xx房地产基于KPI的绩效管理课件

基于KPI的绩效管理——福州金辉如何建立绩效管理体系培训活动之二2006年7月20日绩效管理系统的核心构成可分为四部分：绩效考核架构、绩效指标、绩效管理方法论、绩效支撑系统绩效指标绩效方法论绩效管理方法论理念、流程、制度、表格清晰的发展战略＋组织职位体系健康的企业文化＋富有责任的绩效管理团队畅顺高效的沟通机制员工满意的激励机制绩效考核架构结果KPI指标员工素质指标12KPI指标：即KeyPerformanceIndication，意为“关键业绩指标”素质指标：对人进行考核的指标，包括能力指标、行为指标等BSC：即BalancedScorecard，意思为“平衡计分卡”资料分享

《KPI——帮助布什成为总统的秘笈》R2004年：美国55届总统竞选－布什PK克里PK我要成为总统！大选一定会成功！用KPI就可以搞掂他！共和党对大选进来了战略分析，制定了打败克里，赢得大选的成功策略选民投票经济复苏外交胜利失业率增长率贫富差距伊拉克战争国家安全恐怖袭击不让本共和党分裂瓦解对手民主党民主党的分裂情况共和党歌派的动向影响中间选民堕胎问题拉拢平民辩论的结果将这些KPI分到具体的人去负责拉姆斯菲尔德劳动部部长赵小兰鲍威尔赖斯财长约翰·斯诺我是总统！大选终于成功大选之后，该如何论功行赏！拉姆斯菲尔德劳动部部长赵小兰鲍威尔赖斯财长约翰·斯诺共和党是如何运用基于KPI的绩效管理体系获得大选成功的？共和党获得大选成功的策略是什么？大选过程与大选结果的关系是什么？指标体系是怎样形成的？谁应该负责哪些指标？每个指标如何计算分数？以哪些数据为基准？如果有人同时负责两项以上指标怎么计算分数？………………………………除了这些关键指标外，还有很多指标，如教育问题，环境问题等等，要不要关注，怎么关注？大选是一次性的，如何在未来保障共和党每次都当选？绩效管理假设——实现战略目标是公司最大的绩效，部门实现职能战略目标和部门关键业绩指标是最大的绩效，员工实现岗位关键业绩指标和素质指标是最大的绩效公司绩效部门绩效员工公司绩效＝战略目标绩效部门绩效＝KPIs+KPIp员工绩效=KPI+素质指标分享内容1：如何提取部门绩效考核指标KPI？提取KPI的源头有两个，一是战略地图(KPIS),二是部门职能(KPIP),总称KPI。部门一部门二部门三公司战略地图部门职能部门BSC公司组织结构指标类别绩效指标信息来源考核频率指标权重指标说明指标类别绩效指标信息来源考核频率指标权重指标说明财务部门管理费用超支率经营部根据财务报表打分季度5％（管理费用实际值－管理费用核定值）/管理费用核定值，逆向指标（其中电话费超支率占2％，差旅费超支率占3％）效率年度重点工作完成情况财务部总结报告交考核委员会评分季度10％公司领导布置的无法用现有指标衡量的重点工作完成情况，正向指标财务费用控制率经营部根据财务报表打分季度5％（财务费用实际值－财务费用核定值）/财务费用核定值，逆向指标资金到位率经营部比照预算方案与财务报表评分季度5％到位资金数量/资金总需求量，正向指标公司预算控制率经营部根据财务报表打分季度15％期内实际发生额/期内预算总额，逆向指标预算内资金拨付时间经营部对各部门的抽样调查季度10％预算内资金从提出申请到资金到位的时间长度，逆向指标客户内部客户满意度经营部调查评分季度10％集团部门满意度调查表学习成长员工人均培训时间经营部根据原始数据库统计评分季度3％财务部所有员工培训时间之和/财务部员工人数质量财务报表质量关键使用者评议，经营部汇总评分季度5％见财务报表及财务分析报告质量指标说明部门内部制度流程体系建设计划完成率企业管理室提供统计数据，经营部评分年度5％（实际新建制度、流程