关于施工企业项目成本管理的探讨

施工企业项目成本管理摘要：加强施工工企业工程项项目成本管理理是施工企业创创造经济效益益的必由之路路，项目成本本管理是一项项整体的、全全员的、全过过程的动态管管理活动。施施工企业应当当及时反映项项目成本的动动向，以便采采取切实可行行的措施，确确保工程项目目优质、低耗耗，促使工程程项目成本不不断降低，进进而提高企业业整体经济效效益，推动整整个企业成本本管理水平的的提高。Abstracct：Consttructiionennterprrisestosttrengtthenpprojecctcosstmannagemeentoffconsstructtioneenterpprisessisttheonnlywaaytocreatteecoonomiccbeneefits,,projjectccostmmanageementisanninteegral,,fulll,anddthedynammicsooftheewholleproocessofmaanagemmentaactiviities..Consstructtioneenterpprisessshouuldreeflecttthemovemmentoofproojectcostssinoordertotaakeprracticcalmeeasureestoensurrethaatproojectsshighh-quallity,lowcconsummptionn,toreducceproojectcostss,theerebyimproovingtheooveralllecoonomiccbeneefits,,andpromootecoostmaanagemmentaacrossstheenterrpriseeleveel.关键词：成本管管理动态管理Keyworrds:CCostMManageementDDynamiicmannagemeent建筑施工企业的的成本管理，主主要是工程项项目的成本管管理，项目成本是是指在工程项项目上发生的的全部费用的的总和，包括括直接成本和和间接成本。其其中直接成本本包括人工费费、机械费、材材料费和其他他直接费用；；间接成本包包括管理人员员工资、办办公费、财财产保险费、临临时设施费等等。项目成本本管理是对工工程项目建设设中所发生的的各项成本，有有组织地进行行预测、计划划、控制、核核算、分析和和考核等一系系列的科学管管理工作。一、工程项目成成本管理存在在的主要问题题1、成本管理意意识不强。在目前项目成本本管理中，公公司级管什么么，项目部管管什么，责任任不明确，虽虽然企业要求求项目部要做做到先算后做做，但实际经经常是干了后后算或边干边边算。虽然项项目部都配有有预结算人员员，但责任不不落实，工作作不到位，财财务、材料、合合同、计划统统计等部门工工作脱节，有有预算无核算算，大部分无无项目经济分分析比较，没没有具体的节节超建议和措措施，即使能能从结算上反反映项目盈亏亏，也弄不清清盈亏原因。尤尤其是有些管管理人员受传传统观念影响响，成本管理理意识不强，缺缺乏法律意识识、责任意识识，或者因没没有较大切身利利益关系，要要钱不着急；；有的虽然意意识到要找建建设单位办理理签证手续，但但遇到建设单单位不愿签或或有意拖的情情况，无及时时采取措施，干干完了活甚至至多干了活因因无完善必要要手续和证据据而收不回工工程款。2、人员素质不不高，责任心心不强。目前，我国企业业改革的经验验表明，企业业发展的瓶颈颈是人才的瓶瓶颈，由于现现行体制的制制约，企业不不可能在短时时间内使职工工的素质提高高到能满足市市场规律的程程度。有部分分具有施工管管理和组织经经验的人，成成本管理能力力有限，文化化水平及专业业理论知识水水平不高；具具有理论知识识水平的大学学生经验又不不足；具有理理论知识、实实践经验及成成本管理经验验的复合型人人才不多。另另外对于项目目，特别是小小型项目，人人们都有一种种临时观念，即即挣一笔钱走走人的思想，组组织结构不稳稳定，只要干干了活按月领领到工资就行行，公司好坏坏、项目成败败与个人关系系不大，所以以干活敷衍了了事，得过且且过的现象比比较普遍，质质量低下。虽虽然项目也有有责任制，但但没有目标成成本分解，责责、权、利落落实不到人，则则滋长了员工工的（包括项项目管理人员员）消极情绪绪，加上现场场人员流动频频繁，工作不不连续，责任任心也难以到到位。