breakthru创新文化建设培训教材1212课件

研究院BREAKTHRU创新文化建设培训教材2009-11-28关于本教材的几点说明：一、本教材分为理念、准则、实施、借鉴四部分，主要包括以下三方面的内容：1、研究院创新文化是什么（内涵）2、它是怎么来的（逻辑）3、它将如何践行（落地）二、其目的是：1、加深对研究院创新文化的理解2、掌握工作行为的思考方向3、引导自觉按照创新文化体系的主张去做三、培训对象：新进入研究院的员工，以及轮训的老员工3创新文化培训教材中国移动通信研究院关于研究院和所有企业一样：研究院是在一定文化上组织起来的价值系统和所有企业一样：研究院的基本职能也只有两项－营销与创新研究院的宗旨是：服务中国移动及其最终客户不能创新就不能理解商业的本质－彼得.德鲁克

5中国移动通信研究院当前文化特点形成时间短，没有受到太多科层式文化影响，内生改变与发展的动力极强，组织使命对文化具有强大的牵引力，具有产生与聚合最新文化要素的优秀素质，所有这些特点，都是构成让研究院成为中国移动技术引擎和世界一流研究院的重要文化要素。必须解决的问题让内部成员洞见市场，形成新的内部商业导向，更加灵活与清晰的组织方式，创建新时期的企业运行原则，创立与应用创新工具与方法，同时应该兼顾员工工作与生活的平衡，给予更好的福利，更多的思考、学习的时间。思考未来－－－－研究院员工的未来应该如何工作？研究院领导未来应该主要做什么？如何进行组织与管理？研究院特点肩负中国移动技术创新引擎的重要责任，追求成为世界一流研发机构的远大目标，具有高素质的人才队伍，有国际化眼光和开拓精神的领导团队，并且在不断改善组织和管理方式。关于研究院6创新文化的内涵创新文化的内涵

这种创新文化应该是一个开放、融合、自我发展的体系，它主要是企业内部生成，其次是对外来文化的融合。1、主要的基本假设：包括研究院对人、人际关系、时间、空间、现实和真理的判断。基本假设是研究院处理外部适应性和内部融合问题中、尤其是在创新工作中所学习到的、由自身所发明和创造并且发展起来的：2、业已形成的主要的精神、观念、制度和行为。精神观念制度行为研究院创新文化是什么？7创新创新文化一般企业文化其它多数企业文化主要是将更多的工作纳入规范之中，如何将“变化”转化为“不变”，找出规律，提升效率。包括企业经营的多个方面。创新文化主要是如何管理创新，管理变化，如何将“不变”转化为“变化”，不但追求效率，更主要追求效果。创新文化与一般的企业文化有什么不同创新文化的内涵9以价值为基础的突破意义创新的根本意义不是科学或技术，而是价值。创新不单局限于发生于组织内部的某种事，而是从组织以外所能看到的某种变革。创新应以它对组织以外的影响来衡量。因此，一个工商企业中的创新始终必须以市场为中心。定义创新就是对过去的突破，为创造未来争取更大的发展空间。研究院创新的内涵包括知识、技术、产品、服务、商业模式、组织方式、管理等各个方面的突破。如果创新以产品为中心，很可能产生一些“技术上的奇迹”，而回报却令人失望。创新的定义与意义创新文化的内涵10

