国际工程全过程成本管控

国际工程全过程成本管控ProjectCostManagement12018年12月黄晓宇专业任务导语ProfessionalTaskIntroduction海外项目是一种复杂的、非常规的一次性的，并受时间、成本、资源限制的活动。它具有复杂程度高、耗费资金多、工程建设周期长、利益相关者众多等特点，更有其独有的特点。国际项目是跨国的经济活动，涉及到工程技术、国际贸易、金融汇兑风险、风俗文化、民族宗教、政治风险及国家法律法规等多方面的因素，是一项多因素、多目标的系统工程。项目成本管理(projectcostmanagement)就是为使项目成本控制在计划目标之内所作的预测、计划、控制、调整、核算、分析和考核等管理工作；具体项目要依靠制定成本管理计划、成本估算、成本预算、成本控制四个过程来完成，以确保在批准的预算内完成项目。2专业任务介绍2.1目标成本确定2.2分供方价格确定2.3项目成本

动态监控目标成本=合同价格成本?目标成本～实际成本过程控制？专业任务的相关国际惯例与法规

InternationalPractice&Regulations

国际工程涉及到很多国际惯例和法律法规。不同国家，不同业主，没有统一的要求，应该根据具体情况，具体分析。以下的内容是在国际工程投标中应该重点关注的国际惯例和法律法规。2、相关国际法规

所在国招投标法Lawof×××onTendersandBids所在国公司法COMPANYLAWOF×××所在国劳动法LABOURLAWOF×××所在国税法TheLawof×××onEnterpriseIncomeTax1、相关国际惯例

PMBOKGuide——2004CCPCertCostEngineering——StudyGuideEarnedvaluemanagementValueEngineeringFIDIC_EPC-Turnkey_合同条件（银皮）41、现代成本管理理论战略成本管理全生命周期成本管理全面成本管理全过程成本管理作业成本管理全生命周期：将一个项目的项目建设期成本和项目运营期成本作综合的考虑。在项目功能和产出不变的情况下（价值不变），实现全生命周期成本的最小。（纵向:项目建设期+运营期）全面：企业成本管理的全员、全面、全过程的成本管理体系。（纵向（企业）+横向）成本管理是按照现行的会计制度，依据一定的规范计算材料费、人工费、管理费、财务费等的一种核算方法。这种管理法有时不能反映出所从事的活动与成本之间的直接联系。而ABC成本法相当于一个滤镜，它对原来的成本方法做了重新调整，使得人们能够看到成本的消耗和所从事工作之间的直接联系，这样人们可以分析哪些成本投入是有效的，哪些成本投入是无效的。作业成本管理（Activity-BasedCosting），是以WBS结构最底层的作业(activity)为单元，进行成本计算的一种成本计算方法。全过程：对工程建设从可研、初设、详设、招标、采购、施工、竣工，到后评价等过程的全过程成本管理。（纵向:项目建设期）战略：将企业的成本管理与该企业的战略相结合，从战略的高度对企业及其关联企业的各项成本行为，成本结构实施全面了解、分析、控制，从而为企业战略管理提供决策信息，提高企业竞争优势工作节点WorkNodes5工作节点WorkNodes项目成本控制目标成本计算分供商价格确定项目成本控制成本动态分析方法公司级成本控制项目级成本控制2、国际工程成本控制6工作节点2.1WorkNodes2.1.1

工作节点相关的理论与原则

Theories&Principles2.1.2

本工作节点的注意事项

KeyPoints2.1.3

讲师剖析案例，进行实例演示

CaseStudy2.1.4

让学员演练的习题

TrainingExercises目标成本计算DetermineBudget7工作节点2.1WorkNodes2.1.1

工作节点相关的理论与原则

Theories&Principles目标成本计算DetermineBudget项目成本管理（狭义）传统成本加成法：是为保障项目实际发生的成本不超过项目预算而开展的项目成本估算、项目预算编制和项目成本控制等方面的管理活动。先估计成本，之后在成本上加上一定的利润率来得到产品/服务的价格。1、目标成本（成本目标）。成本目标是在未来一定时期内为保证实现目标利润而确立的成本控制目标。

