OM8-战略能力管理课件

八战略能力管理“非常”产能套牢DEW

随着“非典”疫情消退，曾经给制药企业带来巨大机遇的防治非典药品，在一阵“富贵逼人”后，几乎是一夜之间要为突然膨胀的产能寻找出路。成都DEW集团现在就面临这样的反差：非典期间两种胸腺免疫制剂为其带来了声誉和巨额利润；此时它却在为急剧扩大了10倍的产能发愁。实际上，从2003年5月开始即使在一些疫情“重灾区”，一些先前急缺的药品和用品如板蓝根、消毒液、医用口罩等就已出现退货现象。药业分析师担心，这些疯狂扩大的产能可能会在疫潮后成为一些厂商的致命伤。一夜“暴富”不管是机遇还是挑战，成都DEW集团两种胸腺肽产品在短时间里产能暴增是时势所逼。“迈普新”和“替波定”是公司2002年10月才研制成功的国家新药，直到2002年11月才开始投入市场，当非典疫情突然爆发时，这两种药品甚至还没来得及全面进入医院。胸腺肽是胸腺免疫制剂的一种，可提高机体的防病抗病能力，缩短感染性疾病的治疗周期。2002年公司从美国引进相关生产线，使DEW成为国内生产这两种胸腺免疫制剂的仅有的两家企业之一。原来，DEW认为打开市场至少要3－4年的时间，规划的最大产能为月产十万支，但非典的突然爆发打乱了其原先的计划。2003年4月份开始，各方面对药品的需求就已经如洪水般猛增，每天接到数百个订货电话，而四面八方的客户更抱着现金前来购药。而且，成都市防止非典小组协调办公室甚至动用协调令调集6万支胸腺肽，所以，DEW加班加点仍无法满足市场需求。接到国务院办公室等部委机关的函件后，4月中旬公司决定扩产。由于进口设备至少也需要4个月时间，公司决定自行破解进口设备密码，攻关改造设备。在技术人员的努力下，5月5日第一台自制设备投入运行成功，产能迅速提高到原来的两倍以上，随后公司又把产能提高到原来的十倍以上，达到月产150万支“迈普新”和200万支“替波定”的水平。公司为此投入1000多万元，也因此一跃成为世界上生产这两种胸腺肽药物的最大企业。投入到企业中的各种资源，经过一定的方式组成生产运作系统后，就会形成一定的生产能力。所以在企业决定了产品或服务的范围，以及竞争策略和资源组织方式等问题后，一个重要的运行参数就是生产运作能力（capacity）。

..生产能力是指企业的固定资产在一定时期内，在合理（正常）的技术组织条件下，经过综合平衡后所能生产一定种类产品的最大数量。：生产能力是由机器设备的出产能力决定的。：一定时期——如一年等。：是企业现有技术组织条件下所能达到的产出量。技术组织条件主要包括产品的技术要求、产品组合、设备类型、工艺过程、劳动力熟练程度、劳动组织形式等。：综合平衡意味着生产能力是由生产资源的薄弱环节决定的。生产能力的基本概念生产能力的度量与评价行业投入产出

汽车制造劳力工时，设备工时每班生产汽车数

炼钢厂炉膛容量每天每炉生产钢铁吨数

农业农田亩数每年每亩生产谷物（蔬菜等）总斤数

饭店餐桌数，座位数每天招待的客人数

航班座位数每航班卖出的座位数

零售店店铺面积每天实现的收入

学校师资、教室、实验室等每年毕业的学生人数示例生产能力的基本概念理论能力与有效能力理论能力，也可以称为设计能力，是指根据理想状态下资源的配置与利用来确定的生产能力。有效能力，也称实际能力，是指企业按现有资源及利用状况，经过调查、调整，计算核定的能力，是企业在计划年度内能达到的能力。