研究院创新文化的作用创新文化创新文化创新文化的内涵11创新文化建设思考的维度：员工领导组织理念指全体员工指组织方式、制度与行为指领导团队、领导方式与行为理念指公司核心理念与原则创新轴创新文化的内涵员工131创新文化体系建立过程研究院创新文化体系是研究了历史与现状，学习标杆，多部门、多人次讨论形成的结果。研究了历史资料，分析了环境、任务与挑战。对33位同事进行访谈，包括高层管理团队所有成员，对全院员工进行了问卷调查。2研究了Google、Apple等七个标杆企业，对其所具备的典型特征进行抽象和描述。参与研究院其它项目组交流，与北大教授、爱立信相关部门交流3项目组完成《研究院创新文化诊断报告》《研究院Breakthru创新宣言》《创新文化落地实施纲要》等文件并在项目组多次深度汇谈、分析讨论。4与相关部门经理人员进行几十人次深度汇谈、深入讨论、分析与研究，形成《研究院Breakthru创新宣言》及其它文化理念体系与方案最终稿。5院长办公会讨论决定，公示与广泛征求全体员工意见，进行落地推广。研究院创新文化是如何建立的调查、研究、讨论、分析形成研究院创新文化体系创新文化的内涵14系统落地创新准则创新理念通过培训、活动、制度梳理将理念、准则行为化、制度化和物质化围绕创新和新的假设提炼许多假设需要重新认识围绕创新理念和自身特点文化假设制度物化文化研究与建设思路创新文化的内涵15创新宣言构建逻辑（二）人：员工与管理者组织改变行为准则制度习惯行为结果核心理念发现与创建人、组织对创新及外部目标与成就的适应性：改变制度与结构使之适合创新不追求全面改变，有针对性改变招聘和培养有创新力的员工知识员工：实现工作有效性和自我管理管理者鼓励和支持创新组织激励创新（外在的）企业责任和目标员工绩效与成就“肩负责任、追求卓越，以创新的人，进行有组织的创新”创新文化的内涵17研究院创新文化应该从哪里来适合的创新文化企业存在的意义其意义来自企业外部而非内部通过企业内部诊断、标杆学习、管理者及员工研讨发现与建设创新文化创新文化的内涵18研究院创新文化不能从哪里来不适合的创新文化不是三环交叉没有三环交叉的创新文化是无源之水，不会被员工认同，不能践行，必将束之高阁。企业内部管理者员工心智模型标杆企业成功文化企业使命愿景要求创新文化的内涵19创新宣言是中国移动企业文化的一部分创新宣言指明了研究院追求“卓越”的路径中国移动文化理念体系的核心内涵是“责任”和“卓越”，中国移动集团内部所有组织均统一于集团文化，统一于共同的使命、愿景与价值观。研究院创新宣言并不是一套新的企业文化，而是移动企业文化中的一部分，它着重强调的是其中有关创新的思想与行为。创新是研究院实现从“责任”到“卓越”的路径。创新宣言明确表达了“创新是研究院唯一的生存方式”。研究院肩负的责任、目标，创新的核心精神和创新准则，其核心内涵是“肩负责任、追求卓越，以创新的人，进行有组织的创新”。研究院创新文化与集团文化的关系21制度制度与物化

准则假设：探讨假设是理解整个创新文化的基础主要基本假设：包括研究院对人、人际关系、时间、空间、现实和真理的判断。存存于组织和人的潜意识中。主要基本假设：关于人、创新、知识、领导、组织、客户、真理、环境等等。核心理念海拔（－1000）米探讨研究院创新文化的假设22不断变化的环境在改变人们的基本假设在校完成学习终身学习组织是长寿的，工作是稳定的一生工作时间远远比多数组织寿命长，多数人一生将在多个组织中工作人对组织的依赖大于组织对人的依赖组织对人的依赖，要大于人对组织的依赖原假设

新假设探讨研究院创新文化的假设23假设：关于知识型员工的假设变化不断变化的环境在改变人们的基本假设商业就是赚钱不能创新就不能理解商业的本质用理论的方法可以预测未来预测未来的最佳方法是创造未来企业的基本职能可能有很多，各人理解不一样企业只有两个基本职能：营销与创新新假设假设：关于创新的假设变化原假设

探讨研究院创新文化的假设25不断变化的环境在改变人们的基本假设通过提高效率来保住现在的市场份额和收入不做不错的风险要大于多做多错的风险，不创新很难保住收入创新可以脱离组织的特点和现实的营销能力创新的内容要在组织正在生长的现阶段内，并与现实的营销能力匹配要么将现在的事情做得最好，要么放弃一切做全新的守住所有的事情，你会活不下去；放弃所有的事情，你会陷入混乱新假设假设：关于创新的假设变化原假设

探讨研究院创新文化的假设26不断变化的环境在改变人们的基本假设员工的知识能胜任这个工作知识更新速度越来越快，新知识增长越来越快，员工基本上只有通过再学习才能胜任工作知识型员工多的企业竞争力总会强一些更重要的不是知识本身，而是组织和个人将知识变为成果的能力…………..…………..新假设假设：关于知识的假设变化原假设

