HRM人力资源高等教材战略性绩效管理学全套

HRM人力资源高等教材战略性绩效管理学全套第1页/共217页绩效的概念与层次绩效的内涵

是一个过程的概念研究绩效问题必须考虑时间因素绩效反映在行为、方式和结果三个方面第2页/共217页绩效的性质

多因性

员工绩效的优劣不取决于单一因素

多维性工作能力工作态度工作业绩

动态性绩效会随时间的推移而发生变化第3页/共217页影响绩效的主要因素技能员工的工作技巧与能力水平激励改变员工的工作积极性环境组织内部和外部环境机会偶然性因素第4页/共217页影响绩效的主要因素环境技能机会激励第5页/共217页绩效诊断P=F(S,M,E,O)绩效＝F（技能，激励，环境，机会）第6页/共217页第二节战略性绩效管理绩效管理的内涵

广义：管理学上定义的管理就是广义的绩效管理。

树立一种绩效为本的观念；

树立一种系统理论的观念。

广义绩效管理的三种观点：管理组织绩效的系统管理员工绩效的系统综和管理组织和员工绩效的系统第7页/共217页绩效管理的内涵狭义的绩效管理

人力资源体系的一个模块，通过管理者与员工之间达成关于目标、标准和所需能力的协议，在双方相互理解的基础上使组织群体和个人取得较好工作结果的一种管理过程。

绩效管理的特征

是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具强调沟通辅导及员工能力的提高是一个过程，包括若干环节第8页/共217页绩效管理与绩效评价绩效评价的概念

所谓绩效评价（performanceappraisal，PA），就是评定和估价员工个人工作绩效的过程和方法，是员工绩效形成的不可或缺的因素。绩效评价是对客观绩效进行主观评定和估价的过程。

绩效评价是人力资源管理中最具争议的环节。第9页/共217页绩效管理与绩效评价

绩效评价和绩效管理的区别

首先是在目的上，一些组织并不满足于单纯的绩效评价信息在管理决策中的应用。

其次是在过程上，绩效评价是从属于绩效管理过程的。只有把绩效评价置于绩效管理的整个过程中，才能有效地实现绩效管理的目的。第10页/共217页战略性人力资源管理战略性人力资源管理概念的提出

战略性人力资源管理的提出源于管理实务界和理论界对日本和美国管理模式的比较、总结和反思。美国人沃克（Walker）于1978年在《将人力资源规划与战略规划联系起来》一文中，初步提出将战略规划与人力资源规划联系起来的思想，这是战略性人力资源管理思想的萌芽。第11页/共217页战略性人力资源管理理论基础企业资源基础理论源于50年代彭罗斯（Penrose）的著作《企业增长理论》。卡佩利和辛（Cappelli&Singh）巴尼和赖特（Barney&Wright）拉杜和威尔逊（Lado&Wilson）博克塞尔（Boxell）赖特（Wright）第12页/共217页战略性人力资源管理的基本特征战略性人力资源管理（strategichumanresourcesmanagement，SHRM）是相对于传统事务性人力资源管理而言的一种新的人力资源管理形态。

战略性人力资源管理关注的问题在于：

（1）人力资源管理要与人力资源战略以及企业战略需要结合起来；

（2）人力资源政策要与跨政策区域、各层级结合；

（3）人力资源实践由直线经理人员和员工作为他们的日常工作的一部分来调整、接受和应用。第13页/共217页人力资源管理经历的三个阶段表1—1人事管理、人力资源管理、战略性人力资源管理间的区别

关于“人”的管理维度人事管理人力资源管理战略性人力资源管理理念“人”是一种工具性资源，服务于其他资源。人力资源是组织的一种重要资源。人力资源是组织最重要的资源，是一种战略资产。与战略的

联系很少涉及组织战略决策；与战略规划的联系是一种行政联系或单向执行联系；即扮演执行者的单一角色。是组织战略决策的重要辅助者、信息提供者；与战略规划的联系是一种双向联系；即扮演辅助者和战略执行者的双重角色。是组织战略决策的关键参与者和制定者；与战略规划的联系是一种一体化联系；即扮演决策制定者、变革推动者和战略执行者等多重角色。职能参谋职能；行政事务性工作；被动的工作方式。直线职能；辅助决策；战略执行；行政事务性工作；灵活的工作方式。直线职能；决策制定；战略执行；几乎没有行政事务性工作；主动的工作方式。绩效部门绩效导向；短期绩效导向。部门绩效与组织绩效兼顾导向；较长期绩效导向。部门绩效与组织绩效一体化导向：长期绩效导向；竞争优势导向。第14页/共217页战略性人力资源管理系统及其影响因素战略性人力资源管理系统构建的影响因素1企业的环境（战略性人力资源管理系统构成如图1-1）2使命（使命陈述的样本，如图1-2）

3愿景（索尼公司20世纪50年代的使命如图1-3）

第15页/共217页使命核心价值观愿景战略人力资源战略与规划业务流程

组织架构工作设计/

工作分析

胜任素质招募甄选组织文化员工关系管理工作评价

能力评价薪酬

管理解雇

退休职位

变动培训

开发绩效

管理战略性人力资源管理系统构成1-1第16页/共217页陈述使命的样本1-2沃尔玛让普通百姓买到有钱人用的东西。沃尔特·迪士尼（WaltDisney）让人们快乐。3M公司创造性地解决未解决的各种问题。索尼体验发展技术造福大众的快乐。

夏洛特市夏洛特市的使命是确保提供高质量的公共服务，增进市民的安全、健康和生活质量。我们将识别和回应社区的需求，并通过如下方面关注客户：创造并维持有效的合作关系；吸引并留住熟练的、有激情的员工；运用战略经营计划。第17页/共217页索尼公司20世纪50年代的使命和愿景1-3索尼公司20世纪50年代的使命和愿景1使命体验发展技术造福大众的快乐。2愿景远大目标：成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象。生动描述：我们所生产的产品将分布于世界各地，……我们将成为第一家打入美国市场的日本公司，并直接销售我们的产品。……在美国公司失败的技术创新项目——如半导体收音机上，我们将会取得成功。……50年后，我们的品牌在世界各地都是知名的。……我们崇尚创新和质量，我们可以与任何一家最具创新精神的公司相媲美。……“日本制造”将意味着精美细致，而不是粗制滥造。第18页/共217页战略性人力资源管理系统运作的基本要求战略匹配性

