企业经营管理模拟实训指导教程沙盘操作教学包课件学习情境四

11三月2023学习情境四ERP电子沙盘实战案例11三月2023任务目标能够对自己经营的企业进行正确的评价；能够分析企业竞争者的经营策略；能够根据竞争者的策略调整自己的方案。11三月2023目录任务一案例基本情况简介任务二各模拟企业运营情况分析任务三案例总结11三月2023任务一案例基本情况简介

本次实训以用友公司的ERP电子沙盘为操作平台，将实训学员分为6个团队，分别用U01~U06代表，每个团队经营一个模拟企业，企业的股东资本为60M，经营期限为6年，具体规则同ERP电子沙盘的实训规则。实训系统参数11三月2023本地市场P系列产品需求量预测和价格预测图一、本地市场11三月2023区域市场P系列产品需求量预测和价格预测图二、区域市场11三月2023国内市场P系列产品需求量预测和价格预测图三、国内市场11三月2023亚洲市场P系列产品需求量预测和价格预测图四、亚洲市场11三月2023国际市场P系列产品需求量预测和价格预测图五、国际市场11三月2023任务二各模拟企业运营情况分析（一）经营数据通过教材表4-1所列数据，我们可以看出U01在第一年只申请了30M的长期贷款，在第二年又增加了110M的长贷，这种策略可以避免在第六年初还贷的压力。通过教材表4-2可以看出U01开发了本地、区域、亚洲3个市场和ISO9000的认证，针对这种市场开发策略配合了P1和P3两种产品（数据见教材表4-3），购买了小厂房、一套柔性生产线和三套全自动生产线（数据见教材表4-4）。在第一年的投资较小，把主要力量放到了第二年。一、U01的经营分析11三月2023

从第二年初的广告投放上看（数据见教材表4-5），U01犯了一个错误。此企业并没有在区域市场投放广告，但是在第一年却花费了1M进行区域市场的开发。受到产能的限制，从教材表4-6产品订单信息看，此企业第二年在本地市场拿了两张订单，销售了全部产品，但这两张订单的销售额不足以让U01成为本地市场的老大，因此要想在第三年的订货会上获得理想的订单，还需要U01付出更大的代价。11三月2023

该企业第三年的广告投入达9M，但是订单只有3张，只销售了7个产品，面对每年16个的产能，在第三年当年就积压了一半还多的产品，参照教材表4-9第三年的资产负债表来看，库存积压达20M。严重的产品积压造成资金周转不开，所有者权益的减少造成企业无法从银行获得贷款，U01陷入严重的困境之中。第四年对U01来说是一个转折，亚洲市场已经开发完成，如果订单拿得好，可以把积压的库存销售出去，使资金紧张状况得到缓解。但是在亚洲市场的销售对大量的库存积压而言，只起到了微弱的效果，接下来的两年中，U01在销售方面一直处于不利地位，产品积压依旧是企业最大的威胁，虽然综合费用控制得较低（数据见教材表4-7），但是销售额一直增长缓慢（数据见教材表4-8），所有者权益大体呈下降趋势（数据见教材表4-9）。到第六年末，企业的所有者权益已经下降到了7M，企业濒临倒闭。11三月2023P1和P3的组合使得U01很难在前两年内夺得市场老大的地位，因此广告费用的付出要相对高一些。通过本地、区域、亚洲市场预测图可以看出P3在前三年中需求量都不是很大。与U01竞争的五个企业中有三个（U02、U03、U06）研发了P3，因此P3的竞争很激烈。尤其是到后期，P1的价格低廉，P3的竞争残酷，面对供大于求的现状，U01并没有及时调整战略，而是将P1和P3进行到底，最终导致了企业运营的艰难。1.产品策略U01在前期定位时就将企业的产品定位成P1和P3，针对这两种产品开发了本地、区域和亚洲市场。这样的组合是比较合理的。P1在前三年内本地和区域市场的利润都是可观的，而到了后期在区域市场的利润也是稳定的，所以在后期P1可以在区域进行销售，而P3可以选择本地和亚洲市场，这样的市场组合符合利润最大化的原则。但是U01在实际操作中却遇到了困难，由于受到前期产能的限制，没有夺得市场老大的地位，也没有开发国内市场，因此在第三年中的选择余地很小，只能在本地和区域市场老大选完订单后进行选单，这就造成了产品的积压。在后期的营销策略中，也是在各地开发的市场打游击，没有占领属于自己的地盘。2.营销策略（二）经营分析11三月2023U01采取的阶段性融资的策略是比较稳健的：第一年贷30M，第二年全额贷款。这种策略既可以有效地避免第六年年初还款的压力，又可以在前期有一定的发展，但是这种融资策略配合到市场开发就缺乏合理性。U01在第二年资金是比较宽裕的，刚从银行贷了110M的资金，可以扩大自己的规模，提高产能，但是产能提高了，到第三年该销售的时候却受到了市场的制约，只能在本地和区域两个市场销售，造成了资金流转的停滞。3.资金运用策略