探讨研究院创新文化的假设29不断变化的环境在改变人们的基本假设不合符逻辑的事是异想天开，凡事都要合符逻辑新事物最初听起来感觉有些难以置信员工一定是需要管理和监督的，这是人性的特点相信员工主动负责地工作会比上级要求他去做结果更好管理的任务是让组织有序、高效管理者的任务是让知识员工的知识、能力、关系网络充分转变为工作成果新假设假设：关于领导的假设变化原假设

探讨研究院创新文化的假设30不断变化的环境在改变人们的基本假设因为我职位比你高，当然可以命令你管理者应视管理是一种责任，而不是权力，要从组织绩效去思考，而不是从管理控制的角度思考

…………..…………..新假设假设：关于领导的假设变化原假设

探讨研究院创新文化的假设31不断变化的环境在改变人们的基本假设如果找到规律，组织就可以长寿没有不消亡的组织，如果完成了使命，社会和市场就不会再需要它如果找到规律，组织就可以常盛不衰没有常盛不衰的组织，因为外部环境不停在变，组织不能总是预测到，或者总是能调整自我以适应变化组织结构一定要健全结构构建的目的不是为了要健全或者好看，而是为了使员工的工作更有效新假设假设：关于组织的假设变化原假设

探讨研究院创新文化的假设32不断变化的环境在改变人们的基本假设制度一定要完善制度过多不是一件好事企业能独立完成很多事情企业不能独立完成很多事情，即便完成，可能也不能满足市场的时间要求。广泛协作是快速满足客户需求必不可少的组织方式组织是有明确的内外界线的组织的边界正在发生变化，有不少地方变得模糊不清（这有什么大的问题吗？）新假设假设：关于组织的假设变化原假设

探讨研究院创新文化的假设33不断变化的环境在改变人们的基本假设组织的能力主要体现在内部设计、研发、生产或营销的某个环节或综合能力的是否强大组织的能力是否强大主要体现在重组外部组织与资源的能力…………..…………..新假设假设：关于组织的假设变化原假设

探讨研究院创新文化的假设34不断变化的环境在改变人们的基本假设客户是上帝客户是老板。他会用交换价值赞同（买），用脚否定（不买）客户是那个要购买企业的产品或服务的人或组织客户会深度参与研发、设计与生产新假设假设：关于客户的假设变化原假设

探讨研究院创新文化的假设35不断变化的环境在改变人们的基本假设有恒定不变的东西唯一不变的就是变化在相当长时间内，某判断是正确的正确一定是限定于一定的时间周期内，而这个时间周期比想象的要短经验是宝贵的在相同的环境与条件下，经验才是宝贵的，环境与条件变了，经验可能变得毫无意义新假设假设：关于真理及经验的假设变化原假设

探讨研究院创新文化的假设36不断变化的环境在改变人们的基本假设加强管理，提高自已的研发能力，就能取胜环境在变，企业内部的变化不适应环境变化就会消亡，跟自已有多努力无关企业要看到内部的问题，主动解决这些问题企业要改变的起因一定在企业外部，而不是企业内部道法自然，我们只能适应环境创新能在一定程度上改变人们的生活，也能改变环境新假设假设：关于环境的假设变化原假设

探讨研究院创新文化的假设37不断变化的环境在改变人们的基本假设充分考虑竞争，以竞争为出发点制定战略如果只看到竞争，那么就是只看到了过去与现在，没有看到未来抓住竞争对手弱点，尽量不给竞争对手以机会以创新和发展的眼光看，会有更多的合作，更少竞争…………….…………….新假设假设：关于环境的假设变化原假设

探讨研究院创新文化的假设38Breakthru创新宣言核心理念创新宣言架构39创新宣言核心理念Breakthru创新宣言核心理念40Breakthru创新宣言核心理念41Breakthru创新宣言核心理念42Breakthru创新宣言核心理念43Breakthru创新宣言核心理念44第一部分创新.理念第二部分创新.准则第三部分创新.实施目录第二部分第四部分创新.借鉴45Breakthru创新宣言创新准则46Breakthru创新宣言创新准则47Breakthru创新宣言创新准则48Breakthru创新宣言创新准则49Breakthru创新宣言创新准则50Breakthru创新宣言创新准则51Breakthru创新宣言创新准则52Breakthru创新宣言创新准则53Breakthru创新宣言创新准则54“肩负责任、追求卓越，以创新的人，进行有组织的创新”Breakthru创新宣言核心内涵55第一部分创新.理念第二部分创新.准则第三部分创新.实施目录第三部分第四部分创新.借鉴56创新文化落地阶段与策略创新文化知信行落地简介传播培训激励反馈员工观念认知员工态度认同员工行为落地组织行为落地各方利益相关者认同、欣赏践行创新宣言公司言行一致关键策略基础策略整合内部共享信息平台创新激励体系方案实施创新文化理念体系重大现实问题的解决优化组织结构与制度人力资源政策相关措施知信行知：研究院要有创新文化信：符合组织和员工利益管理者在垂范，制度在要求并有现实的激励行：大家都努力依所知去做5758牢记创新核心精神