（1）战略性互动匹配。

（2）突发性匹配。

（3）作为一个理想的实践组合的匹配。

（4）作为整体性的匹配

（5）“捆绑”（bundles）式匹配。战略弹性----战略的灵活性战略弹性是企业依据自身的知识能力；战略弹性来源于企业自身独特的知识能力，

第19页/共217页战略性人力资源管理系统中的绩效管理绩效管理与工作设计及工作分析的关系工作设计工作分析绩效管理与工作设计及工作分析的关系第20页/共217页1.工作设计工作设计的方法包括：（1）工作专业化（2）工作轮换（3）工作扩大化（4）工作丰富化第21页/共217页2.工作分析所谓职位，就是人和任务的结合。接下来需要我们去做的就是工作分析。工作分析（jobanalysis），简单地讲，就是解决“某一职位应该做什么”和“什么样的人来做最适合”的问题，它是人力资源管理的基础，是获得有关职位工作信息的过程。工作分析是人力资源管理的平台。第22页/共217页3.绩效管理与工作设计及工作分析的关系工作设计和工作分析的结果会影响绩效管理系统的设计方式；同时，绩效管理的结果反过来也会对工作设计和工作分析产生影响。首先，工作设计和工作分析的结果是设计绩效管理系统的重要依据。同时，绩效管理也会对工作设计和工作分析产生影响。第23页/共217页绩效管理同招募与甄选的关系招募与甄选

招募的渠道有两种：企业内部招募和企业外部招募

甄选的方法与技术：笔试、工作样本技术、评价中心技术、面试、求职者背景调查与资料核实以及体检等多种方式。绩效管理同招募与甄选的关系

绩效评价的结果可能会促使企业做出进行招募活动的决定。

运用员工绩效评价的结果检验企业现有甄选系统的预测效度，并不断探索和开发更加适合本企业特点的甄选方法，是企业人力资源专业人员的一项非常重要的工作。第24页/共217页绩效管理同培训与开发的关系人力资源培训开发系统模型培训需求分析设置培训目标拟定培训计划实施培训活动进行总结评估组织分析工作分析个人分析第25页/共217页绩效管理与职位变动及解雇退休的关系职位变动与解雇退休

1.职位变动包括职位晋升和职位调动。

2.解雇是指员工与企业的雇佣关系的非自愿性终止。解雇应当是正确的、有充分理由的。

3.退休（retirement）是一个人自己停止工作的时间点，通常在60~65岁之间.绩效管理与职位变动及解雇退休的关系

1.解雇退休：当绩效管理中发现员工无法胜任现有的工作时，绩效管理的结果便可能成为职位变动或解雇退休的依据之一。

2.职位变动：可以从绩效管理的结果中发现该员工的长处，根据各个职位对人员的不同要求为他选择一个更适合的职位，并通过绩效管理的结果检验职位变动决策是否达到了预期的效果。第26页/共217页绩效管理与薪酬福利的关系薪酬福利基本工资绩效工资奖励/奖金福利与服务反映的是技能或者职位本身的价值用来承认员工在过去一段时间内行为和成就的工资与公司业绩直接挂钩的薪酬（长期/短期计划）带薪休假、服务、保险等薪酬第27页/共217页第三节战略性绩效管理系统模型系统的五个特征第28页/共217页企业管理控制系统

决策系统制定企业的发展目标、计划和组织各方资源实现企业的战略

决策支持系统向决策系统提供有关市场、生产和人员和财务方面的各类信息

组织实施系统实施结果是绩效管理的依据第29页/共217页战略性绩效管理系统模型评价

什么评价结

果如何

应用使用什么评价方法谁来

评价多久评价一次战略目的开发目的管理目的绩效

计划绩效

监控绩效

评价绩效

反馈第30页/共217页三个目的:四个环节:

五项关键决策:评价什么、多长时间评价一次、谁来评价、使用什么评价方法、评价结果如何应用战略性绩效管理系统模型战略目的管理目的开发目的绩效计划绩效监控绩效评价绩效反馈第31页/共217页绩效管理系统的评价标准战略一致性标准明确性标准可接受性标准信度标准效度标准第32页/共217页本章思考题绩效评价与绩效管理之间的联系和区别是什么？衡量一个绩效管理系统的有效性一般应遵循哪些标准？谈谈战略性人力资源体系的构成及其内在关系。第33页/共217页第二章

战略性绩效管理的工具与技术首先，要正确认识现代战略性绩效管理工具和技术与传统的表现性绩效评价的区别及联系其次，要正确认识战略性绩效管理工具与具体的绩效评价方法之间的区别和联系。最后，要正确对待各种战略性绩效管理工具的优劣和组织匹配问题。绩效管理工具与技术的演变，见下图2-1第34页/共217页2-1绩效管理工具与技术的演变

评价内容范围在横向不断拓展表现性评价目标管理标杆管理关键绩效指标平衡计分卡关注经营功能在纵向不断提升表现性评价目标管理标杆管理关键绩效指标平衡计分卡第35页/共217页表：绩效管理工具的比较名称表现性评价目标管理关键绩效指标平衡计分卡产生时代50年代以前50—70年代80年代90年代以后性质简单方式管理思想（工作与人的结合）分解指标的工具/方法理论体系关注考核管理、考核（关注过程）考核、管理（关注结果）管理、考核（关注过程和结果）特点个人（总体/相对）个人（参与）组织、群体、个人根据战略自上而下层层分解指标之间基本上独立彼此之间没有联系无领先指标和滞后指标之分客观指标组织、群体、个人根据愿景／战略目标分层分别制定四个层面指标之间有关联性（通过目标连接）指标有领先和滞后之分主观判断指标表现工作的数量工作的质量工作的态度……我想做我要做战略关键成功领域关键绩效指标目标指标目标值行动方案第36页/共217页第一节组织效能评价标准斯坦利·E·西肖尔（StanleyESeashore）是当代美国著名的管理学家和社会心理学家，于1965年发表了《组织效能评价标准》。

西肖尔认为，要全面评价一个企业的经营活动，需要考虑以下三个方面的问题：第一，组织的长期总体目标是否实现以及实现程度。第二，由若干项短期指标衡量的短期经营业绩，这些指标通常代表着经营的成果，可以由其自身的数值加以判断。将它们综合为一组指标后，往往决定着组织的最终经营情况。第三，许多从属性、低层次子指标群反映了当前的经营状况，并预示着迄今所取得的进展和实现最终目标或结果的可能性。第37页/共217页图2—2西肖尔的金字塔形组织效能评价标准金字塔最终标准中间标准（输出性标准）基础标准第38页/共217页组织目标的多重性和相互冲突西肖尔认为，绝大多数组织的目标都不是单一的，而是多种多样的，并且有些目标是相互冲突的。由于这些目标具有不同程度的重要性，因此在目标的选择上显得比较复杂。管理人员的决策要基于各个角度对企业经营业绩进行多重评估，而不是使所有的目标值都达到最大。第39页/共217页建立评价标准体系的理论方法第一种方法主张，一个组织要想实现其长期目标，必须连续不断地满足9项基本要求或解决9个基本问题。第二种方法以组织的领导者或经理人员的个人价值观为出发点，并由此决定了不同的评价标准体系。第三种方法目前正在研究之中，它主要是利用一批保险公司的销售部门近10多年的实际数据资料来进行实验，有可能确定大约10项判断保险公司经营状况的中间标准。这些标准相互独立，对公司最终经营业绩的影响程度各不相同，而且每一项标准都可借助于一批子标准或分标准进行度量或统计综合。第40页/共217页第二节目标管理目标管理（managementbyobjectives，MBO）是1954年由美国著名的管理学家彼得·德鲁克在《管理的实践》（ThePracticeofManagement）一书中提出的。