成本目标的制定是最高管理者的职责，应由最高管理者领导成本管理人员制定，并吸收执行这些目标的人员参与，由最高管理者批准发布。成本目标的制定应遵循“先进”、“合理”的原则，确保成本目标符合企业的实际情况。本部分主要包括本节点主要包括企业目标成本编制规定和审批程序、目标成本的计算等内容。8工作节点2.1WorkNodes2.1.1

工作节点相关的理论与原则

Theories&Principles目标成本计算DetermineBudget2、赢得值法（EarnedvalueManagement,EVM）。EVM是一种能全面衡量工程进度和成本，对项目进度和费用进行综合控制的有效方法，其基本要素是用货币量代替工程量来测量工程的进度，它不以投入资金的多少来反映工程的进展，而是以资金已经转化为工程成果的量来衡量。

赢得值法通过测量和计算已完成工作的预算费用与已完成工作的实际费用得到费用的偏差、测量和计算计划的预算费用与已完成工作的预算费用得到进度的偏差，从而对项目的执行进行分析和控制。Earnedvaluemanagementisaprojectmanagementtechniqueformeasuringprojectperformanceandprogress.Ithastheabilitytocombinemeasurementsoftheprojectmanagementtriangle:Scope，TimeandCosts.9工作节点2.1WorkNodes2.1.1

工作节点相关的理论与原则

Theories&PrinciplesEstimatecosts——Theprocessofdevelopinganapproximationofthemonetaryresourcesneededtocompleteprojectactivities.DetermineBudget——TheprocessofaggregatingtheestimatedcostsofindividualactivitiesorworkpackagetoestablishanauthorizedcostbaselineControlcosts——Theprocessofmonitoringthestatusoftheprojecttoupdatetheprojectcostsandmanagingchangestothecostbaseline.3、目标成本（成本目标）的编制依据。主要依据有合同文件和合同价格分解表、投标决策阶段估算的项目成本；签订合同后，批准的项目总体实施计划、施工方案、分包方案和项目进度计划等；4、两种成本目标偏差分析方法。编制目标成本基准（不同的公司，划分的方法不同）有赢得值法和企业的目标成本偏差分析表法，通常需要同时采用这两种方法，对成本目标进行监测、分析、控制和调整。目标成本计算DetermineBudget10工作节点2.1WorkNodes2.1.2

本工作节点的注意事项

KeyPoints目标成本计算DetermineBudget1、公司目标成本(成本目标)编制审批程序2、两种成本目标偏差分析方法特点1）成本预算计划。按照招标文件和合同的价格分解表，批准的项目进度计划得到成本预算基线（综合价格），与时间有关；2）成本预算分解。按照公司成本管理科目分解，得到项目预算成本（实际价格），与时间无关；3、目标成本(成本目标)与目标成本法的关系11工作节点2.1WorkNodes2.1.2

本工作节点的注意事项

KeyPoints目标成本计算DetermineBudget1、公司目标成本(成本目标)编制审批程序2、两种成本目标偏差分析方法的各自的作用1）成本预算计划。按照招标文件和合同的价格分解表，批准的项目进度计划得到成本预算计划（累计预算成本曲线基线）。主要是发现进度\成本偏差，重大偏差的预警；2）成本预算分解。按照公司成本管理科目分解，得到项目预算成本。针对发现的成本偏差，通过企业“目标成本偏差分析表”，查找具体原因；3、目标成本(成本目标)与目标成本法的关系12工作节点2.1WorkNodes2.1.3

讲师剖析案例，进行实例演示

CaseStudy目标成本计算DetermineBudget13根据本工作节点企业目标成本编制规定和审批程序、目标成本的计算等内容，实例演示：

■某企业目标成本编制和审批程序，变更程序？

■*当项目签订合同后，是否可以将合同价格表直接作为项目预算？国际工程成本预算的编制方法？

■企业目标成本的计算（分包目标成本计算见2.2节）？14目标成本计算DetermineBudget目标成本编制和审批程序目标成本的计算分供方价格的确定（见2.2节）目标成本(成本目标)与目标成本法2.1.3

