《宝洁公司战略管理计划13000字探究（论文）》

宝洁公司战略管理计划案例分析摘要近年来，中国消费品零售额保持两位数增长，连续第九年高于GDP增速。消费连续第三年成为经济增长的主要推动力，进一步改善了零售业在国民经济中的地位和作用。零售业快速增长也使得零售业的供应厂商面临残酷的市场竞争。宝洁公司就深受其扰。本文旨在以宝洁公司为例，探讨其在新的竞争环境中的战略管理问题。本研究主要从宝洁公司当前的战略管理状态着手分析影响公司发展的内外部因素。通过SWOT模型分析公司的优势，劣势，机遇和威胁，找到可与公司资源和能力相媲美的战略方向，提出差异化和纵向一体化的战略来解决公司的发展问题。最后总结宝洁公司的发展战略，提炼出可供其他大型贸易加工企业发展的参考意见。本文主要立足宝洁公司实际现状出发，对其战略发展提出建议，有利于宝洁公司的长期发展；有利于提升宝洁公司的经营范围和业绩；为同类企业战略发展提供实践操作经验。关键词：宝洁公司；战略管理；计划一、宝洁公司现状（一）公司简介1、简介始创于1837年的宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一。宝洁（中国）有限公司2003-2004财政年度，公司全年销售额为514亿美元。在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第86位。宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。在中国销售的品牌有：玉兰油、海飞丝、沙宣、伊卡璐、飘柔、潘婷、舒肤佳、卡魅尔、激爽、吉列、佳洁士、护舒宝、帮宝适、金霸王、碧浪、汰渍。2、公司战略选择企业战略指的是企业在多个行业或产品市场中获得竞争优势和业务组合选择和管理行为。稳定计划的特征是维持现状，保持现有市场份额。该战略强调保持强度和有效控制经营风险的能力。或积聚力量，安全经营，争取新的发展；或暂时的稳定，然后逐渐收紧。其形式有：暂停或谨慎推进微增长战略转移计划。扩张战略的特点是企业扩大投资规模，把握市场竞争的主动性，采取积极的态度战略形式，通过不断开拓新市场，把现有的基本水平提高到更高的目标。其形式有：市场渗透战略、多元化战略、综合经营战略、并购战略、联合管理。（二）外部环境分析1、宏观环境分析（PEST分析）（1）政治与法律环境1）反倾销随着经济全球化趋势的加强，国际贸易形势也有了很大的变化，很多国家都采取了相应的贸易保护措施，出台了一系列反补贴与反倾销的政策来打击其他国家出口业务的发展，还为本国商品的出口提供了相应的扶持。近几年来，针对我国日常用品产品出台了系列贸易保护主义政策，该产业领域的反倾销案件数量不断增加，给宝洁的发展带来了巨大阻碍。欧盟率先在2006年初将宝洁定为倾销行为而进行了调查；巴西在2009年又开始要求宝洁要向政府申请许可证进行生产和经营；欧盟又开始提高对我国日常消费品行业的技术要求，增加了进口难度，提升了我国的出口成本。因此，贸易保护主义抬头阻碍了宝洁销售业务的发展。2）自由贸易协定的签订在恶劣的国际出口贸易环境下，中国还是积极扩展海外市场，大力促进我国对外贸易事业的发展，并且也取得了较大的成就，与诸多国家都展开了频繁的贸易活动。在签订了自由贸易协定的国家之间都能够彼此享受其他国家给予的关税优惠，不会受到贸易壁垒的妨碍，更加扩展了海关限制。直到2013年底，中国已与智利，新加坡，瑞士，巴基斯坦和其他国家签署了12项自由贸易协定，总共涉及30多个国家地区。基于该种状况，宝洁公司需要充分结合己有的优势条件，进一步开拓签订了自由贸易协定的国家市场。3）人民币的升值2005年以来，中国开始进行了相应的汇率制度变革，在美国领导的外部压力下，人民币面临压力。近年来，人民币汇率的波动率趋于小而稳定。2014年，表面上来看，由于各方面的因素人民币义汇率升值的空间较小，但是事实上，人民币汇率是在不断提升的。