德鲁克的主张：将目标管理与自我控制结合起来

了解：乔治·欧迪伦的目标管理定义第41页/共217页目标管理的基本内涵X理论和Y理论

X=“严厉的”或“强硬的”管理行为

Y=个人目标和组织目标的结合目标管理正是一种以“员工”为中心、以“人性”为本位的管理方法，目标管理的本质就是以“民主”代替“集权”，以“沟通”代替“命令”，使组织成员充分而切实地参与决策，并采用自我控制、自我指导的方式，从而把个人目标与组织目标结合起来。第42页/共217页目标管理的实施目标管理包括以下两方面的重要内容：第一，必须与每一位员工共同制定一套便于衡量的工作目标；第二，定期与员工讨论其目标完成情况，包括四个步骤：

1.计划目标

2.实施目标

3.评价结果

4.反馈第43页/共217页对目标管理的评价目标管理的成功之处

1.重视“人”的因素

2.目标、体系、任务等非常明确

3.目标实现能力强目标管理遭受的质疑

1.惰性

2.标准难以确定

3.因短期目标而牺牲长期利益第44页/共217页第三节标杆管理标杆管理的含义杆管理（benchmarking）又称基准管理，起源于20世纪70年代末80年代初。首开标杆管理先河的是施乐公司，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。施乐公司的标杆管理定义美国生产力与质量中心的标杆管理定义标杆管理的概念可概括为：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己的企业不断得到改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。第45页/共217页标杆管理标杆管理的类型1内部标杆管理2竞争标杆管理3职能标杆管理4流程标杆管理第46页/共217页标杆管理的作用首先，标杆管理是一种绩效管理工具其次，标杆管理有助于建立学习型组织。最后，标杆管理有助于企业的长远发展。第47页/共217页标杆管理的实施标杆活动的五个阶段

（1）计划

（2）分析

（3）整合

（4）行动

（5）完成标杆管理的五个实施步骤

第一步确认标杆管理的目标。

第二步确定比较目标。

第三步收集与分析数据，确定标杆。

第四步系统学习和改进。

第五步评价与提高。

第48页/共217页第四节关键绩效指标关键绩效指标的基本内涵（1）关键绩效指标是衡量企业战略实施效果的关键指标。（2）关键绩效指标体现的是对组织战略目标有增值作用的绩效指标。（3）关键绩效指标反映的是最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。（4）关键绩效指标是用于评价和管理员工绩效的可量化的或可行为化的标准体系。第49页/共217页基于关键绩效指标的绩效指标体系设计关键绩效指标的确定一是企业级关键绩效指标，是通过对企业的关键成功领域和关键绩效要素分析得来的；二是部门级关键绩效指标，是根据企业级关键绩效指标进行承接或分解而得出的；三是个人关键绩效指标，是根据部门级关键绩效指标确定的。这三个层面的指标共同构成企业的关键绩效指标体系。第50页/共217页企业级关键绩效指标的确定（1）确定关键成功领域。（图2-3）（2）确定关键绩效要素。（图2-4）（3）确定关键绩效指标。（图2-5）（4）得出企业级关键绩效指标汇总表（见书上表2—2）第51页/共217页图2-3利润与成长技术支持优秀制造人力资源客户服务市场领先优秀制造企业某制造企业关键成功领域的确定第52页/共217页图2-4利润与成长技术支持优秀制造人力资源客户服务市场领先优秀制造企业某制造企业关键绩效要素的确定利润资产管理新产品开发核心技术的地位国产化质量控制成本交货市场份额销售网络的有效性响应速度服务质量主动服务员工满意度员工开发第53页/共217页图2-5市场领先优秀制造某制造企业关键绩效指标的确定质量控制成本交货市场份额销售网络的有效性准时交货率来料批通过率次品废品减少率单位产值费用降低率目标市场占有率销售增长率销售计划完成率贷款回收率业务拓展效率第54页/共217页部门级关键绩效指标、

个人关键绩效指标的确定对部门级关键绩效指标进行分解通常有两条主线：

一是按照组织结构分解；

二是按主要流程分解。个人关键绩效指标的确定与部门级关键绩效指标的确定相类似第55页/共217页一般绩效指标的确定部门级一般绩效指标的确定

部门级一般绩效指标来自流程、制度或部门职能。同样采用成功关键因素法来确定部门级一般绩效指标，其方法与企业级关键绩效指标的建立方法基本相似，只是分析对象变成了部门。个人一般绩效指标的确定

个人一般绩效指标来自两个方面，一方面是对部门级一般绩效指标的承接或分解；另一方面来自个人应该承担的职责。对于个人职责，同样需要进行甄选，选取重要的指标进行考核。第56页/共217页指标类别与员工责任表2-3指标类别目标关键绩效指标范例作用财务指标侧重与公司会计职责一致的价值创造公司投资资本回报业务单元损益确保创造财务价值经营指标侧重在日常经营运作流程以及跨职能/跨业务辅助流程中的创造价值新品收入占总收入的份额细分的市场份额新渠道的收入份额确保近期和远期的侧重点服务指标提供客户对公司经营的注意度/满意度的看法客户满意度指数，例如服务质量、购买价值、公司形象确保近期和远期的侧重点管理指标培养与保留人才员工满意度指数关键人才流失率员工培训与发展包括对公司业绩的内部和外部评判第57页/共217页指标类别与员工责任表2-6关键绩效指标权重在不同层级员工中的分配70%20%10%10%30%60%40%30%50%20%20%40%第58页/共217页指标类别与员工责任表2-7关键绩效指标权重在不同职能员工中的分配第59页/共217页第五节平衡计分卡由哈佛商学院的教授罗伯特·S·卡普兰（RobertSKaplan）和复兴全球战略集团的创始人兼总裁戴维·P·诺顿（DavidPNorton）在《平衡计分卡：良好绩效的评价体系》一文中提出的一种新的绩效评价体系。平衡计分卡自诞生之日起就显现出了强大的生命力，它能帮助企业有效地解决两大问题：绩效评价和战略实施。第60页/共217页平衡计分卡的产生和发展平衡计分卡提出的背景20世纪90年代以来，知识资本的地位日益凸显。