CaseStudy——1目标成本编制和审批程序开始结束提出项目预算项目预算执行、申请预算调整新预算执行、预算执行报告项目预算审批、下达更新预算审批和下达总结、绩效考核本部项目部15□项目预算编制流程2.1.3

CaseStudy——1目标成本编制和审批程序16项目部成立后45日以内组织编制并上报项目部组织审核国际事业部限上项目报局审批上级经营计划部下达项目预算国际事业部分解执行项目部CASE企业项目预算审批流程17CASE项目预算的调整（变更）项目预算实施过程中的调整经批准的项目预算，原则上不予调整，除非出现如下情况：合同工作范围的变化初步设计资料不准确引起的重大变化（差额±5％以上部分）业主批准的工程变更和索赔分包工程费用估算与分包合同价格差异较大时（差额±5％以上部分）设备、材料采购费用估算与采购合同价格差异较大时（差额±5％以上部分）由于汇率变动较大引起的汇兑收益或损失局批准的人力、设备资源配置的较大调整不可抗力因素项目预算实施情况的分析和总结项目预算执行过程中，原则上每半年进行一次预算执行情况分析，对预算执行情况进行总结，项目完工编制预算执行情况总结报告及国际项目经营管理成果指标一览表等，上报经营计划部。182.1.3

CaseStudy——2DetermineBudget2、目标成本计算DetermineBudget目标成本编制和审批程序目标成本的计算分供方价格的确定（见2.2节）目标成本(成本目标)与目标成本法工程项目成本预算是将批准的项目总成本估算分解到项目具体工作的各个部分，并按分解的金额对项目成本进行控制。①成本预算计划（与时间有关）

②成本预算分解（与时间无关）2）企业目标成本（与时间无关）19通常要在合同价格的基础上，编制企业目标成本，作为项目部和企业成本控制的“基准”。其分解方式与业主的招标文件规定的价格表格式（赢得值基线）格式不同。2.1.3

CaseStudy——2DetermineBudget2、目标成本计算DetermineBudget2）企业目标成本（与时间无关）编制成本预算分解的基本依据是企业预算分解表、投标决策阶段项目成本法估价表、签订合同后，合同价格表、批准的项目总体实施计划、施工方案、分包方案等。①当项目最终签订合同价格与投标估算价格不同时，调整成本法估算表相应价格；②当项目的实施方案需要进行调整时，调整相应的价格；③当项目的风险因素出现重大变化时，调整相应的价格，从而形成企业目标成本。202.1.3

CaseStudy——2DetermineBudget2、目标成本计算DetermineBudget21编制依据编制项目预算的要求和主要依据合同文件投标文件及开标记录投标决策阶段估算的项目成本项目总体实施计划及施工方案分包计划、分包方案企业内部定额和管理文件类似项目经验资料工程所在地（所在国）人工、材料、设备租赁、分包价格信息及相关收费文件等2.1.3

CaseStudy——2DetermineBudget2）企业目标成本（与时间无关）编制成本预算分解的调整：22①当项目最终签订合同价格与投标估算价格不同时，调整成本法估算表相应价格；②当项目的实施方案（分包）需要进行调整时，调整相应的价格；③当项目的风险因素出现重大变化时，调整相应的价格，从而形成企业目标成本。2.1.3

CaseStudy——2DetermineBudget目标成本偏差分析表-企业2.1.3

CaseStudy——2DetermineBudget序号项目名称单位工程量目标成本103USD进度测量（见周报）预估完成目标成本累计实际成本超支、节余原因控制措施总工程量已完成量完成百分比一