（以核心精神为标准判断自已的行为）

质疑传统假设

（不迷信任何人和任何理论）当自已的老板

（激励和管好自已，不撞红线）注重贡献

（用贡献衡量自身价值）员工创新行为指引5959管理者创新行为指引不对创意说不

（从不同角度对创意进行思考）安排时间与资源（配置组织资源让创新持续下去）主动授权让别人去做（把责、权、利和信任一起打包委托给同事）帮助和服务同事（积极协助同事解决问题和克服困难，提供所需）主动将创新告诉他人（如果不需要保密，那么就热情地将创新告诉所有人）专注与同事一起建立卓越业绩（带领团队，追求绩效）落地五大关键策略落地创新的五大关键策略60有关创新的制度是指：落地五大关键策略611、建立制度审查机制2、推动建立内部创业机制3、在内网上实施创新闭环管理4、推动建立风险预算机制5、推动工作价值分层6、推动实施10%自主工作时间7、推动建立虚拟团队虫洞宇宙在我们的人生时间中，没法到达宇宙中想去的地方，但穿越虫洞也许是个例外穿越虫洞去宇宙中旅行空间与时间创新文化建设的时间维度62创新文化建设的时间维度创新文化建设的时间维度穿越虫洞去宇宙中旅行虫洞宇宙落地创新的五大关键策略：招聘创新素质人才构建无障碍信息平台举办各种活动探讨与实验新的组织方式调整有关创新的八个制度应该在2012年前卓有成效保证创新：只争朝夕63创新活动介绍研究院活动

创新读书活动创新成果比赛交流考察集体动手创新深度汇谈创新主题征文无线论坛创新拓展活动

Mshow创新讲座日常活动创新节活动只是影响参与的人，并不直接影响组织关系。因此活动必须要围绕人而非组织去设计，研究院的各种创新文化活动要围绕人的“创新思维、工作效果、协作”三个核心主题去设计。活动以其效果为目的，而不能以活动本身为目的。活动是工作本身之前的创新文化落地的“知、信”的演练。文化活动的期望是“通过模拟行动去训练创新思维、改进工作效果、改善协作关系”。64(1）什么是深度汇谈指在多人交谈中，在一种延续思考和没有极力辨护的情况下，群体思维出现一种不依赖个体的整体独立发展趋势。深度汇谈是一种非常古老的观念。当代物理学家鲍姆发展出深度汇谈的理论与方法。其实，许多人都曾领略过深度汇谈，这种特殊的交谈方式，像是有它自已的生命一般自由发展，带着我们走上从来不曾想象、也未曾事先计划的方向。但是这样的体验难得碰上，因为深度汇谈常常是情景的产物。深度汇谈中的思维象一条河流深度汇谈创新活动－深度汇谈65比喻：象河流一样的集体思维鲍姆认为深度汇谈的原义是“在人们之间自由流动的意义，就象流荡在两岸之间的水那般”。群体可以进入一种人个无法单独进入的、较大的“共同意义的汇集”，它是由整体来架构各个部分，而不是设法将各个部分拼凑成整体。鲍姆最特出的一项贡献，在于把思维看作是集体的现象。“我们必须将思维看作是整体现象，起因于我们如何互动以及如何交谈。”交谈有两种主要类型，深度汇谈与讨论。一场讨论更像一场比赛，具有想说服别人并让人接受的目的，有想“赢”的特征，如果将胜利视为最优先，就无法将前后一致及追求真相视为第一优先。鲍姆认为我们需要一种不同的沟通方式，即“深度汇谈”，来改变这种优先顺序。深度汇谈创新活动－深度汇谈66深度汇谈活动（一）(2）深度汇谈的目的深度汇谈的目的是要超过任何个人的见解，而非赢得对话；如深度汇谈进行得当，人人都是赢家，个人可以获得独自无法达到的见解。“如此，以共同意义为基础的新心智就开始呈现，大家不再以反对为主，他们也不能算是在互动，而是加入这个能够不断发展与改变的共同意义的汇集。”在深度汇谈时，大家以多样的观点探讨复杂的难题，每个人摊出心中的假设，并自由交换他们的想法。在一种无拘无束的探索中，人人将深藏的经验与想法完全浮现出来，而超过他们各自的想法。鲍姆认为：“深度汇谈的目的，在于揭露我们思维的不一致性，这种不一致的起因有三：一、思维拒绝周遭任何交流加入；二、思维停止追求真相，而像已设定好的程式，下了指令便不假思索地进行；三、思维所面对的问题，正源自它处理问题的方式和模式。”创新活动－深度汇谈67