综合来看，U01采取了稳步推进的经营策略，但是在前两年由于投资较小，产能有限，错失了快步发展的机会，而第三年又因为大量的库存积压，致使企业一直在为生存而奋斗。面对强大的生存压力，该企业并没有考虑转型，在第四年的转折点也没能抓住机遇来扭转局面，最后导致第六年末濒临破产的局面。11三月2023（一）经营数据通过表4-10银行贷款信息来看，U02在第一年贷款金额为60M。利用股东资本和贷款所得在第一年进行了固定资产投资，其中包括购买大厂房、两条柔性生产线和两条全自动生产线的建设（数据参见表4-13）。U02在前期进行了P2和P3两种产品的开发（数据参见表4-12）。第一年只投资了区域和国内市场，进行了ISO9000的认证，第二年又相继开发了本地和亚洲市场（数据参见表4-11）。因为营销策略得当，企业稳占区域市场老大，并且每年的库存积压都得到控制，如表4-18资产负债表“产成品”一栏所示。在经营的六年中，有三年都是“零库存”，另外三年中最多也就是在第六年有价值7M的产成品积压。而企业的固定资产投资随着所有者权益的增加而扩大，每年都贷款，所贷款项用于投资生产线（见表4-10和表4-13）。从第五年第一季到第六年第四季又相继有6条全自动生产线投入使用，产能有保证，营销策略得当，带来的是资产的飞速增长，企业进入了良性发展的阶段。二、U02的经营分析11三月2023U02一开始所选择的产品组合策略是P2和P3，在后期又研发了P1产品。从前期的发展来看，P2和P3的组合是比较成功的，此组合与P1和P3组合相比，优势在于同样的产能，却能占据市场老大的地位。而此组合的劣势在于对流动资金的要求要比P1和P3组合高，两条全自动生产线生产P2比生产P1每年就多出8M的成本。从后期来看，U02在优势的情况下，选择了P1产品的开发，这是失败的一笔。从第二年到第五年，U02的排行都是第一位，只有在第六年的时候被U06超过。究其原因，和P1产品的开发和生产有直接的关系。通过表4-14可以看出，U02只在第六年销售了P1产品，在P1产品上花费了4M的广告费用，而取得了3张产品订单（参见表4-15），共6个P1产品，销售额为21M，毛利为9M。如果再去掉广告费用和P1产品的研发费用，这6个P1产品的利润为3M，当然，这还不算生产P1产品的两条生产线的维护费用。如果U02能把生产P1的产能放在P2、P3或者P4上，最后鹿死谁手还是未为可知的。1.产品策略（二）经营分析11三月2023

在市场开发方面，U02可谓是精打细算的。参见表4-11，我们可以看出该企业在第二年才开发了本地市场和亚洲市场，而第一年把主要精力都放在区域市场上，由于产品组合适当，又加上P2的竞争很小，U02轻而易举就夺得了区域市场老大的地位，这为日后的发展创造了有利的条件。第三年又有两个市场可以进入，这样，稳坐区域市场老大地位以及两个新市场的进入使U02在第三年销售进行得很轻松，但是却出现了违约的行为，导致所有者权益白白损失了3M。第四年和第五年都是“零库存”，这样也显出企业的产能还是有限的。企业在第五年又进入了亚洲市场，在此年第一季，又有两条全自动生产线正式启动，伴随着产能的增加，企业规模继续扩大。结束经营时，U02已经铺满了所有生产线，每年产量最高可达40个产品。这种以产促销，又以销促产的营销模式也是U02取得成功的关键因素之一。2.营销策略11三月2023U02在融资上表现很出色。如表4-10所示，U02属于典型阶梯型贷款的企业，每年都有新的资金流入，随着资金的增加，企业的投资规模也越来越大。通过表4-17也能看出，U02在经营过程中贴现的财务支出并不多，这样也有效地控制了支出，为下一年度的筹资创造了条件。U02的这种融资方式，重点在于有效地控制所有者权益，如果出现所有者权益减少的情况，资金问题则会成为对企业最大的考验。而所有者权益的控制，无非来源于两个方面：一个是增加收入，在此沙盘模拟中收入只来源于销售产品的所得；另一个则是有效控制支出，除了财务支出外就是对综合费用的控制。U02在这两个方面做得都很出色。3.资金运用策略11三月2023（一）经营数据从表4-19可以看出，U03第一年贷款60M，第二年贷款70M，经营者运用这些资金进行了投资。从表4-20和表4-25中可以看出，在第一年用于市场开拓的费用达5M，而其中亚洲市场只开发了一期就放弃了。ISO9000的认证也是从第一年就开始的。产品的开发选择了P1和P3的组合。通过表4-22可以看到有形资产的投资包括购买了大厂房，铺建了一条柔性生产线和四条全自动生产线。第二年的产量为6个P1和3个P3。为销售出产品，U03第二年在订货会花费了7M的广告费用，得到3张订单（参见表4-23和表4-24）。从广告投放情况来看，U03第二年把自己的主要力量放在了区域市场，但是P1产品在区域市场的竞争激烈和P1与P3产品组合使得其在区域市场的总销售额才30M，这使其与区域市场老大的资格失之交臂。摊子铺得太大，资金周转不开，使得U03在年末不得不停止了亚洲市场的开发。第二年的毛利不能弥补亏空，致使亏损7M，所有者权益的下降又使得企业无法在第三年从银行贷款。三、U03的经营分析11三月2023U03的产品和U01如出一辙，都是选择P1和P3的组合。同时我们看到有三个企业都选择了生产P1和P3，这两种产品都是竞争最激烈的产品，U03的失败与产品的选择不无关系。1.产品策略

