中国传统文化与现代管理教材课件

总要第一部分产业战略第二部分融资战略第三部分资本经营战略第四部分空间战略第五部分人力资本战略第一部分产业战略

——中小企业的缩身运动一、产业集中1、背景分析2、企业面临的两种战略选择3、企业选择多与专的几条原则4、如何发展相关多元化2、企业面临的两种战略选择：一是多产业，小规模，低市场占有率二是少产业，大规模，高市场占有率3、企业选择多与专的几条原则:（1）大企业可以做多，小企业必须做专;（2）老企业可以做多，新企业必须做专;（3）“爷爷”（集团公司）可以做多，“儿子”、“孙子”（二、三级公司）必须做专;（4）有剩余资源的可以做多，资源短缺的应当做专;（5）现有产业没有空间的可以做多，现有产业空间广阔的应当做专。案例一：大庆不得不选择多元化案例二：三九不一定选择多元化

集中原则适应的领域股票投资要集中——巴菲特名言多元化是无知的借口。一个人拥有越多的股票就越难关注其盈利与亏损状况。要想提高获得超越市场成长水平的收益率的机会，你必须将投资范围保持在一个较小的范围之内。要是你有40个妻子，你将永远都不可能熟悉她们每一个人。4、如何发展相关多元化

（1）技术相关（2）生产能力相关（3）市场相关（4）品牌相关（5）关系资源相关二、环节集中一个企业不仅只做一个产业，而且只做一个产业的一两个环节把自己的全部资源和精力，集中在自己最有优势的一两个环节上内配是垄断性配套，外配是竞争性配套案例三：九个字省一个亿2001年12月，为安阳市机床厂提出了“九字方针”：两减、两买、一扩、四提高，两减：减少固定资产投资，减少生产环节两买：买脑——引进研发人才买嘴——引进市场营销人才一扩：增资扩股四提高：提高关键部件的生产能力、提高产品组装能力、提高新产品开发能力，提高市场营销能力，七点收获1、节省了资金，固定资产和流动资金共节省将近1个亿2、降低了成本，每吨成本由2800降到24003、缩短了周期，抓住了市场机会4、提高了产品质量5、减轻了管理负担6、增强了四个能力7、减少了城市污染案例四——

同仁堂：选干部外包2002年初，200多名干部被集体解聘并重新竞聘此次机构调整后，19个处室裁减为13个，干部总数由260人裁减为80人2002年中将委托专业人力资源公司全权负责，将现有职能部门调整为10个，干部总数减到40名

外包解决了哪些问题彻底理顺管理机制写条子、请客送礼、跑官要官现象不见了真正的人才脱颖而出，企业的人才观发生变革人力资源全部得到盘点，干部队伍存在的不足变得明确。（同仁堂拨300万专项培训基金，用于干部能力建设）干部队伍的危机意识普遍增强为完善企业法人治理结构奠定了基础环节集中的理论解释

对信息比较灵敏有领导便于各环节激励机制较强之间的协调

交易成本官僚作风代理成本逆向选择

市场交易优势成本企业管理市场交易关系背后的激励机制每个企业都有一架原动力装置，企业数量多，原动力装置也就多，整个经济的原动力总量也就大。原动力装置，即来自产权的激励机制和约束机制。企业规模越大，委托——代理链条就越长，来自产权的激励力和约束力就会层层递减。外配零部件由若干企业分头生产企业规模小其激励和约束模式为：代理人原动力装置市场交易原动力装置原动力装置原动力装置原动力装置代理人代理人代理人代理人市场交易市场交易市场交易交易成本寻找交易对象的成本讨价还价的成本监督合同执行的成本（信用成本）物流成本

a、仓储成本

b、运输成本

c、损耗成本，其中包括能源消耗：生铁——冶炼钢材

企业管理成本

1、官僚作风a、多层管理人员的费用b、官僚决策的不灵活性、迟钝性c、经理人员控制不同业务的困难d、办公室政治斗争中的浪费（影响成本）2、代理成本

a、代理人追求自身利益最大化的倾向b、由于信息不充分，很难对代理人进行评价和监督c、代理人用信息优势、权力优势，谋取利益3、逆向选择：企业用较高报酬找的不一定是有能力的人企业的两个界限A点：企业的最佳规模为，企业管理成本等于市场交易成本处。在此点之外再扩大企业范围，企业管理成本就高于市场交易成本，就应用外配代替内配。B点：企业的最大规模为，企业管理成本等于企业收益处，在此点之外再扩大企业范围，就会出现亏损。在市场失灵的情况下不得不内配