个数＋实际修订制度、流程个数）/（计划新建制度、流程个数＋计划修订制度、流程个数）成本核算准确性考核委员会打分季度10％为了加强公司的成本核算，提高成本核算的准确性，特设该指标，见定性指标评分标准信息化推进程度经营部根据信息中心提供资料评分年度2％见信息化推进程度指标说明财务分析报告质量关键使用者评议，经营部汇总评分季度10％单个报告得分总和/考核期内提交的报告数量，单个财务分析报告质量的评分方法见定性指标评分标准新管理方法推进经营部调查主管副总、企业发展部意见后评分年度3％新管理方法推进指标是在年初制订部门工作计划时，由本部门主管副总、企业发展部部长和公司办主任根据具体的专题项目内容共同商定的考核指标部门内部人力资源规划实施情况人力资源部评分年度2％本指标旨在考核部门对于核心岗位后备人才的培养情况部门使命规范，持续提升集团公司及子公司管理水平，确保集团公司及子公司可持续发展部门一级职能部门二级职能部门三级职能部门业绩指标企业管理项目拓展依据公司发展战略，对目标市场进行市场调研并收集法规、政策、行业市场发展、市场竞争格局、竞争对手、消费群体等相关信息调研分析报告的质量新项目销售额新项目利润率对地产项目进行定位，编制项目可行性研究报告。组织公司相关部门对地产项目的策划报告进行评估并完善策方案参加国有土地招投标拍卖及其他投资项目的谈判项目定位的准确性项目经营管理编制公司的年度经营计划并组织目标计划的分解评估与审议集团公司下属子公司的经营计划并协助总裁制定经营计划检查公司各下属子公司计划的执行状况采集公司本部、集团公司下属子公司的经营数据，分析经营变化，必要时提出经营预警报告或计划、动态调整变更的建议方案负责定期提供公司整体经营情况分析报告潜在风险有效揭示的数量下属分子公司发生经营风险的次数下属子公司经营计划达成率下属公司一级制度、流程完备率组织对集团各项一级制度、流程进行评审与完善、并跟踪实施。对集团下属子公司各项一级制度、流程进行评审与完善、并跟踪实施战略研究制订公司中长期战略发展规划负责竞争对手经营模式、资源状况、未来行业发展趋势的研究战略报告的质量品牌管理编制公司年度品牌管理规划品牌规划完成时间分解公司品牌规划并监督实施负责编制公司的广告计划并组织实施宣传稿件发布数量负责广告刊发（播发）的监测和效果评估负责公司宣传品的设计和制作提高净资产回报率战略主题关键绩效指标关键成功因素关键绩效指标提高企业盈利水平提高资产利用率控制合理的财务结构净资产回报率销售净利润率总资产周转率流动比率资产负债率关键成功因素增加销售收入降低各项成本费用，提高净利润1.11.21.31.1.11.1.21当期销售收入关键绩效指标主要负责部门公司、销售部门财务部门财务部门公司、财务部门财务部现金利息偿还能力提高投资收益率加速运营资本周转率1.2.11.2.2投资收益率加速长期资产周转率1.2.3运营资本周转天数长期净资产周转率财务部财务部利用关键成功要素法从战略主题中提取绩效指标KPIs案例在10月1日前以不超过40工时的时间，消除现存电脑程序中的编码错误。在3月1日前减少当前经营所需的费用。市场部的人员接电话要迅速，必要时要记录电话信息。在1月15日前把锅炉的保养费用减少15%，一次性修理费用不超过10000元。在不增加费用的前提下，在1月6日前把男用手表的销售量增加10%。尽量争取在年前减少由于故障事故而损耗的工时。记录客户注册信息的错误不得超过总注册额的2%。在销售费用的增加少于5%的前提下，年底前把西部地区的销售量增加20万元。课堂练习：从下列事件中提取绩效指标KPI？消除编码错误的时间降低经营费用违反客户服务规范的次数减少锅炉保养费用提升销售量降低故障损耗工时客户信息记录准确率销售额、销售费用分享内容3：如何从部门职能中提取绩效指标KPIp？