信息技术的出现和全球市场的开放改变了现代企业经营的基本前提。世界经济正在从工业经济向知识经济过渡。价值创造模式从依靠有形资产到依靠无形资产的转变，对绩效评价系统具有重要的影响。经济环境的变化也促使管理学界研究企业应当如何迎接挑战。

核心竞争力

流程再造

知识管理是管理理论的又一创新

彼得·圣吉”第五项修炼”，以建立学习型组织。第61页/共217页平衡计分卡的产生和发展平衡计分卡的发展平衡计分卡自提出以来，不断得到完善和发展。1990年，卡普兰和诺顿带领一个研究小组对12家公司进行了为期一年的研究，以寻求一种新的绩效评价方法。卡普兰和诺顿认为战略的成功执行需要三个要素：突破性成果=描述战略+衡量战略+管理战略

而在平衡计分卡体系中即为：突破性成果=战略地图+平衡计分卡+战略中心型组织第62页/共217页平衡计分卡的主要特点1平衡计分卡是一种绩效评价系统2平衡计分卡是一种战略管理系统3平衡计分卡是一种沟通的工具4平衡计分卡强调“平衡”的重要性（1）财务指标与非财务指标的平衡。（2）组织内外的平衡。（3）前置指标与滞后指标的平衡。（4）长期目标与短期目标的平衡。5平衡计分卡强调因果关系的重要性第63页/共217页使命、核心价值观、愿景和战略使命（mission）是组织存在的核心目的，即组织为什么存在,组织为人类做出什么样的贡献和创造什么样的价值。核心价值观（corevalues）是指导组织决策和行动的永恒原则。愿景（vision）是人们对组织未来的期望、发展蓝图和预期目标，描绘了组织在未来5年、10年甚至更长时间里最终想成为什么样子。战略（strategy）是组织在认识其经营环境和实现使命的过程中所接受的显著优先权和优先发展方向，战略是选择为或不为，它是平衡计分卡的核心。第64页/共217页图2-8平衡计分卡的简要框架使命核心价值观愿景战略长期股东价值运营管理流程客户管理流程创新

流程法规与社会流程组织

资本信息

资本人力

资本改善成本结构提高资产利用率增加收入机会提高客户价值价格质量时间功能服务伙伴关系品牌生产率战略增长战略总成本最低战略/产品领先战略/全面客户解决方案/系统锁定战略第65页/共217页平衡计分卡的四个层面财务层面客户层面内部流程层面学习与成长层面四个层面的关系见下图2-9第66页/共217页图2-9平衡计分卡的四个层面战略：描述一个企业打算如何为股东创造持续的价值财务层面财务绩效（滞后指标）提供了组织成功的最终定义----什么是成功？

财务战略描述一个企业将如何创造持续成长的股东价值客户层面一方面定义了目标客户的价值主张，客户价值主张的选择是战略的中心要素；另一方面，还包括衡量客户成功的滞后指标，如客户满意度、客户保持率、客户增长率等。内部业务流程层面为客户创造并传递价值主张。

内部流程业绩是客户和财务结果改进的领先指标。学习与成长层面无形资产是持续创造价值的最终源泉。

描述了如何将人力、技术和组织氛围结合起来，以支持战略。描述结果希望实现什么驱动战略如何实施战略四个层面的绩效目标链接为一条因果关系链，使无形资产与战略协调一致，改善流程业绩，进而驱动客户和股东成功第67页/共217页利用战略地图规划战役战略地图概述

战略地图是平衡计分卡的发展和升华，它提供了一个可视化的表示方法：在一个只有一页的视图中说明了四个层面的目标如何被集成在一起用于描述战略。

总成本最低战略的战略地图（图2-11）产品领先战略的战略地图（图2-12）全面客户解决方案的战略地图（图2-13）系统锁定战略的战略地图（图2-14）第68页/共217页利用战略地图规划战役利用战略地图规划战役战略地图三要素

量化确定时间线选择行动方案六步骤流程

确定利益相关者的价值差距调整客户价值主张确定价值提升时间表确定战略主题提升战略资产准备度确定战略行动方案并安排预算案例2-1：消费者银行利用战略地图实施战略性绩效管理第69页/共217页公共部门的平衡记分卡政府和非赢利组织平衡计分卡架构图受托人层面如果想要成功，我们将如何看待我们的纳税人（或捐赠人）客户层面如果想要实现愿景，我们必须怎样看待我们的客户？内部流程层面为了满足客户和财务捐赠人，我们必须擅长那些业务流程？学习与成长层面为了实现愿景，我们的组织必须怎样学习和提高？使命第70页/共217页案例及思考案例2—2平衡计分卡在美国夏洛特市政府的应用复习思考题1.谈谈绩效管理工具和技术的发展和演变。2.谈谈标杆管理的含义和类型以及实施步骤。3.平衡计分卡是如何承接组织战略的？平衡计分卡的特点是什么？第71页/共217页第三章绩效计划绩效计划是绩效管理的第一个环节，是绩效管理成功的首要一步。

各级管理者与员工一起，就员工在该绩效周期内要做什么、为什么做、需做到什么程度、何时应做完、员工的决策权限等问题进行讨论，促进相互理解并达成协议。这份协议以及达成协议的过程，就是绩效计划。第72页/共217页第一节概述绩效计划的目的和内容计划的目的和作用在于，给出行动的方向，降低变化的冲击，减少浪费和冗余，设立标准以利于控制。绩效计划的内容除了最终的个人绩效目标之外，还包括为了达到计划中的绩效结果，双方应做出什么样的努力，应采用什么样的方式，应该进行什么样的技能开发等内容。第73页/共217页绩效计划的特征绩效计划是管理者与员工双向沟通的过程绩效计划是关于工作目标和标准的契约计划绩效是全员参与的过程第74页/共217页绩效计划的步骤准备阶段沟通阶段制定计划阶段第75页/共217页绩效计划的关键点绩效计划必须与组织战略相承接

来源于企业的战略目标或部门目标;

来源于职位职责；

来源于内外部客户的需求。绩效计划应当面向评价

第一项关键决策是解决好评价什么；

第二项关键决策是多长时间评价一次。绩效计划过程中的员工参与和承诺

第76页/共217页第二节绩效评价指标体系设计绩效评价指标的概念及构成所谓评价指标，就是评价因子或评价项目。在评价过程中，人们要对被评价对象的各个方面或各个要素进行评估，而指向这些方面或要素的概念就是评价指标。四个构成要素，即：（1）指标名称（2）指标定义（3）标志（4）标度第77页/共217页四种评价尺度量词式的评价尺度。等级式的评价尺度。数量式的评价尺度。

离散型

连续型定义式的评价尺度。第78页/共217页绩效评价指标的基本要求1内涵明确、清晰2具有独立性3具有针对性绩效评价指标的分类工作业绩、工作能力和工作态度评价指标软指标和硬指标“特质、行为、结果”三类绩效评价指标第79页/共217页如何设计绩效评价指标体系基础理论在绩效评价指标体系设计中的运用

