中山大学-MBA核心课程人力资源开发与管理

人力资源开发与管理卓鸥经济管理系自我介绍广东劳动学会副秘书长曾任经济管理系副主任曾任英国威尔士大学MBA（中国）特聘教授曾任澳大利亚巴瑞特国立大学MBA（中国）特聘教授英国剑桥高级人力资源管理师认证高级教官国家劳动与社会保障部人力资源管理师资格认证高级考评员;IPMP国际项目管理认证高级培训师广州市人力资源协会特聘专家[学习目标]了解人力资源开发与管理的概念与系统选好人力资源总监和构建人力资源管理团队组织设计的责任体系、任务和人力资源管理制度人力资源预测与规划员工招聘与录用员工培训与开发绩效管理与激励薪酬与福利制度设计企业文化人力资源管理的概念

运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的组织、培训和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织的目标。人力资源的特点生物性能动性时效性智力性再生性稀缺性人力资源开发与管理的特点综合性系统性情感性不确定性不完善性矛盾性关注生产环节的管理重视市场销售的管理偏向资本运营的管理强调以发挥人的潜力为主的人力资源管理60年代70年代80年代90年代以及未来很长一段时间组织管理重点的演变人力资源开发与管理的宗旨谋求人与事的适当配合谋求人与人的适当配合创造良好的工作环境重视人的个体差异管理年龄—年龄不同，心理需求也不同性别—认知、思维、行为方式的差异个性（性格、气质、能力）兴趣爱好—兴趣是成功之母资历和经验—熟练程度、反应能力专长—解决问题所依据的手段不同价值观—动力、标准、调节、定向文化背景。。。战略人力资源开发与管理的系统工作分析与工作描述（工作说明书）人力资源管理组织的设计员工的绩效管理员工激励与企业文化建设企业薪酬设计员工的招聘与录用员工的培训与开发人力资源管理制度的制定人力资源的预测与规划组织的外部环境组织内部环境人力资源管理活动人力资源管理结果政治因素经济因素劳动力市场科学技术社会文化企业战略组织结构工作性质工作群体领导者员工人事政策组织文化员工绩效组织绩效人力资源开发与管理模式二、实施战略人力资源管理的关键

----选好人力资源总监深刻理解企业发展战略，熟悉企业业务流程；有效构建人力资源管理的团队；全面掌握人力资源管理的实务和技术；熟悉政府劳动人事政策法规；善于塑造新型企业文化独具人力资源专业形象和个人魅力组建HR专业团队原有ＨＲ管理人员的学习与提高；招聘相关专业的本科或研究生；从社会招揽有一定实践经验的ＨＲ人才；聘用外部专家顾问做咨询工作；实现ＨＲ管理人员的更新换代；

上述措施各有优缺点，有的所需时间较长，有的缺乏实践，有的成本较高，有的阻力较大。但这是管理的核心所在，一个善于管人的人才，其价值难以估量。二、组织设计与工作分析组织设计的责任体系具体负责公司组织设计方案的制定与实施负责公司部门职责的划分与落实为组织配备适当的人员组织工作绩效考评组织设计改进其他相关责任参与讨论组织设计的合理性、必要性和科学性负责组织的日常管理协调组织之间的关系其他相关责任从企业发展规划角度，提出组织设计的意见和建议参与讨论组织设计的合理性、必要性和科学性根据公司发展情况，提出组织改善的建议其他相关责任人力资源部负责人行政部门负责人发展规划部负责人人力资源总监其他部门负责人1.参与讨论组织设计的合理性、必要性、科学性2.按照组织职责划分开展工作，并及时反馈相关信息3.其他相关责任组织设计的基本步骤组织的任务及目标分析组织中各职位及职务分析确定机构、部分划分、绘制机构图各机构人员配置工作分析的基本概念工作分析（jobanalysis）----是系统地收集、评价和组织有关工作信息的过程，其目的在于了解各项工作的性质、内容、方法、程序和责任，以及该岗位所需技能、经验和知识等任职资格。工作说明（jobdescription）----是一份提供有关工作任务、职责信息的文件。工作规范（jobspecification）----一个员工完成某项工作所必备的基本素质和条件。职位分类----指将所有的工作岗位即职位，从纵横两个方向上提供能够进行比较的职位结构图，包含职系、职等、职级等三个要素。职等职系研发管理操作行政杂工职级1234567891012345678910111213职系、职级、职等之间的关系