部门职能从部门职能中提取KPI时间质量数量成本1234N备注：KPI是KeyPerformanceIndication的缩写，意为“关键业绩指标”，KPIp是来自于部门职能（position）的指标。方法：从安达信“时间、质量、数量、成本”四纬度法进行KPI的提取。分享内容4：如何对KPIs和KPIp进行筛选？KPI指标是否容易理解KPI指标是否具有可控性KPI指标是否具有可实施性KPI指标是否具有可信赖性KPI指标是否具有可衡量性KPI指标是否可低成本获得性KPI指标是否与战略具有一致性KPI指标是否具有重要性通过对KPI进行全方位的判断，了解KPI的性质特征对部分KPI进行修正，确保符合上述各特征筛选得到真正意义上的3-5个KPI筛选kpiKPI类别KPI八个筛选的纬度备注是否容易理解指标的可控性指标可实施性指标可信赖性指标可衡量性可低成本获性与战略一致性对战略贡献度KPIs人均产值…编制人力资源分析报告KPIp………Y：指标满足该判断纬度的特性。N：指标对该判断纬度的满足性不够。YYYYYYYY很好的指标YYYYNYYY量化难人力资源部案例：筛选KPI的具体过程分享内容5：如何对KPI进行最终选择？定量指标进行定义描述，确定计算公式，直接量化定性指标进行等级描述，间接量化长指标是指考核周期在2个考核单元同时出现的指标短指标是指只在一个考核周期出现的指标成长指标是指对促进财务增长、顾客价值实现、内部流程改善、员工能力提升有直接帮助作用的指标维持指标是间接帮助作用的指标硬指标软指标长指标和短指标成长指标和维持指标尽可能量化（趋势是只选择量化指标）尽可能多长指标（趋势是只选择长指标）尽可能多成长指标（趋势是只选择成长性指标）分享内容6：定量KPI如何进行定义序号KPI名称定义指标设立目的计算公式指标极性信息提供部门责任人考核频度计量单位备注说明12核心员工流失率考核期内核心员工的流失比率尽可能通过部门经理和人力资源部留住核心员工主动离职的核心员工人数÷(考核期初员工数+考核期内成为正式员工的人数)×100%越小越好人力资源部人力资源部经理各部门经理季度％核心员工是指主管及以上管理干部、具有技术职级、中高级技工资格证或特殊工种资格证的员工回顾：绩效指标KPI的建立流程（7个关键步骤,以KPIs为主，KPIp为辅）第1步编制战略地图运用平衡计分卡将战略形成战略地图对每个战略主题进行详细的定位说明第2步将战略主题分解为KPI依据现有组织结构及部门职能分工，寻找各部门与战略主题的强相关关系分解形成KPI第3步编制各部门平衡计分卡根据部门与公司战略主题的相关性，在平衡计分卡的四个纬度建立KPI同时对部门的职能进行KPI的提取第4步对KPI进行筛选利用八个判断原则对KPI进行筛选和判断，删除掉不符合要求的指标，保留真正意义上的KPI第5步对KPI进行定义、规划对每一个KPI进行详细的定义，定义的纬度有10个方面第6步编制绩效指标词典将战略地图、KPI等进行汇总，编制成绩效指标词典第7步编制季度/年度考核表依据绩效指标词典，在每个考核周期开始前，编制公司、部门、员工的绩效考核表，并经考核双方确认BSC树图法鱼骨图法安达信四纬法BSC八纬度法三角回归分析定性等级描述定量10纬定义/权重4321法指标计分法1234567华盈恒信帮助某企业所做战略地图的案例，包括24个战略主题业绩提升降低成本争取技改资金寻找战略性资本军方关系的拓展与提升客户满意度促进团队精神促进管理技能提升促进营销能力提升HR规划与人才梯队建设加速民品量产强化军品研发推进信息化建设HR体系推进实施提升质量安全保密工作推进流程制度建设