姚武：房企战略转型N种模式

姚武：房企战略转型N种模式开发蛭营微情号:娜clcyjy明源地产研究院院长姚武行业聚集度更高，强者恒强，规模之争、合理布局、坚持去化成为行业共识。但我们也看到，开发类房企、持有经营类房企，以及走创新的跨界房企，由于发展阶段不同、规模不同、资源禀赋不同，其战略调整模式也各不相同。开发蛭营微情号:娜clcyjy2013年，不管对房地产行业还是房地产企业而言，都同样是高歌猛进的一年。随着市场成交的持续上行，今年至少有6家企业可以冲进千亿军团；而百亿将成为进入今年销售排行榜的一个门槛。从行业发展的趋势来看，行业聚集度更高，强者恒强，规模之争、合理布局、坚持去化成为行业共识。但我们也看到，开发类企业、持有经营类企业、以及走创新的跨界企业，每种类型下不同规模的企业又走出了不同的战略突围模式。一、开发类模式目前，房地产开发模式依然是国内房企利润获取的主流模式，即通过开发物业并销售物业实现效益，我们统称为开发类模式，这类模式下又主要有快周转、区域深耕、成本领先、精品战略等细分模式。高周转模式做大规模已成为行业共识，跨区域、多项目、多业态发展是必由之路。高周转本质是资金的高速周转，项目开发价值链前段对资金的需求最大，所以都在提升从拿地到开工、开盘的时间，不少企业从拿地到开盘已经有效控制在6〜8个月，有些项目甚至还不到3个月。更多的工作前置、战略采购、产品标准化都是这类企业管理抓手。选择了高周转，对产品的品质追求会有一定的妥协，但这种妥协一定要有度。因此，有不少企业不苛求从拿地、开工、开盘到交房整个价值链都“快”，而是以预售为界，前段高周转，后段高品质，在速度与品质之间取得较好的平衡。快周转这种运营模式重点考验企业是否有更敏捷高效的产销平衡能力。如何解决产销匹配度的问题？主要看三种保障系数的平衡关系，即业绩保障系数（业绩保障系数二预收账款/营业收入）、生产保障系数（生产保障系数二期末在建面积/年度销售面积）和土地保障系数（土地保障系数=土地面积/年度销售面积）。三大系数随着企业不断发展，之间的差距应该越来越小，代表企业运营管理水平越来越成熟，企业应该动态的审视自己运营管理水平，有效设定吻合自身管理水平的三大系数安全边界。区域深耕模式最典型是河南建业，多年来一直在河南区域深耕，每年保持20%以上的增长，不求企业做最大，但求企业做最长。建业认为，仅靠大型或特大型城市不足以最终解决十亿农民的进城问题，且特大城市土地资源有限、愈来愈高企的门槛不适合房企可持续发展，真正的城市化和房企发展需要走“省、市、县、镇”四级市场以不同速度和节奏协调发展的道路。为更好推进省域化布局，建业按照“以郑州为样板，以地级、县、镇进行复制”的策略，通过自上而下和标准化来快速推进。即以郑州为中心，郑州的成熟产品、成熟管理、成熟流程机制等在全省向下复制，相对标准化的进入河南17个地级市；然后逐步扩张到经济条件和发展相对优秀的县级市；若十年后，再顺应城镇化脚步进入乡镇。目前建业的具体策略是：郑州夺回并保持市场占有率第一地位，冲刺100亿；17个地级市每城10亿（30%本地占有率）；108个县级市选择性进入40个，也开始尝试进入乡镇，目前正在孵化2个新型城镇化试点项目。成本领先模式：典型如碧桂园，高度垂直的一体化管理，覆盖了房地产开发的所有环节，包括项目定位、设计、建筑、装修、部分建材、营销和物业管理等，攫取价值链上每一环的利润，并借此实现低成本和快速开发。房地产企业的“成本管理”思路经历了三个转变，即“从成本核算控制向成本价值工程的转变”，“从项目设计后端控制向项目论证和定位前端控制的转变”，以及“从供应商挖潜向基于客户价值的成本策划转变”。成本策划已成为当下最重要的突破口，也改变原有工作模式，从原来的“画完图再算”转向“算完再画图”，严控结构性成本，合理规划功能性成本，加大对敏感性成本投入，有效实现成本的二次不均衡分布，在不增加项目整体投入的前提下提升产品品质。精品战略中小型房企由于土地、资金资源不多，每年基本上开发3〜5个项目，要在地产大鳄中狭缝求生，必须突显自身差异化的产品特色。没有快周转压力，也没有集团产品标准化的约束，还可以有更加充裕的时间投入，中小型房企完全可以根据项目位置、环境的特点，充分挖掘当地潜在客户的个性化需求，对每个项目精雕细琢，将项目做成精品，实现项目收益最大化。二、经营类模式经营类的模式特点是不完全通过物业销售挣钱，而是对物业进行继续经营，在经营过程中实现物业的二次溢价。这类模式一般以持有型物业经营为主，例如写字楼、工业区、专业市场、商业等。商业地产相对复杂度高，可以进一步细分购物中心、综合体、城市级开发运营（造城）。比如典型的城市运营商中南地产，其主要聚焦在二三线城市新区造城，并通过配置新城的产业组合，如购物中心、酒店、旅游设施、体育场馆、工业园区等，以激发新城的活力（有足够的吃喝玩乐空间）和动力（有经济产业）最终让新城具有内生能力。因此，中南地产强调的是城市运营商，要具备投资商、开发商、建设商、运营商四位一体的“四商”能力。三、跨界类模式跨界就是“地产+”模式，比如地产+文化/旅游、+健康/养老、+产业、+绿色、+金融、+互联网等等。这里最难的就是做好“+”后面的附加物。不少房企仅仅把“+”后面的附加物定位为营销，如果房企要真正实施“跨界”战略，目光就不能仅仅停留在传统的通过物业挣钱模式，更重要的是通过对“附加物”运营实现更丰盛的回报。比如朗诗的“地产+绿色”战略，除绿色注入住宅产品形成很高的溢价外，未来其绿色科技公司还可以延伸出更多的盈利模式，可以输出绿色住宅的科技技术，将已经建成的普通住宅改造成绿色住宅，也可以输出绿色住宅的品牌，构建绿色住宅的代建业务，等等。在跨界模式下，最值得探索的还是“地产+互联网”，传统地产商要敢于颠覆原来的经营逻辑，互联网逻辑是羊毛出在“兔”身上，拓展“业主经济”是主流，万科的“拎包入住”、“五菜一汤”都是很好的尝试。在“地产+互联网”模式跑得最坚决的当属深圳花样年地产，其独创了“把社区服务做到家”的“B2F”商业模式，把传统的物业公司通过互联网基因重组，将实体社区变成一个基于大数据的互联网平台，整