人力资源管理制度的内容人力资源管理部门职责规定员工招聘与录用制度员工薪酬管理制度员工保险福利制度员工培训与开发制度员工绩效考核制度人事异动管理制度劳动合同与人力资源管理制度人力资源管理的日常工作制度三、人力资源规划人力资源规划的内容测算企业的人力需求，建立人力配置的框架制定人力资源方面有关的重要方针、政策和原则编制各种计划：职务编制计划、人员配置计划、人员需求计划、人员供给计划、培训开发计划、政策调整计划等人力资源费用预算（人工成本核算）人力资源规划的程序企业战略规划研究外部环境分析内部环境分析人力资源长期规划人力资源供给预测人力资源中、短期规划人力资源需求预测需求与供给比较人力短缺供需平衡维持现状供需平衡限制雇用减少工作时间提前退休解聘招聘选择人力剩余132人力需求预测的方法管理人员判断法德尔菲法工作负荷预测法趋势分析法生产分析法人力资源内部供应预测1.人员配置表2.职位接替卡3.人力替换图4.人力资源信息库5.马科夫分析矩阵图总经理工作表现优秀1良好2仍需改进3升迁潜质现可升迁A需要继续训练B有疑问C人力资源管理信息库一般个人资料：年龄、性别、民族、婚姻状况、健康状况、教育程度、专业及技术训练记录、工作经历、职称、升迁纪录等。其它资料如：薪酬、绩效、测验结果、缺勤及纪律纪录、潜能、优点及弱点、职业生涯目标等，乃至个人相关的客户资料、应收应付款等也可以在包括在内。四、招聘与录用对招聘在企业发展中的意义认识不足招聘过程的不规范招聘管理缺乏人才招聘投入不足和招聘成本过高正确处理内聘与外招的关系招聘与配置招聘环境分析外部环境：经济条件劳动力市场法律法规内部环境：组织人力资源状况分析：人与事总量配置分析人与事结构配置分析人与事质量配置分析人与工作负荷是否合理状况分析人员使用效果分析招聘需求的确定组织人力资源的自然减员业务量变化导致新的招聘需求现有的人力资源配置不合理-----招聘需求分析招聘与配置准备阶段人员需求清单招聘信息发布的时间/渠道招聘团人选招聘者的选择方案招聘截止日期新员工上班时间招聘费用预算招聘进度表招聘广告样板招聘人员的策略招聘的地点策略招聘的渠道和方法招聘的时间策略招聘的宣传策略对计划和实际录用结果的评估对招聘的工作效率进行评估招募阶段选择阶段录用阶段招聘需求分析明确招聘工作的特征和要求制定招聘计划和招聘策略实施阶段评估阶段招聘计划招聘策略--------招聘流程五、培训与开发培训不足与培训过度同时并存没有培训需求分析和前期研究培训针对性不强培训效益不高培训缺乏反馈与追踪培训课程设计不够科学培训师资达不到应有水平新世纪培训的发展趋势六、绩效管理1.绩效管理中的误区把绩效考核等同于绩效管理评估标准不够科学、评估体系不完善评估后的缺乏反馈并跟进绩效考核的目的就是为了发年终奖金把绩效管理只是人力资源管理部门的事情，与部门领导无关没有绩效管理的数据库，缺少延续性的历史记录2.绩效管理体系1）绩效的性质和特点2）绩效管理与绩效考评3）绩效管理的作用4）绩效管理的功能5）绩效考评的特点6）绩效考评的类型7）绩效考评的基础8）绩效管理的流程1）绩效的性质和特点绩效的多因性激励技能环境机会即：绩效=f（激励×技能×环境×机会）绩效的多维性—考评指标的权重绩效的动态性—绩效的发展变化2）绩效管理与绩效考评的关系绩效考评—是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响员工工作有关的特性、行为和结果。绩效管理—是人力资源管理的子系统，并以绩效考评为基础。绩效考评绩效管理--是一种结构化的制度，衡量评价并影响员工工作有关的特性、行为和结果；--目的是了解员工潜力，以期获得双赢局面；--从制度上规定考评的程序、步骤和方法，是绩效管理的前提与依据；--比较具体；--着眼于员工个人的绩效--是人力资源管理的子系统，是有序的复杂的管理过程；--目标是不断改善组织氛围，优化作业环境，持续激励员工，提高组织效率；--不仅保障目标实现，而且要考虑提升目标；不仅着眼于个人绩效，而且要注意员工绩效与组织绩效的结合--以绩效考评为支撑点，包括绩效考评在内的全过程；--外延比较宽泛。3）绩效管理的作用人员培训与开发劳动工资与报酬工作岗位的调配员工提升与晋级人力资源管理的专题研究基础管理的健全的完善4）绩效管理的功能（一）对企业：诊断、监测、导向、竞争（二）对员工：激励、规范、发展、控制、沟通（三）其他：提供管理数据、挖掘潜力、职业生涯管理、处理劳动争议、组织变革、经营管理诊断等5）绩效考评的特点绩效考评与企业经营管理过程相关；绩效考评具有指向性—提高企业整体绩效；绩效考评具有层次性和针对性；绩效考评具有时限性—定期进行绩效考评是一个过程绩效考评包括正式和非正式两种形式6）绩效考评的主体上级考评—对目标了解，无顾忌同级考评—对同事熟悉，受人际关系影响下级考评—有亲身感受，有顾忌自我考评—能调动积极性，受个人因素影响外人考评—较客观公正，但不太解，准确性和可靠性不高试评价各种绩效考评的优缺点7）绩效考评的类型（1）品质主导型—以员工在工作中表现出来的品质为主（2）行为主导型—以员工的工作行为为主（3）效果主导型—以员工的工作效果为主8)绩效管理的流程准备实施考评总结应用开发七、薪酬与福利薪酬与福利的基本功能及重要性认识不足对企业战略与薪酬策略之间的内在联系缺乏深刻研究缺少或没有进行工作岗位相对价值的评价对薪酬与福利的内在联系不甚了解在薪酬福利体系中体现激励因素不足薪酬系统货币报酬（外在）直接报酬非直接报酬非货币报酬（内在）工资基本工资计时工资计件工资职务工资技能工资奖金超时资绩效奖建议奖特殊贡献奖佣金红利职务奖节约奖生活福利有偿假期个人福利公共福利