基于这种状况，宝洁公司的出口业务会受到较大的影响，具体表现为成本不断提高，降低了宝洁公司产品在出口时的价格优势。（2）经济环境1）GDP水平2008年，美国次贷危机爆发之后，给世界很多国家地区的经济都造成了恶劣影响，然而我国政府积极的运用有形的手对市场进行调控，首先突破了经济危机。并且，我国的GDP呈现出稳健增长的态势。我国GDP水平保持平稳快速地发展，经济总体状况较为乐观，基于该种外部环境，宝洁公司自身的发展也具有更加广阔的空间。2）我国对外贸易总体情况我国近几年，积极的全面展开对外贸易，现在已经跃居国际贸易大国之首，这使该国的经济增长率提高了20％。2016年，进出口总额为24386亿元，比上年下降0.9％。表1.1显示了2012年至2016年中国的进出口总额。表1.12012-2016年连续五年我国货物进出口总额2012年2013年2014年2015年2016年出口总额（亿元）129，359137，131143，884141，167138，455进口总额（亿元）114，801121，037120，358104，336104，932数据来源：2016年国民经济和社会发展统计公报由表1.1可知，近几年来，我国货物进出口总额总体上保持平稳的发展水平，为宝洁公司的发展构建了良性的外部环境，也为其后期业务的发展创造了广阔空间。3）居民收入水平在国内生产总值和国民生产总值稳步增长的基础上，普通群众的收入水平也不断提升，这也为日常消费品行业产业的发展创造了有利的条件。我国2012～2016年城镇居民与农村居民的收入概况如表3-2所示。表1.2我国2012-2016年我国城镇与农村居民收入水平2012年2013年2014年2015年2016年农村居民人均可支配收入（元）515359196977791712363相比上年增长的百分比10.7%8.1%9.2%7.5%6.2%城镇居民人均可支配收入（元）1717519109218102456533616相比上年增长的百分比9.6%7.0%6.8%6.6%5.6%近几年来，我国城镇与农村民众的收入都是不断提升的，民众自身的收入水平提升后，对日常用品产品也会有更大的需求，从而为宝洁公司日常用品产品的发展提供了更加广阔的空间。（3）社会文化环境我国的人口总量在全球处于领先地位，这使该国的经济增长率提高了20％。2016年，进出口总额为24386亿元，比上年下降0.9％。表1.2显示了2012年至2016年中国的进出口总额；预计到2020年，该项指标会突破14.5亿；预计到2033年，该项指标将突破15亿。2010年，全球人口总量约69亿；预计到2025年，该项指标会突破80亿。随着人口数量的增长，人们对日常用品产品的需求量也是不断提升的，从而有效促进外贸日常消费品行业企业自身业务的发展。（4）技术环境由于日常用品产业的技术含量比较有限，但需要具备较高的原料以及系统管理水平。1）绿色壁垒日用消费品的生产制造在选材上比较特殊，并且随着消费者的收入提升，日常用品产品的质量，环保和安全要求正在增加。越来越多的国家和地区对日常用品产品的环保指标都进行了明确的规定，并出台了一系列强制性文件。以美国为例，所有的进口日常用品都需要通过安全检测，只允许通过CE认证的产品进入国内市场；欧盟也针对PFOA的销售和使用而出台了一系列法规政策。这些限制法令与政策的出台，向宝洁提出了更高的标准，只有在原料以及生产制造方面加大技术投入力量，才能满足国际消费群体的需求。2）信息技术随着信息化时代的到来，互联网的普及为企业进行现代化管理而做出了重大贡献。常规而言，ERP系统在实际运用不断的发展和完善，使得越来越多的大公司开始采用这一管理系统，该系统包含了生产制造、人力资源以及财务系统等多个方面，为了日用消费品行业能够快速发展的提供重要条件。日常用品企业依托ERP系统，可以有效促进自身竞争力的提升，此外，CAD/CAM也有效帮助日常用品企业不断提升生产管理技术，使新产品的生产研发周期大大缩短。