企业战略作战的程序课件

1战略管理

MBA授课大纲1

企业战略作战的程序

第一节战略管理的过程本节内容包括：浮现战略战略管理的过程环境分析的基本任务设定战略目标战略生成战略实施战略控制战略是一个浮现的过程不可预测环境中的战略制定由低层管理者完成的战略制定有意（Intended）战略和浮现（Emergent）战略图1.1浮现战略和深思熟虑的战略有意战略实现的战略深思熟略的战略未实现的战略浮现战略图1.2a有意战略的战略管理过程使命和目标内部环境分析外部环境分析战略选择有意战略以实施为目的的组织活动过程模式需要注意的问题战略的稳定性与适应性有意战略与浮现战略战略适应与战略意图二、战略管理的过程战略管理是指围绕战略生成和实施而展开的一组活动、一组工作。战略管理是一个连续循环的过程。战略管理的目的是提高战略的成功率战略管理的过程-模型之一环境分析设定目标战略实施战略制定战略控制学院派对战略管理过程有多种描述，有的把环境分析放在前面，有的把设定目标放在前面，有的把战略实施与战略控制合并为一个步骤。战略管理步骤之一：环境分析这里所说的环境包括企业的外部环境和内部环境两个部分。环境分析的主要任务是认清外部环境的发展、变化趋势，并以此为背景来识别企业的内部结构与外部环境不相适应的部分，即找出问题。三、环境分析

外部环境分析——一般环境分析产业竞争环境分析产业演变分析

内部环境分析——经营领域分析企业活动结构分析资源与能力分析

环境分析的关键词——SWOT优势劣势机会威胁SWOT与其说是一种分析工具，还不如说是人们归纳环境分析结果的一种格式；注意，环境分析还会产生其他许多有用的结果。WeaknessesOpportunitiesStrengthsThreats环境分析的内容以及与战略的关系外部内部过去现在未来组织沿革中蕴涵的惯性力量，未解决的重大问题，组织具有的优势和劣势。环境变化中隐含的支配性力量，产业的重大议题，竞争对手的行为特征。环境变化的趋势，企业将面对的机遇与威胁以及成功关键因素(KFS)。企业的战略意图、战略目标以及为实现目标所需采取的行动。战略管理步骤之二：设定目标企业的目标是一个有层次的体系愿景与使命战略意图长期发展目标阶段性发展目标近期目标和部门的工作目标

四、设定目标企业的愿景与使命公司的愿景(Vision)和使命可以说是对公司未来的一种战略性思考，一般而言，公司应该对自己五到十年的发展愿景给出清楚的描述：说明公司的“身份”或本性（WHOweare）明确各项活动的意义（WHATwedo）指明公司的长期发展方向（

WHEREweareheaded）对战略愿景的共识当企业内大多数员工能够对愿景形成共识时：企业容易形成共同的行为准则；有助于减少日常决策中的冲突；有助于日常工作的持续改进。描述愿景和使命的例子AVISRENT-A-CAROurbusinessisrentingcars.Ourmissionistotalcustomersatisfaction.McCormick&CompanyTheprimarymissionistoexpandourworldwideleadershippositioninthespice,seasoning,andflavoringmarket.描述企业使命的例子OtisElevatorKeyMarket:

ToprovideanycustomerContribution:

ameansofmovingpeopleandthingsup,downandsidewaysovershortdistancesDistinction:withhigherreliabilitythananysimilarenterpriseintheworld.描述企业使命的例子McDonald’sKeyMarket:ToofferthefastfoodcustomerContribution:foodpreparedinthesamehigh-qualitymannerworld-wide,tastyandreasonablypriced.Distinction:deliveredinaconsistent,low-keydecorandfriendlyatmosphere.例：战略意图小松打败凯特皮勒（世界上最大的工程机械设备制造商）设定发展目标企业的发展目标是设定的，而不是计算出来的。目标应该反映出企业的愿景和使命；目标应该具有挑战性，制造出战略张力或资源差距；目标具有可测性，以便对企业的实际情况与目标的差距进行检核；目标应可行，但是在积极意义下的可行。

财务目标和战略目标FinancialObjectivesOutcomesthatrelatetoimprovingfirm’sfinancialperformanceStrategicObjectivesOutcomesthatwillresultingreatercompetitiveness&strongerlong-termmarketposition.例：两类目标的表述FinancialObjectivesIncreaseearningsgrowthfrom10to15%peryear