职业安全自我发展职业灵活性晋升机会职业性奖励社会性奖励地位象征表扬与肯定喜欢的工作交朋友的机会薪酬结构变动的趋势是：货币报酬的比重下降，非货币报酬比重上升如：美国，1948年，前者与后者的比例为86.7％：13.3％；1984年，72％：28％什么是好的薪酬制度1.保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引优秀人才2.对员工的贡献给予相应的回报，激励保留员工3.通过薪酬机制，将短、中、长期经济利益结合，促进公司与员工结成利益共同体关系制定薪酬制度的原则员工的职位等级、工作表现、劳动力市场状况、员工的潜力等是决定员工个人工资的依据外部劳动力市场的工资水平是确定公司工资标准的重要参考依据根据不同岗位的特点，制定不同的工资结构，以最大限度地激励员工的表现反对平均主义分配，工资分配适度向高职位、关键人才、市场供给短缺人才倾斜薪酬体系设计3P-M职位（POSITION）工作绩效表现（PERFORMANCE）人（PEOPLE）市场（MARKET）

员工的职能不同，其绩效的可评价性不同奖励高绩效表现员工将员工个人的绩效表现与公司的整体效益联系起来控制公司总成本与员工绩效表现间的关系人力市场的通常做法如何设计基于绩效的薪酬结构参考文献1.[美]R。韦恩。蒙迪等著：《人力资源管理》（第六版），经济科学出版社1998年版2．[美]加里．德斯勒著：《人力资源管理》（第六版），中国人民大学出版社1999年版3．郑绍源等著：《现代企业人力资源管理》，中国对经济贸易出版社1998年版4．迈克尔·比尔等著：