理论生产能力的计算主要由设备数量、设备的有效工作时间和设备的生产效率决定（不考虑设备故障等其他停工）。基本公式：

P=FeSq

=FeS/t

P：设备（组）的生产能力

S：设备数量

q

：设备产量定额

t：设备台时定额

Fe：设备有效工作时间

Fe

=FyH(1-

)

Fy：设备制度工作日

H：每日的制度工作小时数

：设备计划修理的停工率生产能力的度量与评价

标定生产能力计算

有效生产能力。考虑到设备故障等其他停工、劳动熟练程度等因素。基本公式：

P标

=Pk1k2k3

k1：定额完成率，

k1=实际单位台时产量/单位台时产量定额

或

k1

=单位产品台时定额/实际单位产品用台时

k2：工时利用率

k2=

实际利用的生产工时/制度工作时间

k3：合格率生产能力的度量与评价

生产能力的计量方法

实物量法：

大量生产，品种单一，可用具体产品数量表示生产能力，如台，吨，件。批量生产，品种较多，结构、工艺相似，可用代表产品数量表示生产能力。多品种，结构特征差别较大，可用综合性指标，如重量、功率等；亦可用假定产品的产量表示。

投入量法：用设备台时数；工人工时数等.

代表产品：取产量与劳动量乘积最大的产品。

假定产品：按各具体产品工作量比重构成的伪产品（Pseudo-product)。

假定产品p在设备j上的台时定额：tPj

=∑(ni/N)tij；

其中tij

具体产品i

在设备j上的台时定额；N

各种产品计划产量总和；ni具体产品的年计划产量。生产能力的度量与评价产品计划产量单位产品台时定额折换成代表产品C折换成假定产品计划生产能力计划生产能力ABCD501001252520304080合计300有效台时数：11150，工时利用率：90%？？？？？？？？？？？？例：生产能力的度量与评价产品计划产量单位产品台时定额折换成代表产品C折换成假定产品计划生产能力计划生产能力ABCD501001252520304080合计300有效台时数：11150，工时利用率：90%，

生产能力利用系数=1.095257512550275278213655300251274生产能力的度量与评价规模经济与经验曲线规模经济:扩大生产规模形成的投资费用相对的节约和成本的下降生产运行中规模经济的应用a.规模↑—产量↑—单位产品分摊的固定费用↓—成本↓b.增大生产批量，减少设备调整时间和费用c.提高劳力和设备的专业化程度，降低成本d.生产规模的扩大，使累计产量有较快的提高，从而增强经验曲线效应生产能力计划的概念HP公司倾向于运营少于300人的小工厂，鼓励创新和相对低的固定成本。IBM的计算机主机生产厂，作业工人数目在5000-10000范围内，高度自动化，分散管理。依赖于成本结构、产品结构和特别的产品策略（强调成本、灵活性或服务）。麦当劳决议放慢扩张速度始办于1948年的麦当劳已在全球121个国家开设了2.9万家连锁经营店,平均每17小时开办1家分店。麦当劳的顾客满意度直线下降。在2003年的顾客满意度调查中，一直位居榜首的麦当劳跌到了竞争对手Wenday’s和BurgerKing之后。规模经济效应产品平均成本产量最佳运行水平n个产品的工厂2n个产品的工厂3n个产品的工厂4n个产品的工厂经验曲线(LearningCurve)

随着一个企业生产某种产品或从事某种业务的累计数量的增加，经验不断地积累，其生产成本不断地下降，呈现出某种下降的规律。产品的经验效应(LearningEffect)：累计产量每增大一倍，生产这种产品的直接成本将下降到一个固定的百分率从经验曲线因素考虑，影响单位成本的因素为：累计产量(AccumulativeOutput)和曲线斜率对降低成本的潜力具有最大影响因素：行业经验效应市场需求量的增长速度生产能力计划的概念规模经济与经验曲线的结合企业经常综合采用这两种策略：扩大规模→规模效益→降低成本，低价格→需求增大→进一步增加产量→进一步降低价格→需求↑要成功结合这两者，需满足以下条件:

a.产品满足用户需要

b.市场有足够的需求量生产能力计划的概念能力聚焦(CapacityFocus)生产能力聚焦在某几个有限的目标时,往往可以工作得更好能力聚焦的概念可以通过厂中厂的构架来运作(PWPs,PlantsWithinPlants)一个能力聚焦的企业，可以有若干个PWP，每一个PWPs，将相关设备、工序和人员聚焦配置和管理，生产针对特殊细分市场的相对窄的产品组合针对不同地域生产特定品位的产品及时生产及时服务具有较大的优势与工艺专业化和对象专业化不同由美国著名生产作业管理专家威克汉·斯金纳(WickhamSkinner)提出，所基于的理论：简单性、重复性、经验曲线效应生产能力计划的概念同一工厂中制造油尺和自动导航仪的电子仪器公司的故事：油尺业务亏损多年，在准备卖掉之前，设围墙并分开管理→设备、工艺过程、产品和库存控制、质量控制、劳动力政策的分离或独立→四个月后，油尺业务赢利。不同层次管理者，关心层面不同企业生产副总经理：总体能力、投资工厂经理：以最优方式满足预期需求涉及库存、劳力等一线生产主管：设备与人力资源的结合，如何完成每天工作量能力计划的时间类别1、长期能力计划

一年以上：厂房、设备等，高层领导的批准与参与2、中期能力计划

月度或季度、招聘、解聘、新工具、小设备、外协等3、短期能力计划

短于1个月的计划、日程计划或周计划、加班、人员调动等生产能力计划产能平衡的三种选择方式：需求的增长或变动是连续的，而生产能力由于技术和经济上的原因必须分阶段增加，形成产能平衡需求的矛盾。解决这种矛盾有三种选择：生产能力计划产能平衡的三种选择方式需求件数产能tA、能力超前生产能力计划生产能力扩大的时间和规模策略成本：积极策略会带来较大的能力缓冲，使投资较大，能力闲置成本上升；但是，它可以使由于能力不足而引起的机会成本减少。消极策略平时对能力不足的部分可以采取加班加点、雇佣临时工、任务外包、动用安全库存等措施来补救，但是这些措施都有增加成本的一面。策略选择：当企业产品的市场前景较好、处于生命周期的成长时段时，或学习效应比较强、规模经济有优势时，积极策略就是有利的，它可以使企业降低成本，取得价格上的竞争优势，还可以扩大市场占有率。对需求过于乐观的估计，对技术的重大变化使现有的设备报废，以及其他难以预测的因素会带来一定的风险，消极策略可降低这些风险。生产能力与营销策略的配合能力缓冲的决策r=(Cs—Cx)/Cs其中：r，缓冲系数(BufferFactor)Cs，当产能不足时每一能力单位的年机会成本Cx，当产能过剩时每一能力单位发生的年费用r>0.5正缓冲；r<0.5负缓冲扩大生产能力对企业有很大吸引力，经济、竞争与管理的原因生产能力计划生产能力的增加频率以A方式为例 1)能力增长频率过快，所涉及到的费用 2)能力增长频率过慢，所涉及到的费用年产品量增长过快需求预测增长过慢生产能力计划先发制人：刺激市场，如苹果计算机在个人电脑市场；麦当劳在快餐业的早期。等待和观察：等待需求成长并且明确，如IBM在个人电脑市场（以优良的品牌形象、规模、市场表现获取了市场份额）；美国汽车公司在小型汽车方面。能力的外部来源外协(Outsourcing)能力共享：航班美国的“时间共享制造”沪上推出“分时度假房产业”，美丽华度假村别墅权卡公开向上海发行，使用权限每年分别为30天，20天，18天及15天新农村分时度假村虚拟公司(VirtualCompany)：流动变化的组织边界，专业化管理知识，低资本投资，柔性和速度意大利北部有一些由小公司组成的为大汽车公司服务的网络合作开发生产如机器人手臂等高科产品，一旦某一产品计划结束，关系马上解散服装业IT企业软件硬件印刷电路板塑料外壳生产能力计划业余生产者与自我服务IT时代的自我生产方式：生产者与消费者的界限变得模糊生产机制

