧要关头。两头挤压(1)国际金融危机---市场规模缩减，贸易壁垒增多，市场竞争越来越激烈；(2)能源、原材料、土地、劳动力价格上升，人民币升值、低碳经济--越来越严格的环保要求等成本刚性上升因素制约，企业要想生存和可持续发展，做大做强，只能在“人”身上做文章，通过提高人的能力素质，特别是提高直接创造价值的一线“造物者”单位时间内所创造的价值量。TWI经多国长期实践证明，正是解决这个问题最科学有效的方法---他山之石，可以攻玉。2、基层主管与一线员工的新特色，

迫切需要变革班组管理模式。

中国经济快速发展与人口红利：廉价的劳动力，这个优势正在逐渐消失。目前越来越多的年轻人走上了班组长岗位。企业基层主管和一线工人，多数是“80后”和“90后”，他们的文化水平不断提高，信息来源广，自我意识强，思想活跃，对他们用“旧式”的权力主义管理方式很难奏效。（富士康的12连跳、本田罢工）一线工人中，农民工占了很大比例，他们文化底子比较薄弱，对他们的培训一定要浅显易懂讲究实效。不能不做，又不能走形式。3、弥补当前教育培训工作的缺失。伴随改革开放，企业培训工作也得到了长足发展，但存在着明显的问题和误区。（1）重视中高层轻基层与现场：各种总裁班、EDP、EMBA等满天飞。普遍的认识误区，“我们的班组长来自工人，水平很低，他们根本听不懂管理课，没有必要培训他们”。班组是企业细胞，班组长是细胞核，掌管的现场—企业的生命线的生杀之大权，却被排除在管理队伍之外。现实问题：培训怪现象一萝筐大师满天飞、证书多如毛，企业无奈被骚扰企业过度依赖外部机构与师资—工学两层皮、外行培训内行、没有针对性、不可操作基层培训采用中高层培训的翻版：重理论轻实践、重讲授轻操练、课上热热闹闹，课后腹中空空企业要“路线图”，给的是“概念术（树）”培训师包装名星化、培训刮风运动化培训产品不成体系零敲碎打五花八门难见实效企业要开车上路之操盘手—变着花样讲交规

企业要开车上路的操盘手

培训却是变着花样讲交规培训课程有问题：大部分是中高层的培训课程的翻版，缺乏针对性，不可操作。重理论轻实践，“概念术”（一堆名词）、“概念树”（一套套理论说教）多，“路线图”（能够解决企业实际问题的有效方法）少；培训往往在走过场，难见可量化的培训效果。这种培训对于企业中高层管理者还有些效果，但对于讲求“工学一体化”、旨在解决“如何做”的基层管理者而言，不仅无效，而且是浪费，甚至有害。而TWI强调的是在岗训练，“与知识（知道）相比更重视技能（会做）”。“毁人不倦”的班组长项目328158中国企业基层培训现状对于基层集体无意识无“法”可依现状与误区高层管理者中层管理者基层主管与员工企业各级人贡献比培训经费分配比例30%30%40%20%70%10%4、历史经验和教训：

学管理如习武，当从基础入手

伴随改革开放，中国企业一直在学习国外先进管理，MBA、IE（工业工程）、TPS（丰田生产或精益生产模式）、5S、6σ、TQM（全面质量管理）、标准化作业、ISO9000……为什么很难落地生根见实效？TWI——管理之本，精益之源，管理的“马步功”缺失“蹲马步”的功夫就是“花拳秀腿”

不解之迷

一汽和福田的学习丰田多年

TPS推进部没有听说过TWITWI培训现状----有点乱多家机构在做，2天3个模块。师资良莠不齐：多数没有经过正规训练，打着TWI之名，做的根本不是TWI。有些认证讲师，欺企业只知其TWI之名，不知TWI之实，偷工减料，游击行为。“不给日资台资企业上，他们事多。只给陆资企业上课，他们好糊弄”。步步高一年100天。如何防止重蹈覆辙？TWI服务及质量保证体系在每一个地级城市设立服务中心，为当地企业提供服务，并通过证书体系，推动学员学以致用。培训---讲练结合：修满规定学时获《培训证书》由主办、承办单位盖章，主讲老师签字。应用、检验成效、跟踪指导：学员提交作业给上司，上司要监督指导现场主管们学以致用。(《企业导入TWI训练体系指南》)评审颁发能力资质证书：学员自愿提交案例报告，但要直接上司签字属实。推进办公室专家委员会评审合格后，颁发“能力资质证书”。证书可作为企业选拔干部之参考或必备条件。

