沃尔玛案例分析课件

竞争战略案例分析

零售巨头——小组成员：徐婷2009401300120094013004200940130052009401300620094013007易雨2009401304020094013053目录

“天天平价”战略的正确性“成本领先战略”成功的条件、因素未来面临的挑战附：沃尔玛中国区的SWOT分析背景材料问题解答沃尔玛全球概况沃尔玛中国概况沃尔玛发展简史配送中心供应链管理沃尔玛的信息系统沃尔玛全球概况沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过近四十九年的发展，沃尔玛公司已经成为世界最大的私人雇主和连锁零售商，多次荣登《财富》杂志世界500强榜首及当选最具价值品牌。目前，沃尔玛在全球27个国家开设了超过10,000家商场，下设69个品牌，全球员工总数220多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。2011财政年度（2010年2月1日至2011年1月31日）销售额达4190亿美元，比2010财年增长3.4%。2011财年，沃尔玛公司和沃尔玛基金会慈善捐赠资金累计3.19亿美元、物资累计超过4.8亿美元。2010年，沃尔玛公司再次荣登《财富》世界500强榜首，并在《财富》杂志“2010年最受赞赏企业”调查的零售企业中排名第一。沃尔玛发展简史1950年山姆·沃尔顿开设了第一家特价商店。

1962年沃尔顿以“Wal—Mart”为名在阿肯色州拉杰斯市开办了第一家沃尔玛平价商店。

1972年沃尔玛公司在纽约上市股票，其价值在以后的25年间(到1999年)翻了4900倍。

1979年沃尔玛总销售额首次突破10亿美元。

1985年美国著名财经杂志《福布斯》把沃尔顿列为全美首富1988年3月在密苏里州华盛顿市成立了第一家沃尔玛平价购物广场(SuperCenter)。

1993年在英、法、德等欧洲国家已拥有330家零售商店，其海外营业额已占总营业额的27．6%。

1999年员工总数达到114万人，成为全球最大的私有雇主。

2006年8月28日深圳配送中心由蛇口搬迁至龙岗区坪山镇，第一期使用面积比现原配送中心的面积增加一倍。

2010年11月19日，沃尔玛中国旗下品牌山姆会员商店在中国推出网上购物服务。目前山姆网上购物还处于测试阶段，上线的版本也仅限于深圳站。

2012年4月，推出了一种名为“现金支付”(PaywithCash)的新功能，允许用户在线下单购买商品，然后在附近的沃尔玛实体零售店进行支付。配送中心配送中心整合后正式向供货商订货沃尔玛各分店订单信息传递到配送中心供货商将商品送到配送中心经过核对采购计划、进行商品检测等程序，分别送到货架的不同位置存放配送中心的基本流程：经传感器对标签进行识别后，自动分送到不同商店的汽车装卸口整包装的商品直接有货架上送到传送带电脑系统给所需商品打出印有商店代号的标签由沃尔玛公司卡车送达各区域相关门店供应链管理沃尔玛充当了“厂商和消费者的桥梁”供货商：沃尔玛不仅仅是一家等待上游厂商供货、组织配送的纯粹的商业企业，而且也直接参与到上游厂商的生产计划中去，与上游厂商共同商讨和制定产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作。这就意味着沃尔玛总是能够最早得到市场上最希望看到的商品。消费者：沃尔玛高水准的客户服务，沃尔玛能够做到及时地将消费者的意见反馈给厂商，并帮助厂商对产品进行改进和完善。（因为沃尔玛能够参与到上游厂商的生产计划和控制中去，因此能够将消费者的意见迅速反映到生产中，而不是简单地充当二传手或者电话话筒。）成本领先战略：通过一系列针对成本领先战略的具体政策在产业中赢得总成本领先。要求积极的建立起达到有效规模的生产设施，在经验基础上全力以赴降低成本，严格控制成本与管理费用，以及最大限度地减少研发、服务、推销、广告等方面的成本费用。问题一：沃尔玛的“天天平价”是什么战略？结合波特在业务层面的三个基本竞争战略之一“成本领先战略”来分析沃尔玛采取“天天平价”战略的正确性。沃尔玛成本控制方面和同行比较项目沃尔玛行业平均进货费用（占商品总成本的比例）3%4.5-5%由分销中心供货比例85%50-60%补货时间（离店开出订单到得到补货的平均时间间隔）2天5天管理费用（占总销售额比例）2%5%商品耗损率1.2%3-5%沃尔玛符合成本领先战略的条件（课本P174~175）第一，沃尔玛拥有强大的资本实力。