系统评价理论

目标一致性理论（如图）

评价对象的

系统运行目标绩效评价

的目的绩效评价

指标体系第80页/共217页绩效评价指标的选择原则目标一致性原则独立性与差异性原则可测性原则绩效评价指标的选择依据绩效评价的目的评价对象所承担的工作内容和绩效标准获取评价所需信息的便利程度第81页/共217页绩效评价指标的选择方法工作分析法个案研究法问卷调查法专题访谈法经验总结法第82页/共217页绩效评价指标体系的设计原则定量指标为主，定性指标为辅原则少而精原则构建绩效评价指标体系的步骤步骤一：设计绩效评价指标库少而精原则步骤二：针对不同职位的特点选择不同的绩效评价指标步骤三：确定不同指标的权重第83页/共217页第三节评价周期决策评价指标与评价周期评价指标分为：业绩指标、能力指标和态度指标工作业绩：评价周期短，1个月工作能力：评价周期较长，半年或1年以上态度指标：评价周期长。第84页/共217页企业所在行业的特征与评价周期在确定评价周期时，应当考虑企业的业务特点。评价周期应与企业绩效周期相符。生产和销售日常消费品的企业业务周期一般比较短，可以将评价周期定为一个月。生产大型设备的企业或提供项目服务的企业中，评价周期应当长一些，一般可以以半年或者一年为周期，有些甚至为两年。第85页/共217页职位职能类型与评价周期中高层管理者的评价周期

半年或一年评价一次，并且随着层级的提高，评价周期一般会逐渐延长。

市场营销、生产、服务人员的评价周期

市场营销：以月或季度为评价周期，或者根据情况缩短评价周期。

生产工人：短期的、及时的绩效评价。

服务人员：评价周期应当与销售、生产人员一样，尽量采用较短的评价周期。第86页/共217页职位职能类型与评价周期3.研发人员的评价周期

①按照项目阶段确定评价周期;

②可以按照时间周期对科研人员进行评价;

③不同的科研人员和科研团队可采用不同的评价方式和周期。4.行政职能人员的评价周期

随时监督的方式，并以季度或者月度评价为主。

第87页/共217页第四节绩效计划的制定（1）该完成什么工作？（2）按照什么样的程序完成工作？（3）何时完成工作？（4）花费多少?使用那些资源？第88页/共217页制定绩效目标的SMART原则绩效目标应该是明确具体的绩效目标应该是可衡量的绩效目标应该是有行为导向的绩效目标应该是切实可行的绩效目标应该是受时间和资源限制的第89页/共217页制定绩效目标的方法对应的工作要项绩效

目标目标的难度

等级潜在的障碍及可能的解决方案行动计划实施情况时间分阶段目标行动计划实施情况阶段性评语目标实现情况业绩目标能力开发目标工作要项目的重要性权重潜在障碍绩效目标可能的业绩评价指标行动计划表3-8表3-9表3-10表3-11第90页/共217页复习思考试分析系统评价理论和目标一致理论在绩效评价指标体系设计中的应用。选择绩效评价指标的原则和依据分别是什么？请举例说明。列出绩效评价周期决策的影响因素。第91页/共217页第四章绩效监控在整个绩效周期内，管理者采取恰当的领导风格，积极指导下属工作，与下属进行持续的绩效沟通，预防或解决绩效周期内可能发生的各种问题，以期达到更好地完成绩效计划的目的，这就是绩效监控。第92页/共217页第一节概述绩效监控的过程

在绩效监控阶段，管理者主要承担两项任务：连接计划绩效和评价绩效的中间环节一是：通过持续不断地沟通对员工的工作给予支持，并修正工作任务与目标之间的偏差；

二是：记录工作过程中的关键事件或绩效数据，为绩效评价提供信息。第93页/共217页绩效监控的目的和内容绩效监控的内容和目的具有高度的一致性。因此，管理者绩效监控的具体内容就是在绩效计划环节中确定的评价要素、评价指标和绩效目标，而监控过程中得到的信息也正是绩效周期结束时评价阶段所需要的。对不同性质的组织、不同类型的部门、不同特点的职位、不同层级的管理者而言，绩效监控的具体内容并非固定统一的，而是根据工作实际的不同具体确定的。第94页/共217页绩效监控的关键点绩效管理的监控过程是否有效、判断管理者的绩效监控是否成功，取决于三个关键点。

管理者领导风格的选择和绩效辅导水平。管理者与下属之间绩效沟通的有效性。绩效评价信息的有效性。第95页/共217页第二节领导风格与绩效辅导绩效管理主管领导风格的选择领导权变理论认为，领导的有效性依赖于情境因素，而这些情境因素可以被分离出来，作为影响领导者行为和业绩结果的中间变量。

经常被使用的中间变量包括：领导者—成员的关系、任务的结构化程度、领导者的职位权力、下属的成熟度、群体规范、下属对领导决策的认可度以及下属的工作士气等。被广泛接受的领导权变理论有：领导情境理论、路径—目标理论等。第96页/共217页绩效管理主管领导风格的选择领导情境理论低任务

高关系

参与S3

推销S2高任务

高关系S4

授权

低任务

低关系

高任务

低关系S1

指示R4有能力并愿意R3有能力但不愿意R2无能力但愿意无能力且不愿意任务行为（指导行为）关系行为（支持行为）领导者行为下属的成熟度（高）（高）（低）高中低不成熟成熟第97页/共217页绩效管理主管领导风格的选择路径----目标理论环境的权变因素任务结构正式权利系统工作群体下属的权变因素控制点经验能力受教育程度领导者行为指示型领导支持型领导参与型领导成就指向型领导工作绩效满意度工作绩效满意度工作绩效满意度第98页/共217页绩效辅导绩效辅导层次与员工建立一对一的密切联系。营造一种鼓励员工承担风险、勇于创新的氛围。为员工提供学习机会。指导时机正在学习新技能时；正在从事一项任务，而你认为如果他们采取其他方法能够更加有效地完成任务时；被安排参与一项大的或非同寻常的项目时；面临崭新的职业发展机会时；未能按照标准完成任务时；弄不清工作的重要性时；刚结束培训学习时。第99页/共217页绩效辅导指导方式教学型指导者学习型指导者教学型指导者

命令和劝说演示和帮助拓展和挑战学习型指导者鼓励和表扬图4-3指导风格第100页/共217页第三节绩效沟通沟通更重要的意义在于传递想法而非传递信息本身，让你的语言与行为引导听者产生你所希望的想法才是真正有效的沟通。编码发出者反馈解码接收者反应图4-4沟通过程模型发出者反馈媒介第101页/共217页有效沟通七个基本要素结合上面的模型，我们认为，有效的沟通过程包括以下七个方面的基本要素：沟通的目的信息源（发出者）信息本身媒介接收者反馈环境第102页/共217页绩效沟通的目的和内容沟通在管理中的重要地位不同管理者用于沟通