直接费DirectCost

1设计费

2采办费

3施工费

1)施工费（依据招标文件,可按照工程量清单，也可按工作内容）

aPipeline

SurveyandsettingoutKm350

ROWClearing&GradingKm350

CoatedPipeTransportation(distancekm)Km350

InstallationofpipeKm350

TrenchingKm350

cleaning,Hydrostatictesting

anddryingKm350

RestorationKm350

bStationsset1

2)分包费用（按照工作界面计算）

sum1

4预试运及试运

Km350

5担保期费用

Km350

现场管理费On-Cost

6项目部管理费Km350

7调遣费

Km350

8临时设施费

Km350

9项目许可/赔补偿费/业主需求

Km350

10项目HSE费用

Km350

11防恐安保费

Km350

12财务费用

Km350

13工程保险费

Km350

14咨询服务费用/投标费用Km350

15税金

Km350

16代理费

Km350

17ProvisionalSum

二

加价Markup

18上级管理费

Km350

19风险

Km350

20利润

Km350

合同价格ContractPrice

111,258

242、目标成本计算DetermineBudget目标成本编制和审批程序目标成本的计算分供方价格的确定（见2.2节）目标成本(成本目标)与目标成本法(略)目标成本法使成本管理模式从“客户收入＝估算成本价格十平均利润贡献”转变到“客户收入－目标利润贡献＝目标成本”。2.1.3

CaseStudy——3

成本目标与目标成本法

TargetCostandCostControl工作节点2.1WorkNodes2.1.4

让学员演练的习题

TrainingExercises目标成本计算25根据本工作节点企业目标成本编制规定和审批程序、目标成本的计算等内容，实例演练：

■传统成本管理与现代成本管理的区别？

■当什麽情况下要进行项目预算变更？工作节点2.1小结WorkNodes

公司目标成本编制规定和审批程序企业目标成本的计算45O

编制企业目标成本（企业项目总预算成本分解、赢得值基线、资金筹措计划\分供方价格的确定，见2)重新计算部分调整分包合同工作节点2.２WorkNodes2.2.1

工作节点相关的理论与原则

Theories&Principles2.2.2

本工作节点的注意事项

KeyPoints2.2.3

讲师剖析案例，进行实例演示

CaseStudy2.2.4

让学员演练的习题

TrainingExercises分供方价格确定DeterminetheSubcontractPrice27工作节点2.2WorkNodes2.2.1

工作节点相关的理论与原则

Theories&Principles分供方价格确定在国际工程项目承包中，由于所在国的法律和政策要求、业主的要求，项目的性质，采用专业分包的比重越来越大。作为总承包商，要在签订项目合同后，针对项目预算成本，调整分包方案，最终确定各个分包合同价格，并与分供方签订符合规范和图纸要求、有竞争性的价格的分包合同，从而规避潜在风险。本节点主要包括国际工程项目分包计划、分包价格的确定机制等内容。。DeterminetheSubcontractPriceSubcontractorquotations28工作节点2.2WorkNodes2.2.1

工作节点相关的理论与原则

Theories&Principles分供方价格确定1、总承包商按照分包方案，编制分包预测价格。总承包商根据项目合同价格提取项目管理费、风险预留费用和项目利润后的金额，按投标时划分的分项工程或项目WBS工作结构，分解形成项目各专业、各标段分包价格，作为签订分包合同的价格依据。2、分供方价格确定。根据分供方的类型、合作的情况，采用不同的定价机制，确定分供方价格。具体做法如下：29工作节点2.2WorkNodes2.2.1

工作节点相关的理论与原则

Theories&Principles分供方价格确定分包方案分包方案审批分包招标分包合同谈判和签订分包管理分供方信息库分包合同分包成本核算·分包结算·进度、质量和HSE1）明确分包内容、分供方与总承包商的工作划分30工作节点2.2WorkNodes2.2.1

工作节点相关的理论与原则

Theories&Principles分供方价格确定2）分供方定价机制□外部分供方。分供方与总承包合作参与竞标，按中标价格中，该分包工程的合同价格；分供方按照招标程序，参与竞标方式确定合同价格。□内部分供方。内部竞争性谈判方式确定合同价格。总承包商与分供方通过谈判确定的价格，作为签订内部分包合同的价格；内部公开竞标方式确定合同价格。分供方通过自主投标报价。以中标价格作为最终内部分包合同的价格；内部指令分配方式确定合同价格。31工作节点2.2WorkNodes2.2.2