“悬挂”假设的意思是，先将自己的假设“悬挂”在面前，以便不断地接受询问与观察。这并不是抛弃、压制或避免表达我们的假设，更不是指发表意见是一件坏事，或者应当完全消除主观意识，而是察觉和检验我们的假设。一个人一旦坚持“事情就是这样”，深度汇谈就被阻断。团体的成员只有视彼此为工作伙伴，才能共同深入思考问题和发生深度汇谈。随着深度汇谈的进展，团体成员发现，甚至跟那些原先与他们没有多大共同处的人，也发展出伙伴的感觉；其中关键在于彼此视为伙伴关系的意愿。此外，视彼此为伙伴关系也可以减少悬挂假设带来的不安。工作伙伴关系，并不是说需要赞成或持有相同的看法。视彼此为伙伴真正能发挥力量，反而是在看法存有差异的时候。如能在意见出现重大不一致的情况下，发展出此种视“反对者”为“意见不同的伙伴”的想法，则收获更大。必须有一位“辅导者”来掌握深度汇谈的精义与架构。缺乏熟练辅导者的情况下，过去的思维习惯会不断把我们拉向讨论，而拉离深度汇谈。尤其是在发展深度汇谈成为团体修炼的早期，我们习惯于将思维所代表的假设视为真相本身，相信自己的想法比别人的更正确，并怯于在众人面前将自己的假设悬挂出来，至于要将“所有的假设”都悬挂出来，更是令人感到不安（总是该有一些假设要保留一下吧，否则叫我怎么做人？）一个深度汇谈的辅导者必须做好一个“过程顾问”（processfacilitator)的许多基本工作，这包括帮助人们了解他们自已才能是过程与结果的“主人”，是对深度汇谈结果成败负责的人。创新活动－深度汇谈必要基本条件研究院如何举行有效的深度汇谈68（3）跨部所和项目进行深度汇谈研究院的深讨汇谈主要应该跨部所和项目进行，目的不是为了决策，而是就研究院的一些问题、方向、项目发现集体的思维走向，获得一种“向上开展”型的共识，寻找一种比任何人的观点更大的景象。这是一种探究真相的方式，是以每个人都有一个观点的想法为基础，来建立更高层的共识。每个人的观点都是对一个较大真相的独特视角；如果大家彼此能透过别人的观点来“向外看”，则每一个人都将多看到一些自已原来看不到的事物，深度汇谈有助于形成这种共识。创新活动－深度汇谈研究院如何举行有效的深度汇谈69创意的来源创意的培育创意的产生创意的评价与筛选创新的行为创新结果创新结果的激励创新结果的评价首先关注创新闭环研究院激励原理创新活动闭环：创意培育、产生、评价与筛选、实施、结果评价、激励，再回到创意培育。创新激励的总体逻辑是什么？创新激励的总体逻辑就是：在创新活动闭环上，发现对创新的激励的“发出点、作用力、作用对象、作用点、作用机理；产出结果，反馈结果，闭环循环”，找到适合研究院的创新激励的理念、方法与工具。70创意的来源创意的培育创意的产生创意的评价与筛选创新的行为创新结果创新结果的激励创新结果的评价奖励创意和创新结果为什么这样激励？创新的过程是复杂和不确定的，但对创新的激励一定是简单的。只需要对结果进行肯定，就可以达到鼓舞和牵引创新的目的。不但这样做是有效的，而且只能这么做——因为创新的过程复杂、多变、不确定，故不能对过程进行“奖励”，而只能对“结果”进行“奖励”。这是我们激励创新的一个出发点。集中激励资源，以一套比较有分量的奖品体系奖励创新结果。简言之，就是：重奖创意与创新结果。创新激励的对象是什么？