也使日常用品产品具备更高的质量。2、行业环境分析（五力分析）（1）主要竞争对手分析宝洁公司主要生产日用消费品，与国外的日用消费品企业有着激烈的竞争。宝洁的日用消费品市场在最近几年的竞争十分激烈，其中，联合利华和丝宝集团等国际知名品牌一直占据中国高端日用消费品市场的极大市场份额，主要是由于其质量好、档次高，但对应的价位也偏高，目标消费群体主要为城市较高收入的群体，在高档型日用消费品领域占有很大的比重。根据前文的分析可以看出，宝洁公司为了获得更强的竞争力，应该建立品牌知名度，提升品牌效益。在同行竞争如意激烈的情况下，要想获得较好的优势，就需要开发出差异化的产品，构建自身的品牌，也可以通过降低成本来获得价格竞争优势。专注于他们的利益，专注于目标市场，并为他们的核心客户服务。为薄弱环节制定改进计划已成为一项重要的战略实施保障措施。根据开发情况，保持在不同服务中的差异并继续使用它们。事实上，战略管理中重要活动的战略执行是经常提到的策略中经常包含的“战术”。要了解自己和在商业竞争中的敌人并赢得每场战斗，必须清楚地了解公司与其竞争对手之间的利弊，以及那么必须避免制定目标战略实施的弊端，充分利用利益，投入战略，竞争威胁和战略适合竞争对手的工具。为后来制定功能层战略发展目标和实施保证措施提供重要参考的战略，以澄清公司内部价值活动与基准公司相比的利弊潜在目标和成功战略实施的潜力。（2）上下游企业议价能力分析日用消费品产业处在以各种原材料生产加工的化工产业和投入实际生产的生产制造业的中间环节。为日用消费品产业提供生产原材料的供应商，大部分从事的生产活动都比较简单，并且该环节的生产已经具备初步的规模，在供应方面也是供过于求的。因此，这一环节的供应商在技术和市场方面都在同行之间的竞争力较弱，因此供应商无法向企业争取更好的价格。而且，本环节的供应商以提供成本低廉的基本生产原材料为主，使得日用消费品的总成本也比较低，更加使本环节的供应商在与企业之间的价格战上无法得到更多的优势。而专门为日用消费品产业提供具体生产的生产制造的商家，就当前的发展概况来看，各厂家还未能结成战略同盟，很多都呈现出分不紧密的情况，因为企业在选择供应商时产生的一次性成本相对较低，因此各自为营的制造商也无法在与企业的议价过程取得较好的结果。并且日用消费品有供应和推广这两个流程，推广需要雄厚的资金支持，供应仅仅是日用消费品的生产制造，导致制造日常消费品行业向日用消费品的运营行业过渡会有较大的困难，日用消费品经营企业向制造业迈进则较为轻松，这也进一步弱化了生产制造日用消费品企业自身的议价能力。（3）潜在进入者威胁日常消费品行业对资本的需求比较有限，整个行业的技术水平也不高，所以，整个日常消费品行业市场的准入标准也比较低。该行业的新进企业可以迅速的掌握现有的生产技术，可以生产出与市面流通相同的产品，所以这一情况使得日常用品行业缺乏创新的技术突破。新进企业一般为了缩短收益周期，而学习现有的技术，生产出雷同的产品，但是这对企业本身的盈利方式造成较大的影响，而企业也无法获取预想更多的利润。目前日用消费品行业市场已经成熟，一系列知名品牌占据了很大的市场份额，严重阻碍了行业新进入者的发展。随着市场竞争压力的进一步加剧，整个行业领域能获取的利润也较为有限，拖日用消费品企业的通过投资而获得的回报较低的风险也会越来越大。