生产者的特点

业余爱好者相互交流成为最廉价的生产方式生产能力计划专业化分工特长是提高生产效率业余化融合更多取决于创造力和个人兴趣维基百科全书网站2001年1月，JimmyWales开始编辑一部网上大百科全书用wiki软件（夏威夷语意为快捷）开始这一创举所有人可以免费编辑、删除或添加网站上的内容 内容极度丰富，具有更大的时效性抗破坏性强，诸如“基地组织”这类的高敏感度条目被破坏后平均修复的时间不到4分钟

中文版维基百科网站

ebay的自我服务模式ebay采用了自我服务模式建立了网上产品目录——卖家创建自己的产品列表，自己处理包装和邮递ebay成了全世界最大的零售商，每天的成交额超过1亿美元（与沃尔玛持平），但是拿薪水的员工却很少，因此人均创收额是500万美元，几乎是沃尔玛的30倍。确定能力计划的方法根据预测做计划预测每条产品线上各种产品组的需求量，产品组针对能力分组，宜粗不宜细计算满足预测量所需的设备数及工人数对计划期内的劳力及设备作出规划生产能力计划例：某食品公司生产两种牌子的食品：A、B，每一种食品都采用瓶装和袋装两种形式，现在管理部门要作出今后5年的设备、劳力需求计划1)对今后5年每种牌子的市场需求量预测如下：单位：千

年次品牌12345瓶装60100150200250A袋装100200300400500瓶装7585959798B袋装200400600650680生产能力计划2)计算满足预测需要的工人数及设备数设备生产的食品种类设备量生产能力人数/设备可用人数A、B瓶装3150,000瓶/每台·年26A、B袋装5250,000瓶/每台·年320生产能力计划计算：第一年需要的设备数及工人数瓶装食品： 第一年共需(60+75)×1000=135,000 设备：135,000÷150,000=0.9(台) 工人：2×0.9=1.8袋装食品： 设备:(100+200)×1000÷250,000=1.2（台） 工人：3×1.2=3.6......生产能力计划今后5年的工人，设备需要数年12345设备利用率2448728494设备需要数1.22.43.64.24.7袋装食品劳力需要数3.67.210.812.614.1设备利用率3041546677设备需要数0.91.231.621.982.31瓶装食品劳力需要数1.82.463.243.964.62生产能力计划决策树做能力计划方案新增收入（百万元/年）成本（百万元）形势好，新建配送中心56150形势不好，新建配送中心36150形势好，扩建配送中心4080形势不好，扩建配送中心2480形势好，不扩建260形势不好，不扩建00各方案成本数据

生产能力计划方案新增收入（百万元）成本（百万元）净收益（百万元/年）形势好，新建配送中心56×5150130形势不好，新建配送中心36×515030形势好，扩建配送中心40×580120形势不好，扩建配送中心24×58040形势好，不扩建26×50130形势不好，不扩建0×500不考虑时间价值下各方案的预期收益值（5年）

生产能力计划形势好0.7新建形势不好0.330方案决策扩建不扩建形势好0.7形势不好0.3形势好0.7形势不好0.31204013009610091130决策树做能力计划

预期收益（新建）=0.7×130+0.3×30=100（百万元）预期收益（扩建）=0.7×120+0.3×40=96（百万元）预期收益（不扩建）=0.7×130+0.3×0=91（百万元）对以上预期收益进行分析，可以看出，如果不考虑资金的时间价值，该物流公司应选择新建配送中心。生产能力计划全球化进程欧洲开始市场扩大，生产能力不能满足需求，制造基地转移美国日本亚洲边缘大陆沿海低级的给日本，高端的留下韩国、台湾、香港、东南亚制造基地产业结构的升级制造基地应用研发基础研发创意/服务全球化的进程也是地区全球化产业结构层级升级的过程。产业结构的升级现在全球化产业体系有五个层级大陆沿海是全球制造基地亚洲边缘是应用技术的研发基地，不是基础科学的研发日本由于美国没有新的产业升级，世界对基础技术的需求还在美国，日本的基础技术得不到需求的拉动。所以目前日本找不到准确的定位，这也是日本经济十多年来一直萧条的原因美国是基础技术的研发基地，负责标准和核心技术的制定.如微软和英特尔欧洲处在创意/服务的层级。创意就是体现个性，服务就是量身定做。生产的不再只是产品，生产是要创造更多的附加值全球化产业结构的进程和层级日本欧洲亚洲边缘美国中国沿海时间发展