本工作节点的注意事项

KeyPoints分供方价格确定1、公司需要建立分供方的准入机制，即，公司分供方名录，保证分供商的质量；2、与分供方合作投标，但，合作投标分供方与总承包商没有就价格达成一致，如何处理；3、分供方的后评价（分供方的退出机制），作为每年更新公司分供方名录的依据。32工作节点2.2WorkNodes2.2.3

讲师剖析案例，进行实例演示

CaseStudy分供方价格确定33根据本工作节点国际工程项目分包计划、分包价格的确定机制等内容，实例演示：

■内、外部分包资源计划？

■内、外部分包的定价机制？

■分包管理中的分包商评价？序号合同包划分工程量估算

造价

(万元)内/外分包分包方式计划工期拟用内外部分供方拟用单位原由备注单位数量

XXXXXXX工程第X标段（XXmm管径,XXXKm，XXX座场站）Km

XXX

XXXXX2013-X-X

～2014-X-X

1详细勘探、施工图设计项XXXXXX2013-X-X

～2014-X-X

XX设计院

2乙供物资采购和中转站管理项XXXXXX2013-X-X

～2014-X-X

XX公司

3管道运输、安装、土石方、水工保护、水土保持、阀室工艺安装、仪表安装、伴行路整修kmXXXXXX2013-X-X

～2014-X-X

XX公司、XX公司、XX公司4XXX隧道施工kmXXXXXX2013-X-X

～2014-X-X

XX公司、XX公司、XX公司5站场土建、工艺安装、电气、仪表安装、kmXXXXXX2013-X-X

～2014-X-X

XX公司

6XXX站地基强夯处理座XXXXX2013-X-X

～2014-X-X

XX公司、XX公司、XX公司

7XXXXX桥梁施工座XXXX2013-X-X

～2014-X-X

XX公司、XX公司、XX公司8线路干燥工程项XXXX2013-X-X

～2014-X-X

XX公司

9站场装饰装修、新修伴行道路、站场阀室的消防仪表和监控系统安装及消防报验项XXXX2013-X-X

～2014-X-X

XX公司

。。。。。。内、外部分包资源计划表1、分包计划及审批

2.2.3

CaseStudy——1分包计划及审批

342.2.3

CaseStudy——1分包计划及审批

1、分包计划及审批

352.2.3

CaseStudy——2分供方定价机制

1）合作投标分供方

□在合作投标时，合作投标分供方与总承包商就价格达成一致，项目中标后，按投标价格，及达成的其他条件分包给分供方。

□在合作投标时，合作投标分供方与总承包商没有就价格达成一致，项目中标后，合作投标分供方，具有谈判降价而获得项目的优先权，进行分包价格谈判，谈判达成一致，按谈判价格签订分包合同。1、合作投标分供方定价机制

362）联合体投标

联合投标时，LeaderCoA具有对业主报价的决策权，即，当联合投标的其它合作方B报价较高时，LeaderCoA可以自行降低价格报业主；而联合投标的其它合作方B具有获得项目的优先权，即，如果中标价格低于B的价格，B有权利按这个价格优先获得项目，也可以放弃。1、合作投标分供方定价机制

2.2.3

CaseStudy——2分供方定价机制

37

原则上，企业内各施工参建单位应与项目部按照企业确定下达的项目预算的各分包价格为依据，签订内部施工分包合同。如果内部参建单位能就分包合同价格与项目部达成一致意见，并在项目正式开工之前签订内部分包合同，则该分包工程将严格按照分包合同进行管理和执行。工程分包结算依照企业有关规定执行。（EPC项目部的项目总体预算的风险利润指标不低于签订项目合同价格的风险利润指标。）。2、内部分包定价机制2.2.3

CaseStudy——2分供方定价机制

383、外部分包招标定价机制●分供方的招标计划

项目分包方案一、工程概况二、分包工作机构及职责三、分包内容、工作量四、分包方式五、分包工作里程碑计划六、分供方短名单七、招标方案（详见招标管理相关文件标准格式及范本）2.2.3