项目盈盈利了，人人人有份，但没没有奖励，项项目亏本了，人人人有责，但但没有处罚，还还可以前后推推诿，这正好好成为一些不不负责任者的的借口。3、材料管理不不严，浪费现现象严重。材料费在工程成成本中约占60%，是成本能能否有效控制制的关键。因因此，在测算算过程中必须须慎重合理，考考虑到影响成成本的多种因因素，不仅要要保证国家、企企业的利益，而而且要充分挖挖掘项目潜力力，调动全员员的积极性，积积极运用新技技术，促进增增收节支，提提高项目的经经济效益。建建立健全项目目责任成本核核算机制，是是实施成本控控制的中心环环节。应采用用量化的方法法，将目标责责任成本进一一步分解到施施工管理的各各个环节，即即具体落实到到人工费、材材料费、机械械费、其他直直接费和分项项负责人身上上，最终确保保责任成本目目标的顺利实实现。只有正正确合理地界界定项目的责责任成本范围围，并保证分分解目标的落落实，才能在在科学管理的的基础上实现现项目成本管管理的有效化化材料费用占占整个工程造造价的60%，材料费用用的盈亏直接接影响到整个个工程的盈亏亏。有些项目目部无严格执执行领料用料料制度，从仓仓库领料有数数，但余料无无回收，失窃窃浪费严重，尤尤其是计件承承包只包工不不包料，工人人班组只顾出出产值，材料料、物资过量量消耗，机械械设备过度磨磨损；小型手手动工具更无无人爱护，有有时借出有手手续，返还无无验收；下料料计算不准确确，损耗率超超标。钢材看看管不严，遗遗失时有发生生；材料型号号不对，造成成闲置浪费，材材料供应量与与实际不符；；监督机制不不健全，出了了问题往往追追不到责任人人，这也是造造成成本失控控的主要原因因。4、成本核算流流于形式，指指导意义不大大。一般来说，每个个项目虽配有有预结算员，但但其所从事的的工作也只是是按图按现场场指令算量，作作为结算依据据之一，在施施工过程中没没将成本预算算和成本核算算结合起来，由由于项目没有有阶段成本分分析，没有分分部分项成本本分析，没有有实际成本与与预算成本、计计划成本的比比较，因此，对对项目施工指指导意义不大大。加上奖励励机制不健全全，奖罚办法法不落实，成成本超支与大大多数人的个个人收入无直直接挂钩，因因此，管理人人员对情况并并不十分关心心，不少人根根本不知道自自己所负责工工程部分的计计划成本、预预算成本和实实际成本情况况，只要进度度跟得上，总总体感觉就很很良好。由于于没有分阶段段分项目成本本控制，没有有分部分项成成本控制，所所以最后项目目完工后成本本也就没有有有效控制，有有时甚至到结结算时才知道道项目亏损。二、项目成本控控制措施1、必须强化施施工项目成本本观念建筑施工企业实实行项目管理理并以项目经经理部作为核核算单位，要要求项目经理理、项目管理理班子和作业业层全体人员员都必须具有有经济观念、效效益观念和成成本观念，对对项目的盈亏亏负责，这是是一项深化建建筑业体制改改革的重大措措施。因此，要要搞好施工项项目成本管理理，必须首先先对企业和项项目经理部人人员加强项目目成本管理教教育，只有在在施工项目中中培养强烈的的成本意识，让让参与施工项项目管理与实实施的每一个个人员都意识识到加强施工工项目成本管管理对施工项项目的经济利利益及个人收收入所产生的的重大影响，各各项成本管理理工作才能在在施工项目成成本管理中得得到贯彻和实实施。2、建立项目施施工成本责任任制项目的成成本管理是通通过项目经理理部全体人员员来完成的。为为有效控制成成本，项目经经理一方面在在管理人员的的配备上要少少而精，而其其工作期限上上要合理安排排；另一方面面应将成本责责任分解落实实到各个岗位位，落实到专专人，并且努努力使项目经经理部的每一一位成员尽可可能在追求成成本目标，以以及达到这一一目标的手段段上取得一致致，用统一的的规范和责任任约束和指导导个人的行动动，保证整个个项目各项施施工活动达到到预定的目标标。同时，根根据公司对项项目经理部的的奖惩办法，制制定相应的奖奖罚措施，以以便对成本进进行全过程管管理、全员管管理、动态管管理，形成一一个分工明确确、责任到人人的成本管理理体系，使降降低成本成为为每一位管理理人员的自觉觉行动。3、抓好项目目成本管理的的基础工作成本管理的基础础工作是加强强项目成本核核算的重要依依据。