工艺/服务应用研发基地基础研发制造基地产业层级中国内陆还是市场和资源的提供者，没有完全纳入全球化产业体系服务的层级地位服务的层级是建立在工业化和标准化的基础上，但又超越了标准化。标准化是让客户适应产品；而服务是充分研究客户的需求，然后利用工业化和标准化的手段提供适合客户个性的产品。通用和福特，靠规模来降低成本宝马和奔驰，在设计和工艺上大量投入，虽然价格昂贵，但消费者认可劳斯莱斯把这种理念发挥到极致美国车满足“行”的需要，欧洲车更多追求个性化需求，靠精致来提高品位层级间的差别美国的经济增长方式，要消耗大量的能源和原料，这是美国经济富甲天下的前提。美国不到世界5%的人口消耗了世界能源消耗量的25%。单位GDP消耗的能源量美国要高于全球水平。美国的IBM在服务上有卓越的成就，但微软和英特尔却还在进行能源消耗战。层级间的差别欧洲已经实现了经济增长方式的转变，靠提供服务来创造更多的附加值。

工业化阶段，机器的作用使1个人干10人的工作。但机器效率提高以后原来1个人的工作现在由10人承担，但10人不重复同样的事情，而是将产品做得更加细致，更加体现客户的需求。这个产品，虽然资源消耗跟以前差不多，但附加价值却是原来的100倍。服务业的能力计划现代服务业的定义定义

现代服务业是相对于传统服务业而言，主要指依托电子信息等高新技术或现代经营方式和组织形式发展起来的服务业，包括新兴服务业如网络服务、移动通讯、信息服务、现代物流等对传统服务业的技术改造和升级如电信、金融、中介服务和房地产等服务业的能力计划分类

消费性服务业批发零售、饭店餐饮等生产性服务业

介于二、三产业之间，又称二·五产业，既是制造业的延伸，又是服务业的重要组成部分，如运输仓储、金融媒体、房地产、会计、审计、创意和产品设计、广告、营销、售后服务等社会性服务业

面向社会整体提供各种公共品和社会公共服务的行业，如教育卫生、科研、文化、体育、娱乐、公共管理、社会组织等服务业的能力计划服务业与制造业的能力计划不同点对时间、地点的依赖性更强，变动更大，能力的利用直接影响到服务质量时间

不能储存，必须在需要时“生产”地点

必须靠近顾客，安排于服务的能力必须首先分配给顾客（要么从物理位置，要么通过像电话那样的通信媒介）需求的不稳定性比制造业更不稳定1)服务不能储存，没有缓冲剂2)顾客直接与生产系统相互作用每一位顾客所需的服务时间波动很大3)服务的需求量直接受到消费行为的影响消费行为的影响因素很多能力在一天以内会出现很多变化服务业的能力计划服务业的外包商品的生产可独立于生产地，但服务的生产与消费却要在同一地方完成。服务业的业务能否外包？若服务业的业务可分解，可以数字化，那么就可能分解出可外包的业务服务业的能力计划餐厅业务=预订+就餐（就餐的生产与消费必须在同一地方完成）（预订可以外包：饭店名称、什么口味、价格等）医院的CAT扫描=病人扫描+读片工作（读片工作可以外包：根据时差，美国医院的CAT数字格式可以通过网络外包给印度或澳大利亚的医生）1450km高速网络麦当劳餐厅的订餐外包顾客给麦当劳打电话，不知道电话已被转到科罗拉多州的呼叫中心成功关键是订单与电子快照捆绑，提高准确率，加快服务速度呼叫中心将免下车服务（drive-through）的取餐时间缩短到1分零5秒，而普通麦当劳餐厅是2分36秒呼叫中心将订单差错率从4%2%即使就餐区内的顾客也不到柜台点餐，而是手机订餐，信用卡支付科罗拉多州的呼叫中心密苏里州的麦当劳餐厅为顾客拍快照，同时将订单显示在屏幕上确认没错，再发送订单和照片到密苏里餐厅厨房顾客打电话下订单为顾客提供快餐