再好的方法不用则无用

企业导入TWI训练体系四步曲

------《企业导入TWI训练体系指南》第一步：宣传TWI精神、理念、知识、方法。第二步，选择1-2个车间进行分模块技能训练。（1）训练前的准备：问题清单+绩效指标（2）试点实施：2天/模块（3）总结提炼案例，以备推广实施第三步，全面铺开《TWI训练辅导员培训》。第四步：建立内部专家团队与管理机制

从任意一点开始，殊途同归“四个一”TWI系统图示第三部分：中层管理技能提升---MTPMTP（ManagementTrainingProgram）是源于美国的一套实战性管理培训课程。自1957年以来，MTP课程历经平均每五年修编一次，迄今已完成12次改版，堪称是完整性最高，产业适应性最强，最经典且经得起时代考验的一套管理课程，素有「Mini-MBA」之称。MTP训练中每项内容都是针对最精华的实战性管理技能来进行，省去很多不必要的理论。因为企业管理人员要掌握的是以“Howtodoit”,而不是一堆不知如何运用的理论。MTP培训绝非泛泛而谈，而是让学员“一针见血”的快速掌握实战重点。

中层管理技能提升--MTP由于MTP对于管理人员管理能力全面发展的切实有效性，因而在日本、台湾及世界各地得以广泛地引进与实施。全球累计超过百万人次受过MTP课程训练。该课程被尊崇为最完整、产业适应性最高的企业主管必修课程，对企业界的贡献异常卓越。MTP课程宗旨

落实公司快速扩展之策略需求，加强公司之中、高层管理者管理能力，并建立公司中、高层管理文化，以奠基公司之竞争力课程特色

融合欧、美、日跨国文化的经验与精髓，历经12版的修正，不断与时代同步迈进；是经得起时代验证的管理者培育课程。尊重人性及科学精神为核心；以会议式指导法为主轴，辅以多项精心设计的分组讨论、演练及分享，是兼有效性、实用性及组织效益的企业主管训练课程。针对管理阶层所需具备的管理能力，做系统化的培养，架构最完整；切合管理阶层的任务与定位，是套可灵活应用的主管训练课程。课程特色3、协助管理者在面对挑战与问题上，逐一讨论分享意见，以致于不仅具备管理实务的概念，亦从彼此分享及个人经验中学习，易于落实与应用；系以实务应用为导向的课程。4、藉由异业交流，以产生有共识且适合企业本身与经营环境的管理模式及管理干部。

MTP系统架构Part4部属的培育与启发R11)培育部属的概念R12)个人能力的培育Part1管理的基础R1)管理的基本概念R2)管理与人的行为R3)组织的运作R4)管理与基准Part6良好管理的实践R16)领导力R17)管理的推展Part2朝向变革的管理R5)解决问题的基本R6)工作改善的实践

Part3管理的流程R7)计划R8)命令R9)控制R10)协调Part5信赖关系的形成R13)态度与行动的启发R14)有关人问题的处理R15)沟通的确立MTP系统架构管理的六个层面了解管理为何物，为达成管理的目的，要确立管理者应有的立场，来运营组织

——管理的基础为组织的存续与繁荣，应顺应环境，经常谋求业务进行

方式之改善与改革——变革的管理为达成组织的目的与目标，应活用所有的经营资源，使

管理的过程（流程）得以顺利进行

——管理的流程为达成组织的目的与目标，以及部属的未来，应发现部

属的潜能，并培育及启发其能力

——部属的培育与启发理解每一位部属的行为，依据人类行为之原则加以因应，

唤起其意愿，建构相互信赖关系，以达成组织的目的与

目标

——信赖关系的形成为达成目的与目标，活化组织，管理应提升自我能力，

发挥影响力、执行力——管理的展开课程效益

使管理者善尽管理及领导的职责，发挥管