高新区厂区建设推进企业文化建设技术改造与创新设备升级与维护加强渠道建设推进工厂景观规划与实施推进合作研发治理结构的完善财务顾客内部员工1第二步：各部门战略主题识别及kpi分解BSC纬度战略主题销售服务部大客户部外销部培训服务部营销中心项目管理部软件部硬件部造型结构部中试部人力资源部信息技术部体系部编辑部法律部财务部财务角度（F）业绩增长★★★成本控制★★★★★★★★★★★★★★★★顾客角度（C）营销模式创新★★★加强客户服务★★★提高客户满意度★★★★★★★★★★★★★★★★提高客户忠诚度★★★内部运作（I）强化人力资源管理★★★★★★★★★★★★★★★★产品技术研发★★★★★产品品牌管理★加强质量管理★★★★★公司数据管理★★★★★★企业文化建设★★★学习成长（L）人才梯队建设★★★★★★★★★★★★★★★★管理技能提升★小计BSC纬度战略主题采购部计调部生产部品质管理部工程部业务部总经办客户服务部客户管理部客服技术部财务部财务角度（F）业绩增长★成本控制★★★★★★★★★★★顾客角度（C）营销模式创新加强客户服务★★★提高客户满意度★★★★★★★★★★★提高客户忠诚度内部运作（I）强化人力资源管理★★★★★★★★★★★产品技术研发★★★产品品牌管理加强质量管理★★★★公司数据管理★★★★★★企业文化建设★学习成长（L）人才梯队建设★★★★★★★★★★★管理技能提升★小计BSC纬度战略主题市场营业部采购部制作部技术部财务部人力资源部行政与公共事务部电脑部财务角度利润增加√√投资回报高提高销售额√资产利用效率√√√降低库存√√顾客角度提升客户满意度√√√内部运作减少低质量成本损耗√√完善运营质量系统√√外发管理√推进标准化系统√√√√√√技术领先√√√√√√提升执行力√√√√√√√√组织结构重组√流程优化√√√√IT平台建设√市场拓展√扩张产能√学习成长企业文化建设√√吸引和保留人才√√√√√√√√员工培训√√√√√小计1071166577提高净资产回报率战略主题关键绩效指标关键成功因素关键绩效指标提高企业盈利水平提高资产利用率控制合理的财务结构净资产回报率销售净利润率总资产周转率流动比率资产负债率关键成功因素增加销售收入降低各项成本费用，提高净利润1.11.21.31.1.11.1.21当期销售收入关键绩效指标主要负责部门公司、销售部门财务部门财务部门公司、财务部门财务部现金利息偿还能力提高投资收益率加速运营资本周转率1.2.11.2.2投资收益率加速长期资产周转率1.2.3运营资本周转天数长期净资产周转率财务部财务部将战略主题分解为KPI人力资源战略3、绩效管理2、文化素养的提高中专及以上人员占员工总数的比例1、业务水平的提高管理人员年度管理知识平均培训时间骨干业务人员年度业务知识平均培训时间操作人员年度应知应会知识平均培训时间内部讲师人数干部晋升人数干部考核合格率员工淘汰率员工招聘计划完成率员工招聘周期员工招聘合格率企业文化建设（包括员工职业素养规范）计划通过批准时间企业文化建设计划达成率核心员工的稳定率培训满意度公司员工职业素养规范推进计划达成率4、员工招聘后备干部人数关键岗位空缺率5、文化氛围1第三步：编制各部门平衡计分卡指标类别绩效指标信息来源考核频率指标说明指标类别绩效指标信息来源考核频率指标说明财务部门管理费用超支率经营部根据财务报表打分季度（管理费用实际值－管理费用核定值）/管理费用核定值，逆向指标（其中电话费超支率占2％，差旅费超支率占3％）效率年度重点工作完成情况财务部总结报告交考核委员会评分季度公司领导布置的无法用现有指标衡量的重点工作完成情况，正向指标财务费用控制率经营部根据财务报表打分季度（财务费用实际值－财务费用核定值）/财