新闻媒体以路透社为例，最基本工作是派驻记者去当地搜集每时每刻公布的公司收益变化和相关商业信息（最基本的工作，关键是快），增值部分却是接下来的5分钟对该信息的评论。新闻发布=当地信息搜集+评论（当地信息搜集可以外包：印度的租金与工资是西方国家的1/5，因此相应的基本工作外包给印度，工作质量没有区别，降低了成本，又扩大了报道范围）服务业的能力计划能力利用与服务质量非服务区(μ<λ)λμρ=100%ρ=70%平均到达率(λ)平均服务率μ临界区服务区服务业的能力计划服务强度服务业的能力计划策略服务业的能力计划服务业能力计划策略供给管理共享能力增加顾客参与员工多面手的培训工作班次安排雇佣临时工需求管理开发互补性服务开发预订系统提供价格诱导宏观政策调控工作班次安排需求预测服务业的能力计划转化对工作人员的要求时间顾客人数需要安排服务人员人数07：00-08：001001008：00-09：001501509：00-10：0080810：00-11：0050511：00-12：004504512：00-13：005005013：00-14：002502514：00-15：001001015：00-16：0050516：00-17：0080817：00-18：007007018：00-19：008008019：00-20：007507520：00-21：003003021：00-22：0010010服务业的能力计划计划班次Minimize|Ri-Wi|其中Ri为i期间需要的服务人员数量Wi为i期间分配的服务人员数量服务员人数807060504030201007:008:009:0010:0011:0012:0013:0014:0015:0016:0017:0018:0019:0020:0021:0022:00班次时间服务业的能力计划计划班次服务业的能力计划案例南京急救中心

2002年在南京发生了这样一件事：一位青年由于胸膜炎急性发作,母亲拨打急救中心电话，急救中心离该病人家距离1000米左右，但救护车在电话之后半小时才到达。由于耽误了救护时间，病人在救护车到达之后已经死亡。案例现在病人家属起诉南京急救中心。但南京急救中心解释：1）全南京急救中心共17辆车，17位司机，每天值班车5辆，司机连续工作24小时，之后休息2天；2）有2/3的车辆处于闲置状态，这是因为必须执行劳动法，不得让司机超负荷工作；3）另外还有一些车需要维修；案例4）根据测算，南京对救护车的平均需求为每天5辆车。5）当时之所以半小时后到达，是因为值班的车都不在，当值班车回来之后急救中心立即调度车辆到达现场。请你根据运作管理的观点，分析南京急救中心这样安排是否妥当，为什么？SK公司的生产系统的能力平衡公司介绍