Boostreturnonequityinvestmentfrom15to20%Achieve&maintainaAAbondrating.StrategicObjectivesUpfirm’smarketsharefrom18to22%OvertakerivalsonqualityorcustomerserviceAttainloweroverallcoststhanrivalsBecomeleaderinnewproductintroductionAchievetechnologicalsuperiority.战略计划的内容AStrategicPlanmapsoutWherefirmisheadedShortandlongrangeperformancetargetActionsofmanagementtoachieveoutcomesAstrategicplanconsistsofAstrategicvision&businessmissionStrategic&financialperformanceobjectivesComprehensivestrategyforachievingtheobjectivesBSC的目标体系综合记分卡（BALANCEDSCORECARD）方法最近十分流行：这种方法建议设定四个方面的目标：——财务方面——顾客方面——内部过程方面——学习与创新方面综合记分卡战略定位财务视角：我们给投资者带来什么目标评估标准目标评估标准目标评估标准目标评估标准客户视角：顾客如何评价我们内部过程视角：必须在哪些环节做到优秀学习与创新视角：能否持续改进创造价值五、战略生成、策划在战略策划中，要回答的问题包括：如何满足顾客的需求如何实现成长如何回应环境变化的挑战如何进行资源配置以把握机遇如何设定公司内的活动如何完成财务目标和战略目标战略决策就是对一组决策变量（结构性因素）作出选择！战略管理步骤之三——战略策划企业战略所涉及的内容(决策变量)ThePatternofActionsThatDefineStrategyActionstoImproveShortTermProfitsDiversificationResponsestoChangingConditionsFreshOffensivetoGainMarketEdgeProductLine,Quality,orServiceGeographicCoverageForwardorBackwardIntegrationHowKeyFunctionsAreManagedPursuingNewOpportunitiesDefensiveMoves企业战略所涉及的内容战略的行动模式提高短期利润的行动差异化对环境的反应积极进攻获得市场优势产品线,质量,服务地理范围前向或后向一体化重要职能的管理追求新的机会防守的力量例：麦当劳的战略Strategic&financialobjectivesContinuedgrowthProvidingexceptionalcustomercareRemaininganefficient&qualityproducerOfferinghighvalueEffectivelymarketingMcDonald’sbrandonaglobalscale战略案例:McDONALD’s战略和财务目标持续的成长对客户提供特别的关怀保持有效率和高质量的生产提供高的价值有效的市场营销，在全球范围创办McDonald品牌例：麦当劳战略具体内容Adding700-900restaurantsannuallyUsingnewmenuitems,lowpricespecials,ExtraValueMealstopromotefrequentcustomervisitsBeinghighlyselectiveingrantingfranchisesChoosingsitesconvenienttocustomersFocusingonlimitedproductline&consistentqualityCarefulattentiontostoreefficiencyExtensiveadvertising&useofMcprefixHiringcourteouspersonnel;payinganequitablewage;&providinggoodtrainingMcDonald战略的要素每年增加700-900个餐厅用新的菜品、低价格、超值套餐提高顾客的来访数量精心选择特许经营的合作方从方便顾客的角度来选择餐厅地点集中在有限的生产线，保持一贯的质量努力提高储存管理效率广泛的广告和使用Mc字样雇佣礼貌的员工，报酬公平，提供好的培训。战略决策是管理者胆识的体现Strategy-MakingisentrepreneurialRisk-taking&venturesomenessInnovationandbusinesscreativityKeeneyeforspottingmarketopportunitiesChoosingamongalternativesStrategy-MakingchallengeistokeepstrategyFreshTimelyResponsivetochangingconditionsOpportunistic六、战略实施战略实施不是按图施工的过程，它对管理者有着特定的要求，主要有：——要进行充分的准备——要具有实施战略的领导能力战略管理理论中讲的战略实施，主要是指战略付诸行动以前的各种准备战略管理步骤之四：战略实施战略实施的具体活动BuildingafirmcapableofcarryingoutstrategysuccessfullyAllocatingampleresourcestostrategy-criticalactivitiesEstablishingstrategy-supportivepoliciesInstitutingbestpractices&programsforcontinuousimprovementInstallingsupportsystemsTyingrewardstructuretoachievementofresultCreatingastrategy-supportivecorporatecultureExertingstrategicleadership组织动员组织动员的目的是把公司的战略意图渗透给每个员工，常用的手段包括：--宣传口号--象征性行动--典型任务的示范结构调整在战略付诸行动以前，应该对组织进行必要的调整：确保新的活动、新的职能消除组织惯性的不良影响制定内部政策内部政策主要表现为公司内部的管理制度和工作方针，内部政策是战略方案的展开，也可以说是战略方案的制度化表现。管理重心每个组织在一定时期内都有自己的管理重心，企业应该对管理重心进行不断的调整。高层管理者的管理内容和时间分配是管理重心的具体体现。出色的管理者的一组特征BoldlypursuesnewstrategicopportunitiesEmphasizesout-innovatingthecompetitionLeadsthewaytoimprovefirmperformanceWillingtobeafirst-mover&takerisksRespondsquickly&opportunisticallytonewdevelopmentsDevisestrailblazingstrategies战略实施的重要意义PowerfulexecutionofapowerfulstrategyisaprovenrecipeforsuccessCrafting&implementingstrategyareCOREmanagementfunctionsToqualifyasWELL-MANAGED,afirmshouldHaveaattractivestrategyDemonstrateproficiencyinexecutingstrategyagoodstrategyisstrongenoughtooverpowerrivals&flexibleenoughtoovercomeobstaclesWithoutproficientstrategyexecution,firmcannotachievepeakperformance七、战略控制战略控制包括对内外环境的监测和对组织姿态的调整两项内容。对外部环境的监测，如果发现未曾预料的变化，而这种变化又会对企业产生重大影响，企业有可能要重新审定自己的战略。对内部环境的监测需要一组指标，例如BSC方法。战略管理步骤之五：战略控制战略控制的工具：绩效评估Correctiveadjustmentscanentail