3、EFE矩阵分析（内部）表1.3EFE矩阵分析表序号外部环境因素权重评分加权得分机遇1顾客需求差异化和场景化的日用消费品0.123.250.392商超和电商均大力发展自有品牌0.104.100.413技术创新机会较多0.072.150.154顾客购买日用消费品的频率提高0.052.750.145较易以入股的方式进入上游工厂0.032.000.066可选择上游工厂较多，议价能力强0.032.500.087没有权威的领导者和品牌0.033.500.118日用消费品适用于出户外、办公室等0.033.250.109时尚、潮流的日用消费品可以替代长期使用产品0.023.000.0610电商渠道的年轻顾客愿意尝试新产品0.023.250.07小计0.501.57威胁1B2C电子商务蚕食商业和超市渠道的市场份额0.12.750.282人们认为不值得为日用消费品花太多钱0.073.250.233上游工厂难以高标准配合0.063.000.184商超渠道容易寻找替代供应商0.053.500.185价格战仍然是竞争的主要手段0.053.50.186行业内款式抄袭严重0.043.250.137产品、包装和物流等成本大幅波动0.042.850.118上游工厂有直接向终端供货的趋势0.033.650.119国家标准的制定严重落后0.032.500.0810终端渠道收取不合理费用0.023.50.07小计0.501.55总计1.003.12（二）内部环境分析1、资源能力分析（资源基础模型）（1）物化资源宝洁公司拥有较大的办公和科研用地，机器设备也十分健全，共引进了6条高效率的生产线。公司在成立初期就构建了局域网，不断探索和完善公司内部的管理系统，已然成为了宝洁公司在接下来的发展进程中的重要前提条件。（2）人力资源在激烈的市场竞争中，宝洁公司能够获得优势的地位，主要因素之一就在于自身拥有强健的人才资源。宝洁公司约有10万名职员，研究生以及本科等多个层次的人才都较多，而且，职员的平均年龄也只有30岁，为企业的发展注入了强大的活力。公司还有专门的QC团队，熟练掌握了ISO质量认证体系，从而对企业的各个生产环节进行有效的监测，确保鞋产品的质量。此外，宝洁公司还拥有十分强大的销售与采购团队，不仅拓宽了企业的销售市场，也有效压缩了企业的采购成本，为企业鞋产品外贸业务的发展提供了强有力的支撑。由此可知，宝洁公司十分重视对人才的培养，通过发挥人才要素的效用，极大地促进了宝洁公司战略发展规划工作的顺利开展。（3）财务资源财务资源可以有效衡量企业的实力以及经营概况。宝洁公司具备较高的财务资源，拥有充足的财务流动资金，财务部门的岗位设计是合理的，每个岗位都配备齐全，为宝洁公司财务部的稳健发展提供了强有力的支撑。不管是在流动资金方面，还是企业的负债方面，宝洁公司都具备较好的发展势头，这也为宝洁公司实现自身的战略目标、巩固已有的市场份额打下了厚实的基础。2、IFE矩阵分析（外部）表1.4EFE矩阵分析表序号内部条件因素权重评分加权得分优势1客户开拓与关系维护能力突出0.154.250.642关键岗位员工的忠诚度高0.093.750.343上游供应商有较长账期0.083.400.274完善的基础设施，先进的信息系统0.053.250.165较完备的公司制度和流程0.043.000.126计划组织能力强0.032.750.087筹措资金的能力较强0.022.650.058多品牌策略0.022.750.06小计0.501.72劣势1市场定位不清晰0.123.250.392管理者的管理水平有待提高0.103.500.353配套的激励机制尚不完善0.083.400.274部分客户的应收账款未能如期兑付0.053.400.175基层员工缺乏必要的技能培训0.052.750.146创新意识较弱0.052.750.147尚未建立人才梯队0.032.650.088仓库管理和租金成本高0.022.400.05小计0.501.59总计1.003.31机会1.“终端渠道大力发展自有品牌”是非常重要的机会（权重为0.10），公司对此利用得很充分（加权分为0.41）。2.而对于“顾客需求差异化和场景化日用消费品”和“技术创新机会较多”这两项重要机会（权重分别为0.12和0.07），公司反应不如“终端渠道大力发展自有品牌”。因为差异化产品和技术创新不像开拓新渠道那样易于决策，这对公司管理者是战略问题。威胁1.“电商蚕食商超市场份额”对于宝洁公司这样的依托于商超渠道销售的公司而言是非常严峻的威胁（权重为0.10）。