关于企业轮岗制度

轮岗有何种形式？有的企业已已经形成了制制度性轮岗，是是定期的、强强制性的轮岗岗；还有一些些企业采取的的是非制度化化轮岗，带有有干部自愿性性或老板随机机性。还有一一种轮岗是主主动轮岗，也也就是由干部部自己主动提提出申请的。从轮岗内容容看，有时工工作性质发生生变化，比如如从HR转作营销；；也有的，只只是工作地域域发生变化，比比如大区经理理之间的对调调。还可供企业业借鉴的一种种思路是：不不把轮岗作为为一种刚性的的制度，而看看作是一种柔柔性的“待遇”，也就是针针对业绩优秀秀、潜力巨大大又有在本企企业继续成长长意愿的干部部，给他一个个可以选择的的成长空间。轮岗的风险何在在？轮岗在有其其积极意义的的同时，也存存在着风险。轮轮岗的初衷往往往是基于长长远业绩考虑虑，但是同时时也难免会以以牺牲短期的的利益为代价价。因为人才到到一个新岗位位，往往需要要几个月甚至至更长的时间间来适应，于于是就很难有有什么业绩，甚甚至会有业绩绩下滑的风险险。因此，企企业要轮岗，就就要考量自身身对于业绩下下滑、效率降降低、工作混混乱、人才流流失等现实代代价的承受力力究竟如何；；个人要轮岗岗，除了心理理承受力，还还要考虑自身身的优劣势、应应变能力。另外，当市市场竞争与资资本市场对于于企业的影响响越来越大时时，浮躁是我我们无法回避避的现实。在急功近利利的诱惑、在在季度业绩（上上市公司）的的压力面前，是是否还允许企企业花时间去去通过轮岗来来培养人才？？或者说股东东是否愿意承承受轮岗必然然带来的现实实代价，而等等待轮岗可能能带来的长远远效益？总之，轮岗岗规避的是长长远的潜在风风险，而面临临的却是眼前前的现实风险险。于是有的的企业干脆说说：我宁愿使使用空降兵，拿拿来就用，这这样更节省成成本。因此，希希望尝试轮岗岗制的企业，一一定要有风险险意识和广阔阔的胸怀，而而不要盲目尝尝试轮岗。如如果企业希望望让有潜力的的人才轮岗栽栽培，不妨先先征求一下当当事人的意见见，并且完全全可以约法三三章，先小人人后君子。比比如如果你干干得不愉快，或或业绩不好，还还可再回原部部门。此外，轮轮岗的跨越幅幅度也不宜过过大。企业要要明白：轮岗岗的成功率毕毕竟有限。事事实上，如果果10个人轮岗后后，能出一个个可堪大任的的成功者，都都是非常大的的成功。哪些企业适合轮轮岗？第一，企业状况况稳定的企业业。如果一个个企业的文化化氛围非常稳稳定，比如国国企、外企，员员工的归宿感感比较强的企企业，就适合合轮岗。因为为，这不仅有有利于培训人人才，还能使使人才在内部部流动中保持持工作激情，而而不是流失。相相对而言，企企业经营状况况不佳的企业业，不宜推行行轮岗，那只只会加剧企业业的动荡。第二，中型规模模以上的企业业。就规模而而言，初创的的小型企业风风险承受力较较弱，推行轮轮岗宜谨慎。而200人规模以上的企业，各个部门和事业都已经相对比较稳定，处在一个企业发展的成熟期时，轮岗不会影响正常的企业运作。这时，轮岗就是一个很好的培训人才、选拔人才、筛选人才的方式。第三，外部人才才供给不足的的企业。如果果企业由于多多种原因（如如偏远）而难难以引进大批批高水平人才才时，企业就就不得不通过过轮岗来内部部培养人才。哪些岗位适合轮轮岗？目前，如果在基基层就进行轮轮岗，更多的的带有一种培培训性质。比比如新员工的的轮岗，是通通过轮岗使之之对企业各个个方面有所了了解，并且从从中判断他适适合于哪个领领域的工作。而中层的轮岗，就就开始注入“控制”含义。尤其其是行政部门门，如果任职职时间长，所所带来的危害害可能要比业业务部门更大大。比如说秘秘书、办公室室，老板通常常很介意这些些岗位出问题题，而且事实实上这个层面面出问题的几几率也比较高高。同时，在在对中层进行行轮岗时，如如果企业能提提前把每个部部门的副职都都培养好，那那么即使是正正职轮换，也也能保证这个个部门的正常常运营。对于中层轮岗，不不能一概而论论，应该因企企业自身的情情况而定，有有时还要因个个人的特点而而定。要注意意的是，有些些中层岗位不不适合轮岗，比比如财务部、技技术研发部等等。切忌为了了轮岗而强行行轮岗，这样样无论是对企企业还是对个个人，都不会会有任何好处处。高层轮岗，大多多是为培养CEO作准备，锻锻炼的已经不不完全是专业业知识，而更更多的是需要要领导能力和和战略能力.实施轮岗制度有有哪些注意事事项企业要实行轮岗岗制度，一般般应满足两个个条件：一是是企业规模较较大，有相当当的岗位；二二是有一定的的人员富裕，不不至于个别人人员的变动会会影响工作进进展。