Alteringfirm’slong-termdirection

RedefiningthebusinessRaisingorloweringperformanceobjectivesModifyingthestrategyImprovingstrategyexecution.补充一：综合计分卡出色的战略实在一组和谐、连贯的行动中完成的，而企业高层领导面对的一个困难，恰恰是不能准确地把战略抉择转化为具体的行动。有人称，失败企业中70%的企业不是由于没有能力制定战略，而是由于不能有效地实施战略战略思维与行动之间的断层往往是一种认识上的断层，高层领导认为他已经选定了明确的目标，而下属却不知所措。

许多人认为，“只有能够测度，才能够把握。”，也就是说，战略管理系统需要一组可测度的指标作为支持性工具。美国学者R.Kaplan和D.Norton在1992年提出BalancedScorecard方法，就是这样一种工具。这种方法一经问世，就引起了强烈的反响。Ifyoucan’tmeasureit,youcan’tmanageit.二、BSC的基本结构BSC从财务、顾客、企业内部活动和学习与创新四个方面来综合评价企业的战略绩效。BSC是一种成功的格式，但不是一种定式。BSC是探索事物内部联系的一组视角，而不是单纯反映事物外形的一组镜面。願景（VISION）策略（STRATEGY）顧客服務學習及成長財務狀況內部運作BSC的四個核心指標目的評估－目標－做法目的評估－目標－做法目的評估－目標－做法目的評估－目標－做法

解釋願景:平衡計分卡將策略轉為實施項目

財務觀點要使我們的股東滿意,我們須達成甚麼財務目標?投資報酬率,附加經濟價值客戶觀點要達成我們的財務目標,我們須滿足怎樣的客戶需求?滿意度,延續率,市場和客戶佔有率,,內部觀點要使我們的客戶和股東滿意,我們須在哪些內部生意流程上超越他人?品質,回應時間,成本,推出新產品

學習的觀點要達成我們的目標,我們的組織須如何學習和創新?員工滿意度,資訊系統可用性,三、BSC作为战略管理系统BSC起初是作为一个包含一组领先和滞后指标的分析系统，用以评价企业的经营活动是否朝向既定的战略目标演进。人们发现，以BSC为基础构建战略管理系统时，它可以帮助决策者更好地形成战略共识，把战略展开为经营计划和个人工作计划，强化战略的学习能力。