从营销策略来看，U03前期的投资过大，而且有浪费现象，如对亚洲市场的开拓就是浪费之一。从市场组合来看，本地、区域、国内和国际市场的组合针对P1和P3两种产品比较合理，P1产品在早期可以获得丰厚利润，而后期在国际市场上销售利润也是最高。企业有一条柔性生产线和四条全自动生产线，但是在营销上却显得软弱，在前期发展中没有获得市场老大资格，每次选单都要在别的企业后面挑选，没有自己的立足之地。2.营销策略（二）经营分析11三月2023U03的资金筹集策略与U02是一致的，但是在运用方面却不如U02节俭。亚洲市场开发的半途而废，大厂房买了又卖，卖了又买，还有四条全自动生产线到第五年卖了两条，这些资金的运用都暴露出了企业对资金运用的弊病。由于企业前期投资太大，一起建立了五条生产线，需要原材料采购的费用增多，维护费用增多等，致使U03在第二年间贴现损失为3M，而在第三年贴现损失高达9M。在这种权益快速流失的情况下，需要销售大量的产品，而在第三年的订货会上U03却一反常态，对P1在本地、区域、国内三个市场各投1M广告费，对P3只在本地和区域市场各投1M广告费，这种反常是因为资金周转出现问题。前期的投资过大，导致后面的资金不够用，这是在第一年规划的时候就埋下的隐患。3.资金运用策略11三月2023（一）经营数据通过表4-28我们可以看出，U04在第一年是没有进行贷款的，只是利用股东资本进行了投资。U04租用了小厂房，在第一年铺设了生产P1的一条柔性生产线和一条全自动生产线，而在第二年又铺设了两条全自动生产线用于生产P4（参见表4-31数据）。在第一年开始开发本地和国际市场，还开始了ISO9000认证的开发；第二年开始开发区域和亚洲市场（参见表4-29数据）。四、U04的经营分析11三月2023U04采取了规避P2和P3竞争的策略。通过前面对市场预测的研究，可以发现在前三年中P1和P2是市场的主流，利润空间较大，而从第四年以后，P1和P2的需求量下降，无法满足企业竞争的需要，这时P3和P4的优势就显现了出来，不仅需求量大，而且利润空间也较大。由于P4产品的研发周期为6Q，研发费用为12M，因此P4的竞争是最小的，所以U04选取了竞争最小的P4产品。1.产品策略（二）经营分析11三月2023U04总共开发了三个市场，但是在广告投放上面确实很“吝啬”，通过表4-32广告投放方面来看，第二年只在本地投放了广告，第三年只在区域投放了广告，第四年只将2M的广告费用投在了本地和区域。这样的营销策略导致了产品销售受阻，企业经营无法继续。在产品研发方面，U04也存在问题，P4产品是在第三年第一季度开始生产的，但是研发却在第二年第二季度就已经完成，提前研发成功对U04来讲是经营的失误之处。如果企业在第一年第三季度开始研发P4，那么第一年的综合费用就可以降低4M，如果降低4M，到了第二年就可以多贷款10M，这对企业来讲也是很重要的。所以产品的研发应该与生产相匹配，这样企业的经营才会更加完善。2.营销策略11三月2023