CaseStudy——2分供方定价机制

39·招标邀请函（固定模块）·投标者须知（固定模块）·投标书格式（固定模块）·合同协议书格式（固定模块）·通用合同条件（固定模块，一般来自主合同） 附件5-1：履约保函格式（固定模块）·特殊合同条件（合同管理人员编） 附件6-1：计日工、材料工作协议（固定模块） 附件6-2：反扣程序（含反扣协议书格式）（固定模块） 附件6-3：分供方宣誓书格式（固定模块）·展示件A——工作范围（技术部门编）·展示件B——图纸和规范（技术部门提供）·展示件C——计量方法（成本控制部门编）·展示件D——工程量和单价（成本控制部门编）·展示件E——安全保证和紧急措施（安全部门编）·展示件F——项目控制程序（固定模块） 附件F-1：总承包商内部变更审查程序（固定模块） 附件F-2：分包合同变更申请书（固定模块） 附件F-3：分包合同变更通知书（固定模块）·展示件G——质量保证和质量控制程序（质量控制部门编）·展示件H——材料控制程序（固定模块） 附件H-1：材料批准申请书格式（固定模块） 附件H-2：材料审批流程图（固定模块）分包合同招标文件模板40项目分供方后评价分包单位名称H综合得分分包项目名称

序号评价指标得分考核评价说明1分包质量管理2分包安全管理３分包进度管理４分包成本管理５分包技术管理６分包综合管理７本土化与周边绩效考核评价意见项目经理签字412.1.3

CaseStudy——3分包的后评价工作节点2.2WorkNodes2.2.4

让学员演练的习题

TrainingExercises分供方价格确定42根据本工作节点国际工程项目分包计划、分包价格的确定机制等内容，实例演练：■分包责任的传递？工作节点2.2小结WorkNodes项目分包计划及审批分供方定价机制45直接确定分包价格分包招标分包责任的传递实施阶段（签订合同）分包计划分包合同价格工作节点2.３WorkNodes2.３.1

工作节点相关的理论与原则

Theories&Principles2.３.2

本工作节点的注意事项

KeyPoints2.３.3

讲师剖析案例，进行实例演示

CaseStudy2.３.4

让学员演练的习题

TrainingExercisesCostControlandFinancing44项目成本动态管控工作节点2.3WorkNodes2.3.1

工作节点相关的理论与原则

Theories&Principles项目成本动态管控对于EPC承包商，成本控制（CostControl）就是在签订的合同价格，及批准的预算（目标成本）内，确保项目保质、按期的完成。成本控制（CostControl）的依据是项目实施阶段的成本预算（CostBudgeting）。成本控制包括项目成本预算执行情况的监测、分析、控制和调整（项目实施期间）。美国PMBOK成本控制流程如下：CostControlandFinancing45工作节点2.3WorkNodes2.3.1

工作节点相关的理论与原则

Theories&Principles工具与技术成本变更控制程序进展测量补充计划计算机工具依据成本基准项目周报变更申请成本管理计划成果修订的成本估计值预算更新补救行动根据完成情况的项目总结成本估算PMBOK成本控制流程：46项目成本动态管控工作节点2.3WorkNodes2.3.1

工作节点相关的理论与原则

Theories&Principles本节点主要包括成本动态分析方法、公司对项目目标成本的管控、项目部对项目目标成本的管控等三项内容。１、成本动态分析方法。2.1节中，我们用两种方法计算了的目标成本，在本工作节点，将进一步使用赢得值法和目标成本偏差分析表对成本目标进行成本动态分析；47项目成本动态管控工作节点2.3WorkNodes2.3.1

工作节点相关的理论与原则

Theories&Principles2、公司对项目目标成本控制。包括项目的组织机构、项目执行计划/预算、项目分包管理和结算、项目绩效考核（季度）；3、项目部对项目目标成本控制包括项目收/付中期报告（月）与资金筹划、项目其它知识领域的管理（控制设计优化、项目采购优化、合理的进度计划及资源平衡和熟悉业主要求）。48项目成本动态管控工作节点2.3WorkNodes2.3.2