对战略的“学习”需要以一个系统为基础，这个系统应该能够在一定程度上防止高层领导随意改变决策，也能够帮助他们更好地总结经验。对缺乏战略管理基础的企业来说，从简单的系统开始战略学习的进程，不失为一种合理的选择，或许这也正是BSC方法迅速扩散的原因。是一种貫徹策略的有效管理制度找出經營的關鍵性績效指標把策略落實到日常營運變成每個人的工作量化的衡量標准溝通經營的重點有系統的鎖定目標以客戶服務為導向兼顧財務目標及員工成長四、BSC管理系统的建立尽管BSC是一个简单的战略管理系统，一些企业的管理实践表明，要正确的使用这种方法并不是一件容易的事。下面是一个咨询公司使用的开发过程。建立和管理BSC的步骤1.澄清战略与经营目的的关系。2.企业内部就战略目标进行沟通，并且将战略目标与各种运营目标连接起来。3.细化运营目标和相关的度量指标，包括财务和非财务性指标，保证这些指标相互一致和可测，舍弃那些取掉没有战略意义的指标。4.与各运营层面进行沟通。

5.为各运营层面设定有挑战性，但又可以完成的具体目标（BSC）。6.将个人绩效与薪酬联系在一起。7.建立起监测、反馈机制，并使之在战略推进的过程中得以运行。8.鼓励对各项工作的持续改进。五、需要进一步的研究的问题BSC的出现推动了人们对战略管理系统的进一步探索。BSC与信息系统的结合成为引人注目的动向。1998年，ORACLE公司收购了一家专门从事BSC咨询的公司。BSC与战略管理其他学说的结合(如动态能力、战略柔性、超强竞争等）也是非常值得探讨的问题。BSC在战略规划、人员绩效评估等方面的应用也是学位论文很好的选题。如何把BSC与业绩提升计划联系起来？补充二：战略管理过程的特点NeedtoperformtasksnevergoesawaybecausechangesoccurregularlyBoundariesamongtasksareblurryDoingthe5tasksisnotisolatedfromothermanagerialactivitiesTimerequiredtodotaskscornsinlumps&spurtsPushingtogetbeststrategy-supportiveperformancefromeachemployee,perfectingcurrentstrategy,&improvingstrategyexecution.谁承担着战略管理的任务ChiefExecutiveOfficer&OtherSeniorCorporatelevelExecutivesManagersofSubsidiaryBusinessUnitsFunctionalAreaManagersWithinaSubsidiaryBusinessUnitManagersofMajoroperatingDepartments&GeographicUnitsSTRATEGICROLESOFABOARDOFDIRECTORSSeethatfivestrategicmanagementtasksareperformedadequatelyReviewimportantstrategicmove&officiallyapprovestrategicplansEnsurestrategicproposalsareadequatelyanalyzed&superiortoalternativesEvaluatecaliberoftopmanagement’sstrategy-making&implementingskills战略计划编制者的角色COLLECTINFORMATIONneededbystrategymanagersConductBACKGROUNDANALYESasneededEstablish&administeranANNUALSTRATEGYREVIEWCYCLECOORDINATEreview&approvalprocessofstrategicplansASSISTallmanagerstofocusonstrategicissuesWARNINGPlannersshouldNOTmakestrategicdecisionordostrategicthinkingforlinemanagersSTRATEGICMANAGEMENTPRINCIPLEStrategy-makingisNOTapropertaskforstrategicplanners!Aboardofdirector’sroleinthestrategicmanagementprocessistocriticallyappraiseandultimatelyapprovestrategicactionplan,butRARELY,ifever,toparticipatedirectlyinthedetailsofstrategymaking!为什么计划编制不等于战略决策Plannersknowlessaboutsituation,placingtheminweakerpositionthanlinemanagerstodeviseworkableactionplanSeparatesresponsibility&accountabilityforforstrategy-makingfromimplementing.

AMAJORFLAW!Allowsmanagerstotossdecisionstoplanners&avoiddoingownstrategicthinkingImplementershaveno“buyin”tostrategy.RecapofImportantTermStrategicVisionAviewofanorganization’sfuturedirectionandbusinesscourse:aguidingconceptforwhattheorganizationistryingtodoandtobecome.OrganizationMissionRepresentsmanagement’scustomizedanswertothequestion“Whatisourbusinessandwillitbe.”Amissionstatementbroadlyoutlinestheorganization’sfuturedirectionandservesasaguidingconceptforwhattheorganizationistodoandtobecome.RecapofImportantTermPerformanceObjectivesOrganization’stargetsforachievement:bothshortandlongrangeobjectivesareneeded.FinancialObjectivesFinancialperformancetargetsacompanywantstoachieve.StrategicObjectivesTargetsre