活动的时间分布图4-5第103页/共217页绩效沟通的内容我们可以通过回答以下两个问题来确定沟通的具体内容：（1）作为管理者，为了更好地履行职责，我必须从员工那里获得什么信息？（2）作为普通员工，为了更好地完成工作职责，我需要哪些信息？通过绩效沟通，管理者和员工应该能够回答以下问题：（1）工作进展情况如何？（2）绩效目标和计划是否需要修正？如果需要，如何进行修正？（3）工作中有哪些方面进展顺利，为什么？（4）工作中出现了哪些问题，为什么？（5）员工遇到了哪些困难，应如何帮助他们克服困难？等等。第104页/共217页绩效沟通的方式正式的绩效沟通

正式的书面报告定期会面非正式的绩效沟通

网络留言

面谈

书面形式第105页/共217页建设性沟通绩效沟通应该是一种建设性的沟通——这种沟通是一种在不损害，甚至改善和巩固人际关系的前提下进行的，具有解决特定问题的作用的，具有建设性意义的沟通。建设性沟通技巧在组织信息时的运用完全性原则对称性原则（一是采用双方都能够理解的媒介手段，二是采用恰当的语言表达方式。）第106页/共217页建设性沟通的三个合理定位原则对事不对人的定位原则责任导向的定位原则事实导向的定位原则第107页/共217页倾听技巧（1）解释。倾听者要学会用自己的词汇解释讲话者所讲的内容，从而检验自己是否理解了。（2）向对方表达认同。（3）简要概括对方表达的内容。（4）综合对方表达的内容，得出一个结论。（5）站在对方角度进行大胆的设想。第108页/共217页积极倾听的8个建议（1）为听做好准备。（2）培养自己的兴趣。（3）倾听主要的观点。（4）以批判的态度听。（5）集中注意力，避免分心。（6）善于做笔记。（7）帮助说者。（8）克制自己。第109页/共217页第四节绩效信息的收集信息收集的方法主要的信息渠道有：员工的主管、员工自身、下级、同事以及与被收集者有关的外部人员等。收集的信息一般有三种类型：关键事件、文档以及第三方意见。第110页/共217页管理者为了获得员工绩效的信息，可以考虑做下面的工作：（1）定期安排与员工的会面来评价他们的绩效。（2）对照事先建立的职位说明书或行动计划检查工作的进展，考察绩效是否达到了目标。（3）回顾在评价周期开始的时候形成的报告或者目标列表。（4）到各处巡视工作的进展情况，并与员工进行非正式的讨论。（5）从与员工共事的其他人那里得到对员工本人的反馈（正式或非正式的）。（6）检查工作的产出和结果，以检查其质量或者准确性。（7）要求员工做工作进展报告。（8）提出要求后，检查任务完成情况，或者看是否有需要帮助员工解决的问题。（9）通过分析工作结果、讨论改进方案，评价工作任务或绩效目标完成的情况。（10）关注顾客的投诉和满意度（内部或外部），以便评价、检查员工的绩效。第111页/共217页复习思考绩效监控环节的关键点有哪些？谈谈你对绩效监控环节重要性的认识。谈谈你对管理者领导风格选择和绩效辅导的理解。沟通的含义是什么？方式有哪些？怎样才能实现真正的建设性沟通？第112页/共217页第五章绩效评价第一节绩效评价的理论框架

绩效管理系统两个最基本的层次：一是企业外部出资者对企业及其高层管理者的绩效管理；二是企业内部管理者对下属机构和下属人员的绩效管理。

相应地，绩效评价一般包含两个层次：一是对于组织绩效的评价，二是对于员工绩效的评价。第113页/共217页绩效评价过程模型任何评价活动都包括以下四个环节：(1）确立评价的目的，选择评价对象。(2）建立评价的参照系统，确定评价主体、评价指标、评价标准和评价方法。（3）收集相关信息。（4）形成价值判断。第114页/共217页进行绩效评价的五个过程确立目标建立评价系统整理数据分析判断输出结果使评价指向组织战略目标，正确选择评价对象，制定评价计划确立并培训评价主体，形成评价指标体系，选择适当的评价方法。回顾在绩效监控环节收集和存储的数据，形成系统的画面或印象，与评价系统作相应的对比。运用各种评价方法，对信息进行重审，并搜集各种其他信息。形成最终判断，确定被评者的评价等级，并找出绩效好坏所在。第115页/共217页组织绩效评价系统的构成及设计要求组织绩效评价系统的构成组织的发展战略及经营目标关键成功要素核心技能、核心价值观等组织绩效评价指标部门（团队）

甲的绩效评价指标部门（团队）

乙的绩效评价指标（表示个人职位的绩效评价指标）第116页/共217页组织绩效评价系统的构成及设计要求组织绩效评价系统的设计要求1战略一致性（目标一致性）2反映组织的特征3客观性4准确性5可接受性6可控性7及时性8应变性第117页/共217页员工个人绩效评价绩效评价的行为导向作用1评价主体对员工行为的引导作用2评价周期对员工行为的引导作用3评价标准对员工行为的引导作用4评价指标对员工行为的引导作用第118页/共217页员工个人绩效评价绩效评价的内容1业绩评价2能力评价

3潜力评价4态度评价1常识、专业知识和相关专业的知识2技能、技术或技巧3工作经验4体力能力工作能力工作业绩工作态度其他人为因素各种外部变量第119页/共217页第二节绩效评价主体的选择与评价者培训选择绩效评价主体的一般原则（1）绩效评价主体所评价的内容必须基于他可以掌握的情况。（2）绩效评价主体应对所评价职位的工作内容有一定的了解。（3）有助于实现一定的管理目的。第120页/共217页不同评价主体的比较上级监督本人下属相关同级客户供应商图5-5不同的评价主体对应评价：上级评价、同级评价、本人评价、下级评价、客户和供应商评价第121页/共217页评价者培训(1)使评价者认识到绩效评价在人力资源管理中的地位和作用，认识到自身在绩效评价过程中的作用。(2)统一各个评价者对于评价指标和评价标准的理解。(3)使评价者理解具体的评价方法，熟悉绩效评价中使用的各种表格，并了解具体的评价程序。(4)避免评价者误区的发生，使评价者了解如何尽可能地消除误差与偏见。(5)帮助管理者学习如何进行绩效反馈和绩效指导。评价者培训的目的第122页/共217页评价者误区的类型1晕轮效应2逻辑误差3宽大化倾向4严格化倾向5中心化倾向6首因效应7近因效应8评价者个人偏见9溢出效应第123页/共217页避免评价者误区的方法清晰界定绩效评价指标避免晕轮效应、逻辑误差以及各种错误倾向的发生使评价者正确认识绩效评价的目的避免宽大化倾向及中心化倾向结合使用比较法（包括排序法、一一对比法、人物比较法和强制分配法）避免宽大化倾向、严格化倾向和中心化倾向使评价者有足够的时间和渠道避免宽大化倾向和中心化倾向是通过培训使他们了解评价系统的科学性和重要性避免宽大化倾向和中心化倾向的发生通过培训使评价者学会如何收集资料作为评价依据避免首因效应、近因效应和溢出效应第124页/共217页评价者培训的主要内容1评价者误区培训2关于绩效信息收集方法的培训3绩效评价指标培训4关于如何确定绩效标准的培训5评价方法培训6绩效反馈培训第125页/共217页评价者培训的实施方法评价者培训的时间