2.“人们认为不值得为日用消费品花太多钱”（权重0.07）增加了宝洁公司产品升级和增加盈利的难度；公司管理者须从研发设计和降低生产成本两方面着手加以改善。3.对于“仍以价格战为主要竞争手段”，宝洁公司目前应对的比较好（评分为3.50），这是公司加强了产品差异化和服务意识的结果。优势1.宝洁公司的“客户开拓与关系维护能力”优势明显，对其利用得也比较充分（评分为4.25），这表明宝洁公司完全有能力开拓和运营更多新渠道，扩大销售量，为前向一体化做准备。2.对于“上游供应商有较长账期”（权重0.08）这一优势，宝洁公司的利用水平有待提高；宝洁公司应集中订单于战略合作的供应商以巩固并深入合作，并将此作为公司的核心竞争力之一。劣势1.“市场定位不清晰”是最大劣势（权重为0.12），宝洁公司的表现得分略高于行业平均水平（评分为3.25），说明这个问题已经开始得到重视。2.“创新意识较弱”（权重0.05）对公司发展的制约作用不容忽视，而宝洁公司的表现相对较弱（评分为2.75），这是公司打造核心竞争力必须重视的。

二、企业战略设计（一）备择战略匹配（SWOT分析）战略组合优势-S客户开拓与关系维护能力突出关键岗位员工的忠诚度高上游供应商有较长账期完善的基础设施，先进的信息系统较完备的公司制度和流程计划组织能力强筹措资金的能力较强多品牌运营劣势-W市场定位不清晰需要提高管理水平配套的激励机制尚不完善部分客户的应收账款未能如期兑付基层员工缺乏必要的技能培训创新意识较弱尚未建立人才梯队仓库管理和租金成本高机遇-O顾客需求差异化和场景化的日用消费品商超和电商均大力发展自有品牌技术创新机会较多顾客购买日用消费品的频率提高较易以入股的方式进入上游工厂可选择上游工厂较多，议价能力强没有权威的领导者和品牌日用消费品穿出户外、办公室等时尚、潮流的日用消费品可以替代长期使用产品电商渠道的年轻顾客愿意尝试新产品SO：发挥优势，利用机遇S1，S4+O1，O8，O9，O10:与高端商超和电商平台合作，尝试销售更多创新产品组合，支撑产品差异化（业务层战略：差异化）S1，S4+O2:成立OEM事业部，成为商超和电商日用消费品自有品牌生产的专家（公司层战略：专业化）S3+O3，O6:将部分模具开发交由上游供应商完成，并与其分担库存风险，支撑产品差异化（业务层战略：差异化）S7+O5：适时入股有潜力的工厂，以降低生产成本（公司层战略：纵向一体化）S8+O7:重新确定“集适家”品牌定位，制定相应的产品、价格、渠道和促销策略，支撑品牌差异化（功能战略：品牌创新战略）WO：克服劣势并利用机会W1+O7：与营销管理专业咨询公司合作，重新确定市场定位（职能层战略：市场营销战略）W3+O4：对核心成员实行股权激励和利润分红政策（职能层战略：人力资源战略）W4+O6：减少上游供应商数量，集中订单于战略合作供应商，并要求更长的账期支持（职能层战略：运营战略）W6+O3：招聘专业研发人才，配置与业务发展匹配的人力资源（职能层战略：人力资源战略）W8+O5，O6:强化IT系统，进行销售和生产预测，依据分析结果指导采购周期，并将部分成品库存存放于上游工厂，以降低仓库运营成本（职能层战略：运营战略）威胁-TB2C电子商务蚕食商业和超市渠道的市场份额人们认为日用消费品无附加值上游工厂难以高标准配合商超渠道容易寻找替代供应商价格战仍然是竞争的主要手段行业内款式抄袭严重产品、包装和物流等成本大幅波动上游工厂有直接向终端供货的趋势国家标准制定严重滞后10.