——市场失灵的几种情况1、资产专用性：地点专用性物质资产专用性、人力资本专用性2、不确定性

合同具体化和监督的难度较大。如不能把未来的不测事件都写下来，因而不能制订长期合同3、较高的交易频率。如：报社与印刷厂4、为避开管制和逃避税收企业经营者要克服两种观念：1、万事不求人的观念：无论自己是否有优势，无论自己做是否合算，所有的事都自己做，从头做到尾，结果把公司弄成大而全或小而全；2、不让肥水外流的观念：每个环节都是一项业务，这项业务让别人做，感到可惜，于是都自己做，似乎没有放弃每一个赚钱机会，实际上是得了芝麻丢了西瓜。几点结论一、企业的活动应限制在那些市场交易成本较高或市场失灵的活动范围之内；二、企业是否在某一业务中展开竞争，关键在于该企业在这一业务活动中是否拥有竞争优势。如果企业的资源不能在某项业务中创造出竞争优势，就不应涉足这一业务；三、集中精力开发和保持一些核心能力，企业只从事与这些核心能力直接相关的活动，其他活动都采取外购的办法。中小企业几个需要外包的环节

销售网络：自建还是外包销售专业化与销售（互联）网络化科研外包战略外包三、区域集中

——一个地区众多企业共同生产一个产品温州模式：一乡一品嵊州模式：建世界领带都市台州模式：发展小狗经济

温州经济：一乡一品鳌江：编织袋水头：皮革柳市：低压电器（正泰）龙港：印刷台州：“小狗经济”

分工明确，配合紧密1、区域性产业集中单个企业的环节集中2、用市场交易关系代替产权合作关系用市场交易关系代替企业管理关系3、既实现了规模经济的优势，又保留了家族体制的优势浙江经济模式的两个公式企业生产=核心能力+外包企业体制=家族模式+小狗经济第二部分融资战略

——募集股份与负债经营

选择募股与负债要考虑五大因素：

1、企业的效益与前景2、企业的合理负债率3、未来的通货膨胀率4、发展企业的个人追求5、企业经营者地位的巩固

1、企业的效益与前景

高效益、低风险的企业应首选负债高效益、高风险的企业应首选募股贷款买股，股权抵押分红还贷，股本归己案例贵州茅台酒厂

上海交大昂立集团浙江华立集团

2、企业的合理负债率

合理负债率是企业的资源

实际负债低于合理负债是资源浪费既不要滥用资源，也不要浪费资源

3、未来的通货膨胀率两本专著：《中国通货膨胀研究》《中国涨价风波》一个观点：通货膨胀是债务人剥夺债权人两个战略：当债务人不当债权人

当更大的债务人，不当更小的债务人中国经济的周期性84年92年88年84年93年北戴河会议小平南巡讲话中央6号文件两个观点导致中国恶性通胀的因素并未消除当前是企业负债扩张的较好时机4、发展企业的个人追求1、负债为自己打工，募股为别人打工2、负债培养资本家，募股培养企业家

3、人们在基本消费问题解决后，都是为八个字奋斗：实现自我，奉献社会4、以什么方式实现自我：当更大的资本家还是当更大的企业家以什么内容奉献社会：奉献资本还是奉献经营业绩

5、企业经营者地位的巩固

股权集中的结果：

有信息优势两有股东

有股东意识股权分散的结果：

无信息优势两无股东

无股东意识经营者的地位与企业的股东数量成正比负债：扩大了企业规模，却没有增加股东数量募股：既扩大了企业规模，又增加了股东数量经营者战略：增加股东，分散股权，巩固地位上市公司：经营者操纵众多无知的股东第三部分资本经营战略一、资本经营二、资本经营的重要内容三、资本经营要做好两个结合四、找条合适的大鱼吃自己一、资本经营:

做手段还是做产业资本经营的两种含义：1、资本经营是一种手段2、资本经营是一种产业企业应该把尽可能多的资金放在流动资金上，把固定资产压到最低限度，这是企业的一个成功之道；中小企业千万别把资本经营作为一个产业；充其量只能把资本经营作为一种手段。二、资本经营的重要内容：

企业兼并

企业兼并本质是优势扩张

既要考虑能从对方拿到什么，更要考虑能给予对方什么

[案例]

1、马胜利承包与三九兼并雅安药厂

2、三九兼并酒店与兼并药厂的比较

给品牌给市场网络给资金给管理派总经理“四给一派”三、资本经营要做好两个结合：

资本经营与产业经营相结合，

二级市场与一级市场相结合。[案例]

新疆德隆的整合战略

1、中国企业到国外买店还是建厂

——德隆的选择是：买店A、买店：不是说买一、两个商店，而是控股拥有庞大市场网络的企业B、中国电动工具的生产数量占全球的70％，销售收入却只有10%，利润不到1％，因为这种销售收入是不带品牌和营销网络的收入，卖的是苦力C、德隆海外战略的两个特点：特点一：立足于中国的两个相对优势

a、成熟而过剩的传统产业

b、廉价而过剩的劳动力资源特点二：德隆战略就是将过剩劳动力转化为具有竞争力的产品，然后推向国际市场，其战略也就是推销中国过剩劳动力2、买了国外的店卖什么

——德隆的选择是：卖中国的传统产业德隆选择传统产业的三条依据：A、世界产业转移规律B、中国传统产业成熟的技术和过剩的生产能力C、中国的劳动力过剩，价格便宜日本东南亚中国欧美3、面对分散的传统产业，怎样进入

德隆的选择是：通过收购行业内顶尖级企业实现整合A、德隆把资本经营作为产业整合的武器B、收购最好的企业，也就收购了这个行业最好的管理模式，然后由它对整个行业进行整合C、二级市场的机遇与风险D、德隆通过合金收购星特浩E、屯河股份与天山股份的产业整合

资金屯河股份资金购买天山集团天山股份控股卖水 泥屯河天山新疆德隆红色产业水泥

裕兴公司进入方正科技裕兴采取从证券市场入手，进入在IT产业排名第二的方正科技，试图通过掌握控股地位，进入经营活动，以这种方式来实现自己的产业扩张和产业转移结果：不但没接管经营，连董事会也没有进，仅仅是一个大股东实现产业转移派总经理当第一大股东进入董事会德隆与裕兴的比较一、相同之处:不是通过上增量，而是通过整合存量来达到产业调整和整合的目的二、区别:裕兴公司通过二级市场进入，这样进入的成本高，难度大，且有一定的风险而德隆集团则是通过一级市场并购的方式进入，这样成本就低得多，而且难度小4、收购顶尖级企业后，怎样实现人的

融合和文化整合A、所谓智力资本，就是德隆的战略思路B、德隆每进入一个行业之前，都要对这个行业进行非常透彻的研究和最高层次的论证B、德隆的核心竞争力是整合能力，德隆的整合能力又来自于智力资本C、德隆的利润是整合利润德隆的利润是整合利润a、闲置生产能力得以利用b、避免恶性竞争，减少不正当降价的损失c、控制国外销售网络，增加网络收益和品牌收益d、在整个行业内推行最优企业的管理模式，使整个行业的管理水平都达到最优企业的水平，由此自然会带来利润水平的大幅度上升e、被兼并企业协同效应产生的收益被兼并企业协同效应产生的收益德隆进行整合的一个重要原则是谦和，学会尊重别人，被兼并的企业原有的领导人很少被调整德隆选择兼并对象的标准本来就有两条：第一，最好的企业，第二，最好的企业家。因此，德隆的兼并，既是对产业的兼并，也是对人的兼并德隆对被兼并企