2011年8月11日市场研究机构FactSet排出的10家市值最高的美国企业，其中科技公司占据半壁江山，沃尔玛是唯一一家零售企业，足以证明其资本实力只雄厚。第二，沃尔玛不直接参与各种产品的加工制作环节，采取确定品牌供应商专门生产自有产品的方法，但其拥有严格的自有品牌的控制系统。

沃尔玛自有品牌的成本和零售价格一般低于同类型的全国性品牌商品，质量和提供的价值往往等同或胜于全国性品牌。沃尔玛在确定自有品牌供应商之前，会对供应商的工厂进行全面检验，这一检测由沃尔玛品质控制部门以及委托的第三方机构完成。除此之外，专门针对自有品牌每3个月有一个商品抽检，即对已经进入沃尔玛卖场销售的自有品牌进行随机抽检。而对于其他非专卖商品是没有抽检这一环节的，国内其他商场也没有这一环节。第三，独特的价值链沃尔玛从事的零售行业本身具有执行成本领先战略的基本优势，其销售大多为易于制造的产品，可以进行大规模生产。其次，作为世界上最大的连锁零售商。沃尔玛拥有其他零售企业不可匹及的经验优势。而沃尔玛在价值链管理上的优势可以集中在一下两个方面来说：面向顾客的价值链管理信息化管理面向顾客的价值链管理沃尔玛珍视每1美元的价值：“我们的存在是为顾客提供价值,这意味着除了提供优质服务之外,我们还必须为他们省钱。如果沃尔玛公司愚蠢地浪费掉1美元,那都是出自我们顾客的钱包。每当我们为顾客节约了1美元时,那就使我们自己在竞争中领先了一步,这就是我们永远打算做的。”沃尔玛的低价,不是降低商品的质量;沃尔玛的增效,不以损害雇员为代价。他们靠调动起所有员工的工作热情和聪明才智,靠改进管理和服务系统,最大限度地降低成本,提高效益,让顾客花出的每一分钱物有所值,这恐怕才是沃尔玛成功的真正秘诀。或者可以这么说,沃尔玛之所以能取得成功,就在于建立了以面向顾客的价值链管理。目录企业实施成本领先战略，除具备上述外部条件之外，企业本身还必须具备如下技能和资源：（1）持续的资本投资和获得资本的途径；（2）生产加工工艺技能；（3）认真的劳动监督；（4）设计容易制造的产品；（5）低成本的分销系统。采购成本管理库存成本管理配送成本管理沃尔玛“成本领先战略”的成功购货环节采取向工厂直接购货、统一购货和辅助供应商减少成本等方式来降低购货成本1.直接向工厂购货方式。很多商家采取的是代销的经营方式，以规避经营风险，沃尔玛却实施直接买断购货政策，而且对于货款结算采取固定时间决不拖延的做法。沃尔玛的平均应付期为29天，竞争对手凯玛特则需45天。这种购货方式虽然使沃尔玛需要冒一定的风险，但供应商的利益得到了保护，大大激发了供应商与沃尔玛建立业务的积极性，赢取了供应商的信赖并同供应商建立起友好融洽的合作关系，从而保证了沃尔玛的最优惠进价，大大降低了购货成本。据沃尔玛自己的统计，沃尔玛实行向生产厂家直接购货的策略，使采购成本降低了2%~6%。2.统一购货方式。沃尔玛采取中央采购制，尽量由总部实行统一进货，特别是那些在全球范围内销售的高知名度商品，如可口可乐、柯达胶卷等，沃尔玛一般将一年销售的商品一次性签订采购合同，由于数量巨大，其获得的价格优惠远远高于同行，形成他人无法比拟的低成本优势。3.辅助供应商减少产品成本方式。沃尔玛通过帮助供应商改进工艺、提高质量、降低劳动力成本、分享沃尔玛的信息系统等，辅助供应商实现最低成本，从而提高收益率。采购成本管理库存成本管理存货环节采取建立高效运转的配送中心以保持低成本存货配送中心内部实行完全自动化，所有货物都在激光传送带上运入和运出，效率非常高，平均每个配送中心可同时为三十辆卡车装货，并可为送货的供应商提供135个车位。配送中心的高效运转使商品在配送中心的时间很短，一般不会超过48小时。这种建立配送中心的方法，大大提高了库存周转率，缩短了商品储存时间，有效避免了公司在正常库存条件下由各店铺设置仓库所付出的较高成本。