务费用核定值，逆向指标资金到位率经营部比照预算方案与财务报表评分季度到位资金数量/资金总需求量，正向指标公司预算控制率经营部根据财务报表打分季度期内实际发生额/期内预算总额，逆向指标预算内资金拨付时间经营部对各部门的抽样调查季度预算内资金从提出申请到资金到位的时间长度，逆向指标客户内部客户满意度经营部调查评分季度集团部门满意度调查表学习成长员工人均培训时间经营部根据原始数据库统计评分季度财务部所有员工培训时间之和/财务部员工人数质量财务报表质量关键使用者评议，经营部汇总评分季度见财务报表及财务分析报告质量指标说明部门内部制度流程体系建设计划完成率企业管理室提供统计数据，经营部评分年度（实际新建制度、流程个数＋实际修订制度、流程个数）/（计划新建制度、流程个数＋计划修订制度、流程个数）成本核算准确性考核委员会打分季度为了加强公司的成本核算，提高成本核算的准确性，特设该指标，见定性指标评分标准信息化推进程度经营部根据信息中心提供资料评分年度见信息化推进程度指标说明财务分析报告质量关键使用者评议，经营部汇总评分季度单个报告得分总和/考核期内提交的报告数量，单个财务分析报告质量的评分方法见定性指标评分标准新管理方法推进经营部调查主管副总、企业发展部意见后评分年度新管理方法推进指标是在年初制订部门工作计划时，由本部门主管副总、企业发展部部长和公司办主任根据具体的专题项目内容共同商定的考核指标部门内部人力资源规划实施情况人力资源部评分年度本指标旨在考核部门对于核心岗位后备人才的培养情况人力资源部KPIp提取案例职能指标质量成本时间数量…负责公司绩效考核工作负责公司的培训工作负责公司招聘录用工作负责劳动合同与劳动纠纷管理负责公司薪酬管理负责人力资源基础管理工作…人力资源体系的运行水平人力资源部费用指标流程制度完成的时间新模块的开展数量绩效体系的执行效果绩效指标的质量水平绩效考核的时间成本、费用成本绩效考核工作的及时性部门投诉的次数培训效果培训费用培训规划完成时间培训时间数招聘工作的质量招聘费用招聘的及时性招聘人数劳资关系的和谐度辞退及劳资纠纷费用额结案及时性发生劳动纠纷，主管部门出面干预的次数薪酬体系的质量水平薪酬总额薪酬发放的及时性薪酬计算错误的次数序号业绩指标指标权重考核频率信息来源指标计算方法指标说明1招聘计划完成率10％年度HR部统计数据实际招收新员工数/计划招收新员工数2试用员工转正率5％年度HR部统计数据试用员工转正率＝转正新员工数/入职新员工数3劳动合同与员工档案管理差错次数10％季度HR部长收集、质量管理部抽查∑差错次数出现劳动合同填写错误、不完整、员工档案毁损等状况视为差错4培训工作质量：培训员工满意度培训计划完成率培训费用控制率30％季度HR部统计数据培训员工满意度＝∑受训员工评分/受训员工人数培训计划完成率＝实际培训人次/计划培训人次培训费用控制率＝培训费用实际发生值/培训费用核定值其中培训员工满意度占50％培训计划完成率占30％培训费用控制率占20％（不包括干部培训）5人力资源规划报告质量20％季度报告质量评分表（人力资源部部长或主管副总经理打分）指标得分＝单个报告得分总和/年度内应提交报告数量参见人事管理室经理定性指标评分标准（不包括干部的人力资源规划）6核心岗位后备人才超差率15％年度HR部统计数据［(核心岗位后备人数/核心岗位人数)－1.2］/1.2此指标取正值其中核心岗位由人力资源部调查确定（不包括干部核心岗位）7内部客户投诉次数10％季度以部长收集到的次数为准建立各岗位的KPIp1第四步：对KPI进行筛选KPI类别KPI八个筛选的纬度备注是否容易理解指标的可控性指标可实施性指标可信赖性指标可衡量性可低成本获性与战略一致性对战略贡献度KPIs人均产值…HR调研分析报告的质量KPIp……核心员工流失率YYYYYYYY很好的指标YYYYNYYY量化难YYYYYYYY很好的指标指标有效性选择是对KPI指标依据一定的要素进行定性的分析和判断指标有效性选择的最终结果是那些指标可以作为考核指标、那些指标可以进行保留及删除对KPI词典里每一考核指标依据战略关联性、指标的可控性、指标操作是否简易、指标是否低成本获得、指标的可实施性、指标的重要性、易理解性等八个纬度进行评估并进行选择如何对KPI进行回顾分析？