终端渠道收取不合理费用ST：发挥优势，化解威胁S1+T1:大力开拓B2C电商渠道（职能层战略：市场营销战略）S1+T9：加强与政府及行业协会沟通，适时推动行业标准的建设，支撑品牌差异化（职能层战略：品牌创新战略）S1+T10：停止对乱收费客户的供货，加大与优质客户的战略合作（职能层战略：运营战略）S3+T7：与供应商建立长期关系，签订框架协议并确保稳定的购买价格S4，S5+T3：制定标准化流程，要求上游工厂规范化配合（职能层战略：采购战略）S5，S6+T2:升级产品，并在电商平台和终端陈列架投放广告，使产品形象更具差异化，从而提高品牌辨识度，以区隔竞争者（职能层战略：研发战略）S8+T6：将“美可步”品牌定位于性价比为主，应对以价格和抄袭为主要手段的竞争对手（功能战略：营销策略）WT：克服劣势和威胁W1+T1，T2：重新确定各品牌的渠道策略，根据不同渠道顾客开发不同的产品组合，支撑差异化（职能层战略：研发战略）W2+T3:制定标准化流程，要求上游工厂规范化配合（职能层战略：采购战略）W4+T8，T10：停止对乱收费和拖欠货款客户的供货，加大与优质客户的战略合作（职能层战略：运营战略）1、SO战略战略组合SO优势-S客户开拓与关系维护能力突出关键岗位员工的忠诚度高上游供应商有较长账期完善的基础设施，先进的信息系统较完备的公司制度和流程计划组织能力强筹措资金的能力较强多品牌运营机遇-O顾客需求差异化和场景化的日用消费品商超和电商均大力发展自有品牌技术创新机会较多顾客购买日用消费品的频率提高较易以入股的方式进入上游工厂可选择上游工厂较多，议价能力强没有权威的领导者和品牌日用消费品穿出户外、办公室等时尚、潮流的日用消费品可以替代长期使用产品电商渠道的年轻顾客愿意尝试新产品SO：发挥优势，利用机遇S1，S4+O1，O8，O9，O10:与高端商超和电商平台合作，尝试销售更多创新产品组合，支撑产品差异化（业务层战略：差异化）S1，S4+O2:成立OEM事业部，成为商超和电商日用消费品自有品牌生产的专家（公司层战略：专业化）S3+O3，O6:将部分模具开发交由上游供应商完成，与他们分享库存风险并支持产品差异化（功能战略：研发战略）S7+O5：适时入股有潜力的工厂，以降低生产成本（公司层战略：纵向一体化）S8+O7:重新确定“集适家”品牌定位，制定相应的产品、价格、渠道和促销策略，支撑品牌差异化（职能层战略：品牌创新战略）2、WO战略战略组合WO劣势-W市场定位不清晰需要提高管理水平配套的激励机制尚不完善部分客户的应收账款未能如期兑付基层员工缺乏必要的技能培训创新意识较弱尚未建立人才梯队仓库管理和租金成本高机遇-O顾客需求差异化和场景化的日用消费品商超和电商均大力发展自有品牌技术创新机会较多顾客购买日用消费品的频率提高较易以入股的方式进入上游工厂可选择上游工厂较多，议价能力强没有权威的领导者和品牌日用消费品穿出户外、办公室等时尚、潮流的日用消费品可以替代长期使用产品年轻的电子商务渠道客户愿意尝试新产品WO：克服劣势，利用机遇W1+O7：与营销管理专业咨询公司合作，重新确定市场定位（职能层战略：市场营销战略）W3+O4：对核心成员实行股权激励和利润分红政策（职能层战略：人力资源战略）W4+O6：减少上游供应商数量，集中订单于战略合作供应商，并要求更长的账期支持（职能层战略：运营战略）W6+O3：招聘专业研发人才，配置与业务发展匹配的人力资源（职能层战略：人力资源战略）W8+O5，O6:强化IT系统，进行销售和生产预测，依据分析结果指导采购周期，并将部分成品库存存放于上游工厂，以降低仓库运营成本（职能层战略：运营战略）3、ST战略战略组合ST优势-S客户开拓与关系维护能力突出关键岗位员工的忠诚度高上游供应商有较长账期完善的基础设施，先进的信息系统较完备的公司制度和流程计划组织能力强筹措资金的能力较强多品牌运营威胁-TB2C电子商务蚕食了商业和超市渠道的市场份额人们认为日用消费品无附加值上游工厂难以高标准配合商超渠道容易寻找替代供应商价格战仍然是竞争的主要手段行业内款式抄袭严重产品、包装和物流等成本大幅波动上游工厂有直接向终端供货的趋势国家标准制定严重滞后10.