从U04的筹资来看，其只在第二年初向银行贷款120M的资金，这种贷款方式可以使企业不用考虑第六年偿还贷款的问题，有利于企业在后几年的发展。但是由于前期资金受限，投入较少，使得该企业失去了前期快速发展的机会，而在以后的经营中再贷款的可能性降低。如果这样，企业经营者更应该千方百计地在第二年贷出更多的资金。但是U04租赁小厂房的决策使得其在第一年末的所有者权益降低3M，加上多开发了国内市场（因为U04在第三年中并没有在国内市场投入广告）与P4产品的过早开发，致使权益在第一年多降低了8M，也就导致第二年少贷款20M。这样的资金运用很难在市场上立足。3.资金运用策略11三月2023（一）经营数据

U05在第一年初贷入了180M的长期贷款（参见表4-37数据），属于激进型的经营策略。由于采用的是全额贷款策略，因此不担心第二年的权益损失减少贷款额度的问题，也因此租用了大厂房，并铺设了四条全自动生产线和一条柔性生产线（参见表4-40数据）。在第一年对本地、区域和亚洲三个市场进行了开发，同时对ISO9000和ISO14000同时进行了认证开发（参见表4-38数据），研发了P1和P4两种产品。从表4-43综合费用表来看，从第一年到第三年每年的综合费用分别为26M、29M和28M，除了综合费用外，每年还要支付贷款利息18M，要维持这样高额的支出，企业必须获得高额的回报。但是我们来分析一下表4-44利润表的数据，每年的销售利润根本不足以维持这么大的开销，企业在第三年末因所有者权益为负而宣布破产。五、U05的经营分析11三月2023U05采取的是P1和P4组合的产品策略，这样的产品组合和U04相同。P1和P4的组合有自身的优势，但是并不适合于激进型的企业。单纯的P1和P4组合，在前期发展缓慢，面对强大的还款压力和资金压力，采取这样的组合并非最佳选择。1.产品策略U05的市场开发策略也是失败的，开发本地和区域市场，在前两年是无法销售P4的，而本地市场在第三年还没有对P4的需求，面对这种现状，过早开发P4并不是企业的明智之选。而单单只靠P1的销售来应对企业的资金压力，是远远不够的，并且再好的营销策略也无法弥补产品策略和资金筹集一起犯下的错误。2.营销策略（二）经营分析11三月2023

冲动的贷款策略、理想主义的经营模式、大手笔的固定资产投资都使得U05在资金运用上面临极大的压力。每年18M的利息支出，并非每个企业都能承受。通过U05的综合费用表和资产负债表我们可以看出，如此的资金筹集策略其代价是惨重的。3.资金运用策略11三月2023（一）经营数据通过表4-46可以看出，U06的经营风格是稳健型的，第一年贷款40M，用于小厂房的购买以及一条柔性生产线和三条全自动生产线的铺设（参见表4-49数据）。前期的产品研发选择了P2和P3组合（参见表4-48数据），配合了本地、区域、国内和亚洲四个市场，在第一年末并没有进行ISO的认证开发，而是选择了将研发时间分阶段延后（参见表4-47中数据）。在第二年初的订货会上，U06共花费5M的广告费用就一举夺得本地市场老大的资格（参见表4-50中数据），为第三年的开源节流奠定了基础，并且第二年的3张订单销售了所有的产品（参见表4-54中数据）。利用第二年所贷的90M的资金，又铺设了第五条生产线，由于资金有限，选择了租用大厂房的策略。五条生产线的产能，使得U06在第三年占据两个市场老大的地位。产品畅销，产能不断增大，使得该企业的所有者权益一直名列前茅。第四年又贷款40M，增加产能。在第六年又购入大厂房，一年之内销售34个产品，销售额高达266M，毛利达139M，一举成为笑到最后的企业。六、U06的经营分析11三月2023U06的产品策略在前期选择了P2和P3的组合，后期增加了P4的研发与生产。U06和U02的经营思路是一样的，但是后期的产品选择出现了不同。后期U06针对P4产品的研发与生产，也是使该企业赢得最后胜利的一个重要因素。1.产品策略U06和U02的市场开拓思路也是一样的，只是开发的顺序有前有后，但是都选择了本地、区域、国内和亚洲四个市场。既然经营思路一样，产品组合一样，市场开发一样，U02和U06也是最大的竞争者。2.营销策略（二）经营分析11三月2023

从资金筹集的角度来看，U06也是属于稳健型的企业，而且在第一年的投资还低于U02和U03。该企业在资金运用上还是有失误的，比如在第二年租用大厂房，使得企业的综合费用一年就增加了5M，而这个大厂房有近两年的时间只是为了一条生产线服务，造成了资金的浪费。如果U06在前期多贷款10M，购买大厂房，最后的所有者权益增长会更加迅速。3.资金运用策略11三月2023任务三案例总结

一个良好的产品组合，可以让企业在竞争中处于优势地位。针对上面的实训案例，好像可以得出结论：原来P2和P3的组合是最好的。其实不然，这样的想法是完全错误的。上面的案例中虽然冠军和亚军