激励的对象是创新的主体：员工。是人而不是创新活动、过程、政策、机制等其它东西。激励作用点应该在创意结果、创新结果上基于简单、集中、有效的原则，避免复杂、不确定性、分散激励效果。研究院激励原理71创新保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、组织环境、工资、福利等。当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满意。但是，当人们认为这些因素很好时，它只是消除了不满意，并不会导致积极的态度，这就形成了某种既不是满意、又不是不满意的中性状态。创新激励因素是指那些能为创新者带来积极态度、满意和激励作用的因素，这是那些能满足个人自我实现需要的因素，包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。如果这些因素具备了，就能对人们产生更大的激励。创新激励工作的内容主要包括：1、完善保健因素；2、强化创新激励因素。有目标有重点的奖励、宣传就是对获奖者的成就的认同，对获奖者的赏识，强化了管理者及全员对获奖者的认识，为获得更有挑战性的工作、承担更大的工作责任打下了基础，从而可能获得更大的成长和发展机会。什么是“创新保健因素”和“创新激励因素”？激励保键因素与激励因素72八种奖励方式对创新的奖励方式有以下几种（也可能称为奖品）：1、荣誉奖励，2、金钱奖励，3、学习机会，4、培训机会，5、带薪休假，6、旅游奖励，7、提级晋升，8、向外举荐。每个上班的人都需要金钱，这一点要有足够的认识。

创新奖项有以下六种A、最佳创新奖B、最佳创意奖C、科学创新突破奖：S－breakthru创新突破奖D、技术创新突破奖：T－breakthru创新突破奖E、管理创新突破奖：M－breakthru创新突破奖F、goodidea创意奖事不过三，过了三人们一般记不住，也不会认为比较重要。创新奖项虽

然总共有六种，但其实只有两类，每类只有两个度，每类最多三个项，每项最多三个度其结构是：两类指“创新奖”和“创意奖”创新奖类有两个度：最佳创新奖（A）、其它突破奖（C、D、E）创意奖类有两个度：B，F创新奖有三个项：C，D，EC、D、E各有两个度：金奖与银奖F有三个度：一、二、三等奖