终端渠道收取不合理费用ST：发挥优势，化解威胁S1+T1:大力开拓B2C电商渠道（职能层战略：市场营销战略）S1+T9：加强与政府及行业协会沟通，适时推动行业标准的建设，支撑品牌差异化（职能层战略：品牌创新战略）S1+T10：停止对乱收费客户的供货，加大与优质客户的战略合作（职能层战略：运营战略）S3+T7：与供应商建立长期关系，签订框架协议并确保稳定的购买价格S4，S5+T3：制定标准化流程，要求上游工厂规范化配合（职能层战略：采购战略）S5，S6+T2:升级产品，并在电商平台和终端陈列架投放广告，使产品形象更具差异化，从而提高品牌辨识度，以区隔竞争者（职能层战略：研发战略）S8+T6：将“美可步”品牌定位于性价比为主，应对以价格和抄袭为主要手段的竞争对手（职能层战略：营销战略）4、WT战略战略组合WT劣势-W市场定位不清晰管理人员的管理水平需要提高配套的激励机制尚不完善部分客户的应收账款未能如期兑付基层员工缺乏必要的技能培训创新意识较弱尚未建立人才梯队仓库管理和租金成本高威胁-TB2C电子商务蚕食了商业和超市渠道的市场份额人们认为日用消费品无附加值上游工厂难以高标准配合商超渠道容易寻找替代供应商价格战仍然是竞争的主要手段行业内款式抄袭严重产品、包装和物流等成本大幅波动上游工厂有直接向终端供货的趋势国家标准制定严重滞后10.终端渠道收取不合理费用WT：克服劣势，化解威胁W1+T1，T2：重新确定各品牌的渠道策略，根据不同渠道顾客开发不同的产品组合，支撑差异化（职能层战略：研发战略）W2+T3:制定标准化流程，要求上游工厂规范化配合（职能层战略：采购战略）W4+T8，T10：停止对乱收费和拖欠货款客户的供货，加大与优质客户的战略合作（职能层战略：运营战略）（二）三层战略设计1、公司层战略宝洁公司的公司层战略为差异化。在当前的家居鞋市场中，产品同质化和抄袭严重，且大部分竞争对手仍在以价格为主要竞争手段；因此，市场上的产品与顾客日益升级的消费需求并不匹配。创新和创造差异化的家居鞋，以满足客户的个性化需求，将是一个巨大的市场机会。2、业务层战略与价值链分析宝洁公司的业务层战略为纵向一体化。在整个产业链条中，宝洁公司的优势主要集中于包装、批发和分销环节，并依托商超和电商等零售终端渠道将产品销售给顾客。目前，宝洁公司已累积一定的销售量和市场份额，可以向产业链的上游延伸，涉足研发和制造环节。3、职能层战略财务现金有盈余。加强财务对各业务部门的监管和控制。提供足够的财务数据给业务发展以指导。营销与营销管理咨询公司合作，重建品牌定位，制定相应的产品、价格、渠道和促销策略。大力开拓B2C电商渠道。将“美可步”品牌定位于性价比为主，应对以价格和抄袭为主要手段的竞争对手。在电商平台和终端陈列架投放广告，使产品形象更具差异化。人力资源招聘专业研发人才，配置与业务发展匹配的人力资源。对核心成员实行股权激励和利润分红政策。研发自主研发。将部分模具开发交由上游供应商完成。加强与政府及行业协会沟通，适时推动行业标准的建设。重新确定各品牌的渠道策略，根据不同渠道顾客开发不同的产品组合。运营减少上游供应商数量，集中订单于战略合作供应商，并要求更长的账期支持。强化IT系统，进行销售和生产预测，依据分析结果指导采购周期，并将部分成品库存存放于上游工厂，以降低仓库运营成本。停止对乱收费客户的供货，加大与优质客户的战略合作。与供应商建立长期合作，签署框架协议，确保稳定的购买价格。制定标准化流程，要求上游工厂规范化配。

三、战略实施（一）组织结构调整宝洁公司将进行如下组织结构调整，将新组建商品部，并销售部里的OEM和电商B2B\B2C业务成立独立工作组。总经理总经理财务IT部销售部仓储部人事部商品部KAOEMBC&PSB2BB2C采购部设计部市场部（二）企业文化变革不断向员工解释并告知员工公司的愿景，使命和价值；奖励那些遵循公司价值观并惩罚那些不遵守公司价值观的员工，通过建立读书群，积极倡导学习和创新，让员工普遍拥有开放的心态；确立一个能代表公司使命的朗朗上口的口号；树立一个符合公司价值观的人作为榜样；当企业文化建立取得进展时，以固定仪式庆祝。