SK公司是一家大型跨国公司的下属子公司，是世界级的存贮器生产商和供应商，其涉及领域包括互联网、商务以及电子消费品市场。公司致力于推进高水准的运作，继通过ISO9000认证后，又通过了QSR质量认证体系评审，并以全面客户满意为宗旨（其客户包括内部客户和外部客户），推行供应链管理，使其在行业中处于领先地位。虽然公司的运营系统成本效率较高，但却一直存在着流水线系统整体不平衡等问题，制约着库存、成本的控制，公司主导产品为用于个人电脑的硬盘驱动器，属于大量生产类型的企业。SK公司的生产系统的能力平衡生产系统设施的布置和流程SK公司的生产系统的能力平衡清洗区第一个工作中心为清洗区。硬盘驱动器的一部分机械组件包括螺钉等，在去离子水中进行成批清洗、烘干。此工作中心属工艺专业化工作中心，不同产品（螺钉）的清洗、烘干流程相同，使用的清洗设备相同，工人的技术工种也相同，可对各种部件进行清洗操作。其特点是有非常好的适应能力，能对标准件和各种差异件在标识明确的情况下进行混合清洗，其最小单位为一篮。硬盘盘体（HDA）组装区第二个工作中心为硬盘盘体（HDA）组装区。清洗过的物料和免清洗的物料送至净化间进行组装。因各工作地的加工时间很短，采用流水生产线的生产方式，整条装配线分为12道安装工序，经工序同期化后，工序的操作时间如下：工序123456789101112加工周期（秒）12.111.312.286.91811.98.111.411.211.812.1柱状图：瓶颈工位SK公司的生产系统的能力平衡工序6的负荷=其中工序2、4、5为机器自动安装操作。从柱状图可以看出，流水生产线的瓶颈工位是工序6。如不作调整，此时一天一条装配流水线的产量为：其中，工作时间为每天的有效工时，本例为21小时（每小时3600秒）；效率为工序能力的利用率，本例为90%。如果在工序6增加一个工位，工序6在18秒内就可以生产两个产品，相当于其加工周期为9秒。调整后的瓶颈工位为工序3，一天一条装配流水线的产量是：可以看出，产量增加了1/3。SK公司的生产系统的能力平衡第二个工作中心具有合理的流程，生产周期短，生产效率高。但分工很细，设备种类不同，常因一台设备有问题导致整条流水线停顿，为解决此问题，通常在一些关键工位保留一些安全库存。伺服刻写第三个工作中心为伺服刻写，即用机器在硬盘上写上磁道和相关信息，精度极高。其加工周期为31.5分钟，一台机器24小时作业，日产量为：如果按平衡后的产量，需配置的机器数量为：虽然目前该中心只有95设备，还可以应对目前的产量。由于中心采用工艺专业化流程，生产不会应为一台机器有问题而受到影响，有较好的适应性。SK公司的生产系统的能力平衡SK公司的生产系统的能力平衡测试区第四个工作中心为测试区，它是一种混合式的工作中心。在老化测试阶段，老化炉采用机群式组织方式布置于测试区，一个老化炉能同时老化256个产品，整个老化测试过程长达数小时，工艺专业化是必然的选择；紧跟其后的一个工位是标签工位，完全自动化作业，加工对象平行移动，属典型的流水生产线对象专业化作业；再后的接口测试则类似于老化测试，一台测试设备能同时检测120个硬盘驱动器，测试完一批次后，再测试另一批次，测试时间比老化测试时间稍短。综述综上所述，四个工作中心都按照实际情况选择不同的空间组织、对象专业化原则或工艺专业化原则以适应不同的情况需求，但各个环节生产能力的平衡一直存在问题。

SK公司的生产系统的能力平衡思考题1.第二个工作中心的流水线目前平衡率很低，系统不稳定，安全库存过高，是否应在瓶颈工序增加设备？2.如果按上述分析中的改进，可以提高三分之一的产量，但这样一来后两个工作中心的能力需要调整，增加设备投入（以第三个工作中心讨论为例），是否可行？3.如果不增加对后续环节（第三、四工作中心）的投入，还可以采用其他什么样的措施来平衡系统的生产能力？工艺A工艺C工艺B工艺AAAABBCDCD高产量低产量AAABBDDCC高产量低产量PWP方式安排生产PWP方式安排生产前决策树法（1）决策树的组成要素a.决策点。表示决策的开始。后接方案枝，符号：“□”。b.方案枝。表示一个决策方案，其上标出方案名称。符号：“”。c.状态点。表示一个方案有几个状态，后接概率枝。