奖金值设在

5000至50000之间奖项介绍73第一部分创新.理念第二部分创新.准则第三部分创新.实施目录第四部分第四部分创新.借鉴74

创新文化项目组研究了Google、Apple、3M、Docomo、QQ等标杆企业，结合研究院创新文化E2SE模型的12个细分维度，对标杆企业所具备的典型特征进行了抽象式的描述。员工知识专业知识扎实；专业理解深刻；知识广博能力顶级的智力水平和理解能力；广阔的视野和较强的展望能力；强烈的创新精神和灵活的创新能力心理一致认同公司的创新文化；希望成为各自领域的专家；探求心强并乐意创造最优秀的产品组织制度以最大限度地激发员工的创新能力为基本原则；具有符合自身特色的创新管理机制结构最大限度地扁平化；具有自身特色的矩阵式组织结构氛围营造开放、轻松、舒适的工作环境；自由、平等、透明；沟通无边界领导垂范营造环境、提供支持、言行一致；绝不批评任何一个创意；尊重员工的创意空间与思考方式授权导向以员工的兴趣为导向；充分授权并给予必要的支持激励引导、支持创意的前进；建立晋升激励体系；成功典范激励理念使命/愿景使命体现公司的责任与存在价值；使命感指引公司往何处前进；愿景是持续激励员工的理想蓝图价值观牵引价值观是描述到达目标所必须的行动；价值观清晰并被员工所践行原则指引建立了较为系统的原则体系并被员工所认同与践行；原则体系简洁清晰、通俗易懂、内涵丰富标杆企业创新文化研究－综述75标杆企业创新文化研究－GOOGLE员工知识（基础，深度，广度）1、计算机科学基础知识扎实；2、对计算机学科有深刻的理解能力（管理，学习，逻辑）1、顶级智力水平；2、展望能力强；3、熟悉各种软件；4、很强的编程能力；5、实际动手能力强；6、博士优先，研发能力强心理（求变，高远，超我）1、认同谷歌创新文化；2、极具创新意识；3、在意想不到的地方创新；4、对技术的高度自信；5、对创意的有限谦卑组织制度（管理机制，激励）1、创造自由的工作环境——弹性工作制、20%自由时间、自由氛围、工作墙管理、职位管理-自由流动、各类休闲娱乐设施；2、满足每个员工需求；3、给最好的福利（薪酬）；4、让员工干最快乐的事情；5、公开个人工作目标和业绩——业绩透明；6、激励人心的“TOP100”；7、Google之歌结构（扁平化，信息平台，支撑与协同）1、将管理层压缩到最稀薄的状态；2、所有工程师在创意上是平等的；3、工程师可自由选择项目；4、消费Web产品主管；5、创意在线展示台；6、缩短员工距离——帐篷式自由组合办公室；7、方便协调——Blog；8、小团队模式自由组合氛围（办公环境、容错，创意活动、仪式，传播共享）1、工作环境开放、轻松、舒适；2、员工对新技术的狂热激情；3、员工的互相尊重；4、自由+透明；5、集思广益；6、在饭桌上脑力激荡；7、即使一项技术几年内看不到能赚钱，也要坚持做；8、编程挑战赛；搜索地球模型；9、灵感涂鸦板Google——标杆研究之一76Google——标杆研究之一领导垂范（率先垂范，尊重个人与首创精神）1、领导要善于倾听、鼓励，并制造一种讨论的氛围；2、塑造一个环境和文化，做员工的支持者和协调者；3、孵育创新思想——持续创新的源泉是保持无畏的思考；4、鼓励工程师们信马由缰，试图找到新创意；5、好的想法可以随时随地产生；6、时间管理——管理层把70%投入核心业务，20%用于相关项目，10%花在全新的业务上授权导向1、以员工的兴趣为导向；2、员工根据“TOP100”的创意清单自由选择感兴趣的项目；3、β测试——新产品内部试用；4、根据数据来作决策激励（正向化，宽容）1、引导创意的前进；2、平等+自由，每个人都能发出自己的声音理念使命/愿景1、使命：整合全球信息,使人人皆可访问并从中受益；2、信念：开发“完美的搜索引擎——需要做到确解用户之意，切返用户之需；3、目标：为所有信息搜寻者提供更高标准的服务价值观牵引1、不做恶事；2、永不满足，力求最佳；3、言行一致；4、诚信；5、对大众利益的追求；6、摒弃“唯利是图”的商场作风；7、通过正当途径赚钱原则指引（奉行真理）1、由委员会招聘员工；2、一切自己动手；3、以用户为中心，其他一切纷至沓来；4、最好的方式是将一件事情做到极致；5、快比慢好；6、网络需要民主的作风；7、您不必坐在台式机前也能获得所需的答案；8、信息始终在不断地累加；9、对信息的需求超越了国界；10、没有西装革履也一样严肃认真；11、只是优秀还不够；12、给员工一切；13、我们能改变世界；14、产品文化；15、着眼点永远在使用者，而不是竞争对手；16、为顾客节省时间；17、宠爱人才；18、“Don’tbeevil”（别捣蛋）的文化标杆企业创新文化研究－GOOGLE77Google—工作环境标杆企业创新文化研究－GOOGLE78Google