本工作节点的注意事项

KeyPoints１、赢得值法和目标成本偏差分析表两种分析方法的不同作用；2、公司对项目目标成本控制最重要的措施是下达预算指标和项目绩效考核；

3、项目部对项目目标成本控制与公司对项目目标成本控制两者之间，各有侧重、相互补充。49项目成本动态管控工作节点2.3WorkNodes2.3.3

讲师剖析案例，进行实例演示

CaseStudy50根据本工作节点成本动态分析方法、公司对项目目标成本的管控、项目部对项目目标成本的管控等内容，实例演示：

■目标成本偏差分析法？■*在国际工程成本动态分析时，目标成本偏差分析表存在那些问题，如何解决？

■赢得值动态分析法？■在国际工程项目成本控制中，首要任务是做什么？

■*企业对项目的绩效考核分为项目年度考核和完工考核。在绩效考核实践中，年度绩效考核和完工绩效考核存在哪些问题？项目成本动态管控51成本动态分析方法目标成本偏差分析表赢得值动态分析法目标成本+赢得值动态分析通过采用成本分析方法找出目标成本与实际成本间偏差和分析产生偏差的原因与变化发展趋势，进而采取措施以减少或消除偏差，实现目标成本的一种科学管理方法。52其中：实际成本-该分项工程实际发生的成本；目标成本-该分项工程应该发生的成本。2、目标成本偏差分析表2.３.3

CaseStudy——2目标成本分析表动态分析目标成本偏差分析表-企业53计划执行考核输入输出明确目标过程(目标成本）输入输出实际执行过程(实际成本）输入输出绩效考核过程(成本差异及责任）（信息反馈）（信息反馈）（信息反馈）①②③2、目标成本偏差分析表2.３.3

CaseStudy——2目标成本分析表动态分析54成本动态分析方法目标成本偏差分析表赢得值动态分析法目标成本+赢得值动态分析赢得值法三条曲线四项指标三种预测项目完工成本方法赢得值理论的要点？552.３.3

CaseStudy——1赢得值法成本动态分析1）三条曲线BCWS、BCWP、ACWPPV（PlannedValue），完成计划工作量的预算值BCWS

（BudgetedCostofWorkScheduled）=计划工作量×预算单价

EV（EarnedValue），完成实际工作量的预算值BCWP（BudgetedCostofWorkPerformed=已完成工作量×预算单价AC（ActualCost），完成实际工作量的实际支出ACWP（ActualCostofWorkPerformed）=已完成工作量×实际单价562.３.3

CaseStudy——1赢得值法成本动态分析Performanceassessment绩效评价1、赢得值法成本动态分析EarnedValueManagement项目赢得值曲线示意图成本实际成本曲线ACWP

赢得值曲线BCWP日历工期预算BCWS（基线）实际工期PV1年2年EVAC572.３.3

CaseStudy——1赢得值法成本动态分析●项目成本偏差项目成本偏差（CostVariance，CV）的计算公式是：CV=EV(BCWP)-AC(ACWP)，CV>0说明成本结余，CV<0说明成本超支。●项目进度偏差项目进度偏差（ScheduleVariance，SV）的计算公式是：SV=EV(BCWP)-PV(BCWS)，其SV>0说明进度超前，SV<0说明进度滞后。582.３.3

CaseStudy——1赢得值法成本动态分析2）赢得值法四个指标当出现SV<0进度滞后时，通常使用关键路径法CPM（Criticalpathmethod)进行产生原因的分析。成本AC实际成本曲线EV赢得值曲线日历工期预算（基线）实际工期1

年2年EVACCV=EV(BCWP)-AC(ACWP)，CV<0成本超支AC在EV上面——超支AC在EV下面——结余CV＜0592.３.3

CaseStudy——1赢得值法成本动态分析成本

EV赢得值曲线日历工期PV预算（基线）实际工期PV1

年2年EV工期差SV=EV(BCWP)-PV(BCWS)，SV>0进度超前EV在PV上面——超前EC在PV下面——滞后SV＞0602.３.3

CaseStudy——1赢得值法成本动态分析●工期绩效指数（SchedulePerformanceIndex，SPI）计算公式为：SPI=EV(BCWP)/PV(BCWS)