定量指标进行定义描述，确定计算公式，直接量化定性指标进行等级描述，间接量化长指标是指考核周期在2个考核单元同时出现的指标短指标是指只在一个考核周期出现的指标成长指标是指对促进财务增长、顾客价值实现、内部流程改善、员工能力提升有直接帮助作用的指标维持指标是间接帮助作用的指标硬指标软指标长指标和短指标成长指标和维持指标尽可能量化尽可能多长指标尽可能多成长指标1第五步：对KPI进行定义、规划序号KPI名称定义指标设立目的计算公式指标极性信息提供部门责任人考核频度计量单位备注说明12…核心员工流失率考核期内核心员工的流失比率尽可能通过部门经理和人力资源部留住核心员工主动离职的核心员工人数÷(考核期初员工数+考核期内成为正式员工的人数)×100%越小越好人力资源部人力资源部经理各部门经理季度％核心员工是指主管及以上管理干部、具有技术职级、中高级技工资格证或特殊工种资格证的员工定性指标量化的方法——通过等级描述使定性指标间接量化定性KPI五级制等级描述表类别很差（20－60%）差（60－70%）一般（70－80%）好（80－100%）很好（100－120%）报告文件类的质量等级描述：通过文字表达将五个等级的主要特性表现出来理解有困难，有时会误导完全无法理解能基本清楚和正确地表达和分析问题表达清晰简洁，正确且全面采用创新的方式进行表达，深刻、正确和全面电脑部战略及职能BSC纬度衡量指标指标考核执行时间规划备注一季度二季度三季度四季度年度战略内部SLA承诺完成等级√√√√√内部IT服务综合满意度√√√√√员工IT培训计划达成率√√√√√部门职能软件项目按时完成率√√信息系统重大事故次数√√√√√年度重点工作达成率√√√√√小计56565附件1：对KPI进行考核周期的规划1

《KPI绩效指标辞典》RRRR第六步：编制绩效指标词典1第七步：编制季度/年度绩效考核表H公司B部门C岗位2006年第2季度绩效合同被考核人姓名：指标下达机构：备注说明被考核人职位：指标下达人签署姓名：被考核人部门：绩效合同时限：被考核人签署姓名：签署日期：关键绩效指标KPI权重计量单位目标值实际结果自评得分考核得分数据来源2006年2季度税后利润30%万元财务部2006年2季度实现收入20%万元财务部2006年2季度合同额20%万元财务部人均产值20%元/人人力资源部新薪酬及考核体系推行情况10%/人力资源部如何提取关键业绩指标KPI如何推进和实施绩效管理系统如何提取素质考核指标绩效管理的理念和方法论介绍素质考核指标的建立流程（5个关键步骤）第1步建立素质指标库根据冰山素质模型，识别支持中长期可持续发展的员工素质指标库罗列出可能包括的所有指标，包括管理能力指标、业务能力指标和行为态度指标第2步划分职位族梳理公司现有的组织职位体系，形成明确的职位族第3步识别各职位族素质考核指标识别各职位族需要考核的管理能力指标、业务能力指标和行为态度指标第4步编制素质指标词典将所有的素质指标进行分解描述、定义并形成详细的素质指标词典第5步编制季度/年度考核表根据考核周期，在考核周期开始前编制素质指标考核量表12345管理能力指标包含以下11种指标☆领导能力（