管理者刚到任的时候进行绩效评价之前修改绩效评价办法之后在进行日常管理技能培训的同时进行评价者培训评价者培训的具体实施形式：与日常技能培训同时进行独立课程

独立课程举例：1.课堂讲授2.绩效评价实战培训3.绩效反馈面谈的实战培训4.培训总结第126页/共217页如何进行绩效评价实战培训所谓绩效评价实战培训，就是针对培训师预先撰写的绩效评价案例，使用公司现有或即将推行的绩效评价标准和评价表格加以评价。通过对比各学员的评价结果，找出个人之间对评价标准或评价项目内容看法上存在的差距，从而拉近各评价者评价水平的一种培训过程。通过这种实战培训，能够统一评价者对评价标准和尺度的认识，尽量减少主观评价过程给绩效评价带来的不准确性。第127页/共217页短篇案例的设计当由本企业专业人员主持培训时，他们可能会从外部培训资料市场上购买现成的案例，也可能采用企业的现在职或曾在职人员作为案例。如果企业请外部的咨询顾问进行培训，外部顾问往往会根据企业制度设计个性化的案例，一些对企业了解比较深入的外部咨询顾问也倾向于通过前期的调研访谈了解企业中真实发生的案例。重点了解：不同的案例来源各自的利弊。第128页/共217页长篇案例的设计背景资料的设计案例内容的编制案例内容的构成

背景介绍评价对象的简介绩效评价期间内的相关事实资料相关参考资料题目第129页/共217页运用长篇案例进行绩效评价实战培训的程序主要包括以下五个步骤1）实际演练之前的准备。

其一，培训人员应向学员讲述整个实战培训的过程。其二，培训人员应该在实际演练之前，将相关的资料下发给学员并做出必要的解释。2）个人评价。3）小组讨论。4）综合调整。5）总结。第130页/共217页如何进行绩效反馈面谈实战培训准备工作绩效反馈面谈演练的过程，整个演练的过程由“角色扮演”和“评议”两个部分构成。评议的过程应由培训的讲师主持。首先，讲师可以引导两个角色的扮演者谈一谈当时自己的心理活动。之后，评议阶段进入培训讲师与学员之间互动沟通的阶段。（注意讲师本身不要讲太多，重点带动气氛）讲评和总结，加强学员的认识和理解。第131页/共217页第三节绩效评价方法的选择绩效评价方法的分类绩效评价方法绝对评价----相对评价----比较法（人与人相比较）描述法

量表法（人与客观标准相比较）目标管理法（人与目标相比较）图5-7绩效评价方法的分类第132页/共217页一、相对评价——比较法常见的比较法主要有以下四种：排序法配对比较法人物比较法强制分配法第133页/共217页1.排序法1）直接排序法2）交替排序法顺序等级员工姓名1最好王××2较好钱××3一般赵××4较差张××5最差李××顺序等级员工姓名1最好王××2较好钱××3一般赵××3差张××2较差李××1最差胡××第134页/共217页2.配对比较法AB赵钱孙李王赵0++——钱—0———孙—+0+—李++—0+王+++—0评价结果：钱的评价等级最高表5-6

评价要素__________第135页/共217页3.人物比较法这种方法的评价标准与前两种比较法不同：前面两种比较法都是人与人相互比较，而这种比较法则是所有的人与某一个特定的人即所谓的“标准人物”进行比较，在一定程度上能够使评价的依据更客观。被评价员工姓名A非常优秀B比较优秀C相同D比较差E非常差赵钱李王表5-7评价项目：业务知识标准人物：孙第136页/共217页4.强制分配法强制分配法就是按事先确定的比例，将评价对象分别分配在各个绩效等级上，有时我们还将强制分配法称为硬性分布法。部门绩效评价分数部门内员工绩效评价分数543215515%40%不限不限不限410%35%不限不限不限35%30%65%不限不限20%20560%不限不限10%10%45%20%不限第137页/共217页二、量表法量表法就是将一定的分数或比重分配到各个绩效评价指标上，使每项评价指标都有一个权重，然后由评价者根据评价对象在各个评价指标上的表现情况，对照标度的标准对评价对象作出判断并打分，最后汇总计算出总分，得到最终的绩效评价结果。是一种绝对评价法，如果对评价指标的解释不一致，会出现主观误差。绩效评价指标有四个构成要素：指标的名称、定义、标志和标度。第138页/共217页量表法归类表所用评价尺度的类型绩效评价方法名称（量表法）非定义式的评价尺度（包括量词式、等级式、数量式的评价尺度）图尺度量表法等级择一法定义式的评价尺度行为导向型量表法行为锚定量表法混合标准量表法结果导向型量表法（无单纯运用此量表法的方法）综合运用以上两者综合尺度量表法其他行为对照表法行为观察量表法第139页/共217页1.图尺度量表法评价要素评价尺度权重得分事实依据及评语专业知识:经验以及工作中的信息知识2418126Sabcd30%a（略）计划能力：对要完成工作的有效设计1512963Sabcd15%b（略）沟通能力：以书面和口头方式清晰、明确地表达思想、观念或者事实的能力108642Sabcd10%a（略）………………………………………s:极优a:优b:良c:中d:差最终得分：62分档次划分s：80分以上a:65~79分b:49~64分c:33~48分d:16~32分最终档次：sab√cd√√√第140页/共217页2.等级择一法评价指标评价尺度优秀良好满意尚可不满意专业知识54321沟通能力54321判断能力54321管理技能54321工作质量54321团队合作能力54321人际关系能力54321主动性54321创造性54321解决问题能力54321第141页/共217页3.行为锚定量表法评价指标：关心学生指标定义：积极结识住宿学生，发现他们的需要，真诚地对待他们的需要并做出反应（1）最好当学生面有难色时，上前询问是否有问题需要一起商量（2）较好为住宿学生提供一些关于所修课程的学习方法上的建议（3）一般看到住宿学生时上前打招呼（4）较差友好地对待住宿学生，与他们讨论困难，但随后不能跟踪解决困难（5）最差批评住宿学生不能解决自己遇到的困难评价结果：评价指标：关心学生评价等级表5—13行为锚定量表法：对宿舍老师的评价