—工作环境79标杆企业创新文化研究－GOOGLEGoogle—工作环境80标杆企业创新文化研究－GOOGLE标杆企业创新文化研究－3M3M——标杆研究之二员工知识（基础，深度，广度）1、不论出身、学历、经历及能力，毫无偏见和给予每个员工机会能力（管理，学习，逻辑）1、招募采取创意人才；2、能解决问题；3、具有人脉；4、具有强烈的创新意识和创新精神心理（求变，高远，超我）1、有革新理念；2、有广泛兴趣；3、能自我勉励；4、具强烈的职业伦理观组织制度（管理机制，激励）1、内部员工发展计划；2、顾问制；3、定期的技术交流制度；4、事业开发小组；5、利基策略的销售方式；6、引入“重点研发”制度；7、大H制；8、公司绩效衡量标准；9、创新保障制度；10、创新支持系统；11、保护人制度；12、15％法则；13、“私酿酒”；14、独树一帜的终生雇佣制度结构（扁平化，信息平台，支撑与协同）1、优化组织结构保证持续创新；2、跨越组织型开发法；3、自主团队；4、发展工业技术平台氛围（办公环境、容错，创意活动、仪式，传播共享）1、保障一线员工自由度；2、创造出有利开发的环境；3、一体化精神；4、把创新当成游戏；5、涂鸦式创新，设计式创新，指导下创新；6、宽容失败；7、亲吻青蛙；8、拯救创意；9、将失败看作将产生甜美的果实；10、不能容忍相同的错误；11、庆功会；12、3M中国创新日813M——标杆研究之二领导垂范（率先垂范，尊重个人与首创精神）1、缔造环境、赋予资源、领导人言行一致；2、对员工的创意要给予尊重与欣赏；3、创新之源——不批评任何一个创意；4、重视员工的想象空间和思考方式，绝对不加以抑制授权导向1、向优秀员工授权——赋予优秀员工权威和责任，以使其用自己的方式去完成任务；2、充分授权并给予必要的支持激励（正向化，宽容）1、激发员工创意是领导层的职责；2、奖励员工每一个人的自主性或是自发性的行动，并提供尝试挑战自我潜能的职位；3、用奖励作为激发员工奋进的原动力；4、晋升激励制度；5、树立光辉的榜样；6、成功典范激励；7、企业文化培训理念使命/愿景创新宣言：成为世界上最具有创新力的公司价值观牵引1、尊重个人的尊严与价值；2、忠诚、奉献的精神原则指引（奉行真理）1、3M创新定义：创新是将创造性主意变为现实，即创新=新思想＋能够带来改进或利润的行动；2、每年销售量的30％从前4年研制的产品中取得；3、多元化经营战略；4、逆向战略计划法：管理策略——弹性目标，视而不见原则，授权原则标杆企业创新文化研究－3M82标杆企业创新文化研究－APPLEApple——标杆研究之三员工知识（基础，深度，广度）1、具备基本学历；2、熟悉专业术语；能力（管理，学习，逻辑）1、最优秀的顶尖人才；2、较高的英语交流水平心理（求变，高远，超我）1、乐意去制造最优秀产品；2、创新意识强烈；3、力求“精”、“简”组织制度（管理机制，激励）1、组织定位——高端消费电子与服务公司；2、管理策略善于随机应变；结构（扁平化，信息平台，支撑与协同）1、力求组织扁平化；2、推倒组织围墙——到广阔天地发掘好创意；3、削减产品线；4、紧缩战线——以消费市场为目标；5、渠道完备；6、与多方合作氛围（办公环境、容错，创意活动、仪式，传播共享）1、精简、整洁；客户体验；2、工作非常严谨；3、松弛的话语；4、松弛的着装；5、松弛的环境；6、白黑灰的色调。83Apple——标杆研究之三领导垂范（率先垂范，尊重个人与首创精神）1、浓重的个人色彩；2、强大的领导力；3、令人难以置信的创造力和远见；4、对人性至察而通明；5、对图文象形的痴迷；6、不折不扣的完美主义者；7、具有足够的魅力来吸引优秀的人才；8、尊重人，愿意交流并修改他的想法；9、懂得赚钱之道——出色的现金曲线管理者；10、相信自己的直觉授权导向1、集权的纪律意识——乔布斯拒绝创新产生的民主来源；2、通过产品设计理念评价后再行动激励（正向化，宽容）1、暴躁和挑剔——要求工程师百分之百地实现自己的要求理念使命/愿景愿景：让每人拥有一台计算机价值观牵引1、简洁并富有市场驱动力；2、主人翁精神；3、制造出能改变消费者理念的独特产品；4、偏执创新；5、推崇精英人才文化原则指引（奉行真理）1、网罗一流人才；2、一切要尽在掌控；3、没有B计划；4、追求残忍的完美；5、软件永远是核心技术；6、谨慎与第三方合作；7、秘而不宣；8、产品必须带来可观利润；9、科技产品必须是令人惊叹且引导消费的；10、懂得对创新说“不”；11、凝聚力和纪律观念；12、直接感受用户；13、卓越的网络聚合能力标杆企业创新文化研究－APPLE84标杆企业创新文化研究－DOCOMODocomo——标杆研究之四员工知识（基础，深度，广度）重视员工培训——分为新入员工研修、主要业务研修、分部门