必须健健全定额管理理、预算管理理、计量和验验收制度以及及各种分类账账，按劳动定定额签发施工工任务书。尤尤其应当制定定与不断完善善企业内部的的施工定额，因因为这是企业业加强成本管管理与控制成成本的基础，更更是企业班组组成本控制与与考核的标准准和依据。各各企业应根据据体制、管理理机制、施工工技术水平，制制定符合企业业管理与施工工技术水平的的施工定额，并并在执行过程程中不断修订订完善，以保保证定额水平平的先进性。项项目开工前要要编制出施工工图预算，项项目竣工后要要按规定时限限准确及时提提供竣工决算算。一切物资资的收、发、领领、退都要按按规定手续办办理，对库存存物资和现场场材料定期进进行盘点，保保证据物相符符。为下步项项目管理人员员制定项目成成本控制计划划奠定了合理理的基础。4、抓好项目成成本计划施工项目成成本计划是由由项目经理组组织施工管理理人员制定出出的计划，它它即是对项目目施工成本的的预测，同时时也是项目成成本管理的目目标，项目成成本计划编制制优化的过程程，也是项目目管理人员寻寻求降低施工工项目计划成成本的过程，在在制定第一次次成本计划时时，项目管理理人员依据初初步拟定的施施工方案按分分部分项落实实成本，项目目人员根据项项目成本的总总汇，将工程程施工措施性性消耗成本分分离，把工程程施工措施性性消耗作为项项目成本控制制的重点，组组织项目技术术人员和管理理人员对工程程施工方案进进行优化改良良，把施工措措施性消耗降降到最低水平平，在落实了了项目成本计计划后项目管管理人员对成成本管理目标标进行层层分分解，使每个个参与此项目目施工的工作作人员都有一一个明确的成成本目标，这这样项目成本本的计划对于于生产过程中中耗费控制才才能起到其应应有的作用，同同时项目成本本计划为项目目管理层考核核施工人员的的劳动生产率率，成本费用用的其它支出出提供了重要要依据，为以以后对项目的的实际成本分分析核算提供供了参考。5、做好项目实实施中成本控控制项目经理部要对对项目成本实实行全过程的的控制，进行行成本的动态态管理，对于施工项项目成本来说说，应当特别别强调项目成成本的事中和和事前控制。在在施工准备阶阶段的成本控控制，根据施施工组织设计计的具体内容容确定成本目目标、编制成成本计划、制制定成本控制制方案，为今今后成本控制制做好准备。而而竣工阶段的的成本管理由由于成本盈亏亏基本已成定定局，即使发发生了误差，也也已经来不及及纠正，因此此，应当把成成本控制的重重心放在主要要施工阶段上上，对成本实实行动态管理理，以便于及及时发现问题题，采取措施施，控制成本本。做好成本本控制中基础础性工作，制制定施工项目目成本计划，只只是成本管理理的前奏，成成本管理的具具体实施，还还是在施工过过程中。6、做好施工项项目成本分析析考核施工项目成成本分析是根根据成本计划划对施工过程程中实际消耗耗进行技术经经济指标对比比，检查计划划的完成情况况，分析差异异产生的原因因，进一步改改进施工方法法管理手段。由于工程项项目千变万化化，很少雷同同。因此成本本分析应以分分部分项目工工程为分析的的基本单位，对对于工程项目目影响成本的的可变程度，作作出影响程度度大小的分析析。这样，在在工程项目未未开始时，可可以根据现场场调查的情况况确定影响因因素的种类与与程度。在此此基础上，分分析历史数据据找出其成本本的变动程度度，可以比较较准确地估计计出工程成本本，不但使成成本计划编制制有了很好的的依据，对于于工程招投标标工作也提供供了准确的基基础数据。在工程施工工中，项目管管理人员还要要按月或按进进度进行工程程成本分析，便便于及时发现现和纠正偏差差。同时，按按进度进行分分析工作为工工程的工期成成本摊销可以以按实际进度度确认工程总总成本费用的的耗用程度，对对项目的总成成本目标有比比较明确的估估计，并且随随着进度的开开展，一步步步地接近实际际总成本。在工程项目目成本分析时时，项目管理理人员首先在在确定劳务费费基础上，与与实际中发生生的奖励与惩惩罚费用相结结合，再与计计划人工费用用相比较，把把人工费按分分部分项工程程划分后进行行对比，从而而确定了人工工费对比分析析差异。在材材料使用中主主要考察周转转材料和主要要材料的费用用，分析费用用变动的原因因，从而对项项目管理工作作做出分析与与评价。成本分析的的另一个重点点是对采用新新工艺先进施施工方法的评评价，