（三）战略措施与途径1、制造紧迫感与核心员工以会议方式分析市场和竞争状况，广泛而震撼人心的传递危机或潜在的危机，以及稍纵即逝的巨大市场机会。目前，宝洁公司的产业和生活环境正在发生变化，经营战略也开始从原有的产品竞争转变，提升整体核心竞争力。在此背景下，宝洁公司决策者对环境和大气变化有科学合理的理解，根据自身的优势和劣势，以及问题培养长期战略思想，应该学会观察和防止短期决定。创新思维积极运用精益管理，积极建立和完善公司内部管理机制，积极运用最新科技改革优化生产流程面向市场的艰苦实践和客户需求的减少，巩固了独特的技术，成本和价格优势，提升产品竞争力。[39]为实现上述目标，公司将精细化管理理念融入公司文化和所有员工的行为中，通过高端学习和培训建立精益管理企业家团队，并产生显著的市场效益。注重精细化管理，基于科学有效的优化配置原则，分析宝洁公司的生产结构和技术能力，合理的综合运营冗余产品，实施，促进创新和内部发展，促进采购成本的最小化，以促进企业统项目招标模式的优化。追求产品生产，宝洁公司旨在创建基于设计和流程创新的卓越文化。同时，加强对生产线的科学技术控制，建立运营后责任和评估机制，实施不良产品责任追踪机制，形成知名企业形象。提供个性化服务，优质服务是企业和品牌形象的重要组成部分，凝聚了客户群的关键，因此宝洁公司可以同时实现产品营销和客户沟通的所有质量。满足岗位能力培训，服装，设备，服务语言使用，问题解决，标准化实施技术的要求，将服务环节融入市场，做到人性化，多元化。2、建立强有力的领导团队甄选并建立强有力的领导变革的团队，包括总经理，财务总监，财务经理，销售总监，采购总监，供应链总监等。为了有效实施新的发展战略，宝洁公司的组织结构和人力资源管理确保各部门有明确合理的工作职责，并在一个完整的日常工作中有效配合。需要协调的任务，以便可以根据每个职位的功能描述，销售部门，采购部门，行政部门和财务部门明确分开，合理设计责任范围和战略实施过程的作用。并制定绩效评价指标。特别是，合理地分配了职位描述，以细分销售和采购部门的工作范围，并确保业务流程的定期和有效运作。根据宝洁公司的发展需求，建立了销售经理和采购经理职位，所有业务决策权都不必掌握在公司所有者手中。适当招聘高级人才可以提高公司的整体服务水平。增加员工培训计划，例如“如何成为一名优秀的推销员”，并通过员工素质和若干专业培训课程提高公司的整体水平，参加培训的机会被认为是训练有素的员工的奖励。另一方面，虽然能够改善员工的成长空间和业务能力，但其他员工可以有动力去工作。缺乏合理的绩效指标是宝洁公司的一个严重问题。通过建立有效的绩效评估体系，可以定期评估工作进度和员工绩效，并有效评估员工绩效。为了表现出色，他们在最大化员工激励，有效利用人才，留住人才和建立良好的企业文化方面发挥着积极作用。3、勾画变革的前景公司向上游产业链延伸以及差异化战略将带领公司走向更大的发展道路，同时，公司将把各小业务单元变成利润中心，关键岗位人员将参与利润分红。公司高度重视公司内部管理创新，从绩效管理向集成方向转变创新，从规模扩张到强化行业效率，新型管理机制方法，以及系统整合，为员工创造强大动力，创造约束力。在信息技术先进性和标准化的基础上，强调管理模式的创新，运用最新的综合技术，实施人性化的内部管理，充分发挥现代文化意义和精神视野公司要形成。必须充分分享一些受益匪浅的创新成果，以提高企业创新的整体效益。对于宝洁公司，采购业务的全面创新也是降低成本投入的重要环节。采购业务不应该停止花钱，而是建立赚钱的概念，以帮助降低购买成本。宝洁公司可以设立专门的采购谈判部门。将通过高端培训增加购买员工的议价能力，不断提高采购人员的地位，并选择该领域的专家。通过这些创新，甚至可以尝试分离权利和商标分离模式，并降低采购业务的投入成本。创新经营理念，宝洁公司实施可持续发展的概念，由于制造业市场竞争加剧，中国许多销售公司的经营业绩持续下滑，部分企业破产。在接下来的几年里，工业重建和重建可能是不可避免的。因此，为了生