SPI>1为进度提前，SPI<1为进度延误。●成本绩效指数（CostPerformanceIndex，CPI）计算公式为：CPI=EV(BCWP)/AC(ACWP)

CPI)>1为成本结余，CPI)<1为成本超支。

这两项相对差异分别表示由于项目成本管理和工期管理的问题对于项目造价（价值）所造成的相对影响。612.３.3

CaseStudy——1赢得值法成本动态分析2）赢得值法四个指标成本实际成本曲线

赢得值曲线日历工期预算（基线）实际工期PV1

年2年EVAC工期差CPI=EV(BCWP)/AC(ACWP)<1成本超支SPI=EV(BCWP)/PV(BCWS)>1-进度提前2.３.3

CaseStudy——1赢得值法成本动态分析62挣到的钱想挣的钱已花的钱63基线）2.３.3

CaseStudy——1赢得值法成本动态分析642.３.3

CaseStudy——1赢得值法成本动态分析3）三种预测项目完工成本方法●①假定项目未完工部分按计划效率预测方法

EAC=AC+（BAC－EV）

●②假定项目未完工部分按目前实际（成本）效率预测方法

EAC=AC+(BAC-EV)/CPI=BAC/CPI●③全面重新估计剩余工作成本预测方法

EAC=AC+ETCEAC（EstimateAtCompletion），即最终成本BAC（BudgetAtCompletion）=总预算（TotalBudget）

①项目剩余工作成本=（BAC－EV）

②项目剩余工作成本=（BAC－EV）

/CPI③ETC(EstimateToCompletion)=重新估算项目剩余工作成本EAC=AC+(BAC-EV)/CPI=AC+BAC/CPI-EV/CPI=AC+BAC/CPI-EV/EV×AC=BAC/CPI项目成本赢得值分析预测示意图成本实际成本曲线赢得值曲线日历工期预算（基线）实际工期PV1

年2年EVAC①EAC①②③①基线曲线斜率趋势②实际成本曲线趋势（斜率大于原曲线）③新曲线趋势①6566成本动态分析方法目标成本偏差分析表赢得值动态分析法目标成本+赢得值动态分析用‘赢得值分析“的基线、赢得值线和实际费用曲线，发现进度\成本偏差，重大偏差的预警针对发现的成本偏差，通过企业“目标成本偏差分析表”，查找具体原因采取成本控制措施和纳入绩效考核673、成本动态分析

按照前面计算的目标成本进行成本动态分析，通常分成三个步骤：2.３.3

CaseStudy——3成本动态分析68公司对项目目标成本控制措施项目的组织机构项目执行计划/预算项目资金筹划项目分包管理和结算（见4.1节）项目绩效考核★以下仅讨论项目执行计划/预算、项目绩效考核。694、项目执行计划/预算项目执行计划评审□项目中标后，项目部应组织完成施工组织设计、技术方案的编制和内部评审工作并上报事业部或局属各单位，由事业部或局属各单位组织进行评审。□施工组织设计和技术方案评审的重点主要包括：（一）施工技术方案是否可行、可靠、针对性强、经济合理、安全；

（二）施工部署、进度计划是否合理，工艺程序和组织顺序安排是否得当；（三）人力资源投入、设备资源配置是否满足进度计划需要；（四）施工标准是否齐全，是否符合设计标准和合同约定；（五）文字表达是否准确、语言是否通顺和具有逻辑性等。□审批完成后15个工作日内，局管项目由事业部报局经营计划部备案，局属各单位自揽1亿元以上项目报局经营计划部备案，1亿元以下项目由各单位备案。2.３.3

CaseStudy——4项目执行计划/预算

注：在2.1节已讨论“DetermineBudget”某项目合同额（6699万美圆），根据项目进度测量程序、付款条件，则，项目进度款曲线如上所述。承包商提交报表业主