授权能力、评估下属能力、激励能力）☆组织协调能力☆决策能力☆过程监控能力☆说服他人能力☆冲突解决能力☆创新能力☆团队建设能力☆培养下属能力业务能力指标包含以下10种指标☆沟通能力（口头沟通能力、倾听能力、书面表达能力）☆计划能力☆人际交往能力☆执行能力☆谈判能力☆分析判断能力☆学习能力☆解决问题能力☆岗位专业技能☆电脑应用能力行为态度指标包含以下8种指标☆责任心☆纪律性☆诚信☆主动性☆坚韧性☆团队精神☆服务意识☆忠诚度第一步：建立素质指标库华盈恒信举例1第二步：划分职位族职族职等岗位名称管理职位族高总经理总经理副总经理副总经理总经理助理总经理助理中部长公司办公室主任，企业发展部部长，经营部部长，财务部部长，人力资源部部长，运营监控部部长，企业文化部部长，技术中心部长，工程技术部部长，质量管理部部长，物资保障部部长，生产管理部部长，信息中心部长等专业厂厂长各专业厂厂长经理秘书室主任，行政室经理，保密保卫室经理，战略规划室经理，资本运营室经理，企业管理室经理，市场营销经理，经营计划经理，目标管理经理，会计室经理，财务室经理，人事管理经理，绩效薪酬管理经理，组织室主任，干部室主任，离退休管理室主任，审计室经理，法律事务经理，纪检监察室主任，企业文化研究室主任，企业文化传播室主任，青年工作室主任等低主管(工段长)各专业厂工段长等行政职位族中主任科员副主任科员低科员武装干事岗，文书岗，保安管理岗，保密管理岗，离退休人员管理岗，出纳岗，行政管理岗，组织岗，广电技术岗，青年干事岗，调度岗，车队长，核算会计岗，统计岗，宣传干事岗，干部室人事管理岗，薪酬管理岗，纪检监察岗，培训管理岗，绩效薪酬室人事管理岗，领导秘书岗，文字秘书岗，目标管理岗，人事室人事管理岗，管理会计岗，审计岗，企业文化研究岗，法律事务岗，计划岗，企业管理岗，资本管理岗，营销岗，战略规划岗等华盈恒信举例职族职等岗位名称技术职位族高总师副总师主任师副主任师中主管师专业师低主管员专业员技工职位族中专业技师技师助理技师低专业技工技工辅助职位族中通勤管理低通勤收发岗，打字岗，司机岗，服务岗，经警岗等华盈恒信举例1第三步：识别各职位族的考核指标管理能力管理系列业务能力管理系列高层中层基层高层中层基层领导能力授权能力AB沟通能力AAA评估下属能力AAB计划能力AAA激励能力AB行为态度管理系列组织协调能力AAA高层中层基层决策能力AB责任心AAA过程监控能力BAA纪律性A说服他人能力BB诚信AA冲突解决能力BAB主动性AA创新能力AAB坚韧性AA团队建设能力AAA团队精神AAA培养下属能力ABB服务意识AAA注：A级代表很重要、B级代表次重要，C级代表不重要，一般对A类指标进行考核业务能力行为态度计划统计生产质量沟通能力AB责任心计划能力A纪律性A人际交往能力AAA诚信执行能力AAA主动性A解决问题能力A坚韧性A分析判断能力AAA团队精神A谈判能力AAB服务意识A学习能力A忠诚度A岗位专业技能AAA电脑应用能力视岗位要求注：A级代表很重要、B级代表次重要，C级代表不重要，一般对A类指标进行考核1第四步：编制素质指标词典DCBA关系建立102030405060708090100刚愎自用不易与他人相处，自我封闭较为自我，不易与他人建立长期关系能够与他人建立可信赖的长期关系易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系评语，包括证明其能力的例子敏感性102030405060708090100不太关心他人，对他人的需求毫无感觉有时能关心他人，体会人的苦衷能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，