员工姓名：工作部门：评价者：评价日期：第142页/共217页4.混合标准量表法例二（一）被评价的三个维度绩效等级说明主动性；智力；与他人的关系高；中；低说明：请在每一项陈述后面标明雇员的绩效是高于陈述水平的（填“+”）、相当于陈述水平的（填“0”），还是低于陈述水平（填“-”）的。主动性高1.该雇员确实是一个工作主动的人，一贯积极主动地做事，因此从来不需要上级来督促。+智力中2.虽然这位雇员可能不是一个天才，但是他确实比我认识的许多人更聪明。+与他人的关系低3.这位雇员有与别人发生不必要冲突的倾向。0主动性中4.虽然通常来说该雇员的工作还是积极主动的，但是有时候也需要由上级来督促其完成工作。+智力低5.尽管这位雇员在理解问题的速度方面比某些人要慢一些，在学习新东西方面也比别人要花更长的时间，但是他还是具有一般的智力水平。+与他人的关系高6.这位雇员与每一个人的关系都不错，即使在与别人意见相左的时候，他也能够与其他人友好相处。-主动性低7.这位雇员有点坐等指挥的倾向。+智力高8这位雇员非常聪明，他学东西的速度非常快。0智力高8.这位雇员非常聪明，他学东西的速度非常快0与他人的关系中9.这位雇员与大多数人相处得都比较好。只是在少数情况下偶尔会与他人在工作上产生冲突，这些冲突很可能是要受到监督的。-第143页/共217页赋分标准：陈述得分高中低+++70++6—++5+0+4——+3——02———1根据上述评价等级确定分数的过程举例主动性+++7智力0++6与他人的关系——024.混合标准量表法例二（二）第144页/共217页5.综合尺度量表法等级定义评分S正确认识本部门在流程中所扮演的角色，合作性很强，自发、主动地配合其他部门的工作，积极地推动公司总体工作的顺利进行。20A愿意与其他部门进行合作，在其他部门需要的时候，能够尽量配合工作，从而保证公司总体工作的正常进行。16B大体上能够按规定配合其他部门的工作，基本上能够保证公司总体工作的正常进行。12C有时候有不配合其他部门工作的现象，存在部门本位主义倾向，从而导致公司的总体工作有时会遇到困难。8D根本不与其他部门进行沟通和协调，部门本位主义倾向明显，在工作中经常与其他部门发生冲突，导致公司总体工作陷入僵局。4要素名称：协作性职位等级：中层管理人员职位类别：职能管理要素定义：在工作中能否充分认识本部门在工作流程中所扮演的角色，考虑他人的处境，主动承担责任，协助上级、同事做好工作。第145页/共217页6.行为对照表法评价评价项目项目计分（不公开）懒惰-2对自己的工作十分熟练1行动迟钝-1/-2值得信赖1语言粗鲁-1/-2态度十分友好1人际关系良好1………………√√√第146页/共217页7.行为观察量表法（例一）评价项目：工作的可靠性1有效地管理工作时间。几乎没有12345几乎总是2能够及时地符合项目的截止期限要求。几乎没有12345几乎总是3必要时帮助其他员工工作，以符合项目的期限要求。几乎没有12345几乎总是4必要时情愿推迟下班和周末加班工作。几乎没有12345几乎总是5预测并试图解决可能阻碍项目按期完成的问题。几乎没有12345几乎总是总分=0~13分很差14~16分差17~19分一般20~22分好23~25分很好第147页/共217页三、目标管理法目标管理法（managementbyobjective，MBO）指的是目标管理理论在绩效评价中的运用。目标管理法主要包括两方面的内容：与员工共同制定一套便于衡量的工作目实施目标管理法主要有以下六个步骤：

（1）确定组织目标。（2）确定部门目标。（3）在部门范围内讨论部门目标（4）确定个人目标。（5）进行绩效评价。（6）提供绩效反馈。第148页/共217页四、描述法描述法（essaymethod）作为各类绩效评价方法必要的补充，被视为另一类特殊的绩效评价方法。描述法在设计和使用上比较容易，实用性很强，因而适用于对任何人的单独评价。不适用于评价性评价，而较适用于发展性评价。根据所记录事实的不同内容，描述法可以分为：能力记录法态度记录法工作业绩记录法指导记录法关键事件法第149页/共217页1.能力记录法表5—20工作能力观察记录卡

员工姓名：所属部门：职位名称：观察期间：记录人：项目具体事实长处短处专业知识专业技能沟通能力口头表达

能力………………第150页/共217页2.态度记录法员工姓名：所属部门：职位名称：观察期间：记录人：表5—21工作态度观察记录卡

项目具体事实长处短处积极性服务意识责任意识自我开发意识………………第151页/共217页2.态度记录法表5—22能力记录法和态度记录法的补充指导意见评价对象意见栏你是否同意上述记录及对你的评价？为什么？若无其他意见，请在相应位置签字表示认可。被评价人：日期：第152页/共217页3.工作业绩记录法员工姓名：所属部门：职位名称：观察期间：记录人：表5—23工作业绩记录卡

任务内容进度结果任务一：……1月2月…………任务二：………………………………缺勤记录迟到或早退情况第153页/共217页4.指导记录法时间地点相关事实指导意见改进目标员工姓名：所属部门：职位名称：指导期间：直接上级：表5—24指导记录表

第154页/共217页5.关键事件法所谓关键事件（criticalincidents），是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重大影响的事件。关键事件法的优点有：（1）能够将企业战略和它所期望的行为结合起来。（2）能够向员工提供指导和信息反馈，提供改进依据。（3）设计成本很低。大多以工作分析为基础，所衡量的行为有效。（4）员工参与性强，容易被接受。第155页/共217页5.关键事件法单纯运用关键事件法，会产生以下问题：

（1）关键事件法适用于行为要求比较稳定、不太复杂的工作。对于比较复杂的工作，要记录评价期间所有的关键事件是不现实的。（2）运用关键事件法无法在员工之间进行横向比较，无法为员工的奖金分配提供依据。（3）记录关键事件是一件非常烦琐的事，需要大量时间。尤其是当一名基层主管要对许多员工进行评价时，将会耗费很多的时间。因此，关键事件法的应用成本很高。（4）容易造成上级对下级的过分监视，造成关系紧张。（5）由于评价报告是非结构化的，因此容易发生评价误差。第156页/共217页各种绩效评价方法的比较和选择表5—25几种常见绩效评价方法的比较绩效评价方法评价标准成本最小化员工开发（提供反馈指导）分配奖金和发