在沃尔玛各店铺销售的商品中，87%左右的商品由配送中心提供，库存成本比正常情况下降低了50%。配送成本管理在运输环节，沃尔玛自身拥有车队，有效地降低了运输成本降低运输成本和提高效率，沃尔玛采取了自身拥有车队的方法，并辅之全球定位的高科技管理手段，保证车队总是处在一种准确、高效、快速、满负荷的状态。目录问题三：你认为沃尔玛”成本领先战略“未来会面临什么挑战？1、技术瓶颈（同类企业技术追赶）可以看出，沃尔玛成本领先战略得以实施的关键原因是信息技术的发达。但试想，多年后其他竞争对手实现了同样的技术，甚至超赶了沃尔玛的技术，又或者是沃尔玛本身遇到了技术瓶颈，都会是很大的一种挑战。（2）物流配送系统：沃尔玛在美国主要依靠高效率的配送中心来提高效益，加快货物的周转，早在1987年沃尔玛就花巨资7亿美元发射了一颗商业卫星，又在其后几年花十几亿美元建立先进的补货订货，条码扫描等系统，自此，沃尔玛建立起全世界一流的物流配送系统。使得总部对各地区各分店能够随时交换与掌握市场信息，同时做出有效的决策。而在中国，沃尔玛的物流配送失灵了，中国的公路运营能力远远发挥沃尔玛独特的配送能力。新加坡12%美国9%日本8%中国18%2010年我国与发达国家物流成本占GDP的比重英国10%物流是制约沃尔玛在中国快速发展的主要瓶颈之一成本领先战略的收益与风险采用成本领先战略的收益在于⑴抵挡住现有竞争对手的对抗；⑵抵御购买商讨价还价的能力；⑶更灵活地处理供应商的提价行为；⑷形成进入障碍；⑸树立与替代品的竞争优势。采用成本领先战略的风险主要包括⑴降价过度引起利润率降低；⑵新加入者可能后来居上；⑶丧失对市场变化的预见能力；⑷技术变化降低企业资源的效用；⑸容易受外部环境的影响。目录沃尔玛中国区的SWOT分析(一)优势分析(Strengths)1.沃尔玛历史上积淀的经营理念与宝贵经验。2.良好的品牌形象。3.规模经济、永远低价、产品多样化及强大的物流系统。4.企业文化:重视人力资源管理,将员工视为伙伴。5.拥有世界范围内最优秀的供应商,并通过自己的大规模采购获取更好的价格。(二)劣势分析(Weaknesses)1.在中国没有形成经营规模前采用高科技和高投入的物流中心,影响其削减成本。（不发达的基础设施也妨碍了高科技的使用效能。）2.国情不同使得沃尔玛需要改变的更多。（购物习惯的不同。坚持自己的经营流程,损害了地方政府的利益,降低了政府的支持力度。）3.海外采购的价格优势难以体现。（中国相对世界较廉价的劳动力使得中国的市场物价较低,而沃尔玛海外采购成本上升,与中国产品的价格形成了一个正面的冲击,致使沃尔玛实施“天天低价”战略的阻力大幅度增加。）(三)机会分析(Opportunities)1.WTO成员国,市场不断放宽。2.拥有更多的收购中国本土零售业的机会,利于做大做强。3.零售业高级人才将不断增多。（随着中国高等教育的大发展,以及近年来热门专业的兴起,中国的零售领域高级人才快速增加,给沃尔玛在人才资源方面提供了很好的机会。）(四)威胁分析(Threats)网络购物的兴起,新型的购物形式不断涌现;竞争对手不断提高经营技巧,原有的竞争特色不断被“克隆”;中国本土的零售业态不断成长;一些零售企业率先享受到中国政府“千乡万村工程”的政策支持,积极开拓农村市场;沃尔玛作为世界巨头,一直受到各界的关注,遭受的阻力也随之正比增加。目前，国内农村零售市场上除了百全超市与供销超市之间的竞争外，区域性农村零售企业的日益崛起与外资零售企业的跃跃欲试更是让农村零售市场充满了火药味。《中国企业报》记者从沃尔玛中国公关部相关人士了解到，继沃尔玛购物广场、山姆会员商店、社区店和惠选店之后，沃尔玛近期在中国市场又推出全新业态的中型超市，这一新业态将以新兴城