在实行轮岗制度度时，我们应应注意以下方方面：一、在实行轮岗岗制度前应建建立完整的岗岗位说明书或或作业流程书书；二、岗位轮换主主要在性质相相同或相近的的岗位之间进进行，部分性性质完全不同同的岗位间（如如一般员工和和财务、技术术人员间）不不进行岗位轮轮换；三、部分高度机机密性岗位和和敏感岗位（如如技术研发、董董事长秘书、人人力资源）不不进行经常性性轮岗，有必必要轮岗时也也应保持较长长周期（一年年以上）；四、轮岗中坚持持工作优先原原则，周期虽虽到但某项业业务需要暂缓缓时应待工作作完成后进行行；五、岗位轮换前前必需做好必必要的培训，以以尽快进入新新角色，避免免出现工作误误差；六、轮岗时人员员应分批进行行、部门内每每次轮换人员员时应单个进进行；七、轮岗前应征征求员工的意意见，对经充充分沟通确实实不愿调换岗岗位的一般不不要强制进行行（确实不适适岗或待淘汰汰人员除外）；；八、公司负责人人、高级财务务人员、高级级技术人员不不适用轮岗制制度；九、轮岗除特殊殊情况外应在在平行职位级级别人员间进进行，轮岗后后短期内暂不不要进行薪酬酬待遇的调整整；十、不同岗位轮轮岗周期不同同，一般以营营销人员每半半年、行政管管理人员每半半年至一年、财财务人员每一一年、生产人人员具体情况况具体安排、技技术研发类根根据需要进行行、为培养关关键管理人员员的可灵活安安排，具体由由人力资源部部门结合各单单位情况和意意见进行。推行轮岗制度是是从企业的长长远利益来考考虑的，因此此它会和我们们当前的一些些利益会产生生部分冲突。企企业在组织建建设中，应十十分重视增强强抵抗恶劣环环境的“体质”，而不以眼眼前利益的一一得一失为标标准。所以对对岗位轮换中中的问题，企企业采取积极极态度予以解解决，一般是是通过改进或或完善其他制制度以适应岗岗位轮换的需需要，一旦开开始实施，绝绝不能因出现现问题而轻易易废止。明基的轮岗制度度的运用领导是伟大的经经历。曾文祺祺希望凭借“轮岗”，用最短的的时间，培养养出最优秀的的人才，把他他们输出到明明基在世界各各地的机构。明基电通信信息技术公司司（中国）营营销总部总经经理曾文祺很很喜欢直接与与记者打交道道，因此他与与媒体圈很熟熟。最近，在在明基冠名某某篮球队的新新闻发布会上上，曾文祺顺顺势把明基北北京分公司市市场推广专员员李泽华向众众多记者“推介”了一番。市市场推广专员员是专门负责责与媒体打交交道的。曾文文祺这种反其其道而行的做做法并非因为为李泽华工作作不到位，而而是由于她刚刚刚从西安分分公司轮岗来来到北京，对对京城媒体圈圈尚不熟悉。这正是明基基（中国）营营销总部实行行员工轮岗制制度所付出的的“代价”----当员工的岗岗位发生变化化时，必须给给他们足够的的时间适应新新岗位。创造“试错”机会员工轮岗制制度是明基（中中国）营销总总部实行的特特殊政策。对对此，明基在在全球其他地地方的员工只只有旁观的份份儿。当初，曾曾文祺引入轮轮岗制度也是是不得已而为为之。1994年，他奉命命到内地组建建明基（中国国）营销总部部。当时，公公司员工很少少，因此，每每人不得不做做多面手。在明基（中中国）营销总总部运作进入入正轨后，曾曾文祺不改初初衷，一直坚坚持施行员工工轮岗制度。这这既是曾文祺祺的个性使然然，也源于他他对自己职业业生涯的感悟悟在曾文祺看看来，今天的的他之所以能能统领全局，其其中一个重要要原因便是，他他曾在不同的的岗位上历练练过：做过普普通职员、担担任过全球产产品经理、独独立创建过营营销机构。丰丰富的职业经经历令他积累累了丰富的人人生经验与管管理技巧。在在曾文祺眼中中，每次岗位位转换都是一一次生动的体体验。由己及及彼，他希望望，他的员工工都能像他一一样，有机会会经历多种岗岗位，以获得得经验，进而而领导他人。曾文祺喜欢欢把他领导的的营销总部称称为“明基学苑”。这所“学苑”的学员大部部分都是刚刚刚步出校门的的大学生。在在吸纳新人上上，曾文祺一一直倾向于招招聘刚毕业的的大生。因为为他喜欢在一一张张白纸上上，绘出明基基的绚烂图景景。显然，他他觉得，在那那些已有职业业底色的图纸纸上，很难绘绘出鲜艳色彩彩。在曾文祺看看来，满腹激激情的大学毕毕业生初入社社会，遭遇到到的第一瓢凉凉水往往不是是不适应工作作，也不是处处理不好微妙妙的办公室关关系，而是缺缺乏位置感----“找不准职业业方向。”因此，曾文文祺期望，轮轮岗能给初出出茅庐的他们们一个“试错”的机会，让让他们在岗位位轮换中，能能够找到最适适合自己的岗岗位。他建议议，初入社会会的年轻人在在工作头3年，不要急急于为自己定定型。这正是是所谓的“君子不器”----“头3年，应以成成长为主，不不要太讲个人人享受。毕竟竟每个人在选选择职位的同同时，也在抉抉择机会成本本。”在曾文祺眼眼中，饱有不不断学习冲劲劲的员工才是是合格的“白纸”。而不断向向年轻员工提提供珍贵的学学习机会，正正是其当初建建立轮岗制度度的初衷之一一。轮岗制度的的另一个重要要功效便是，持持续激活员工工的潜能。曾曾文祺认为，如如果员工非常常适应目前的的工作岗位，那那么，就到了了将他调到更更具挑战性、具具有更大空间间的岗位，以以进一步激活活其潜能的时时候了。通常常而言，一个个人进入新岗岗位，需要3个月的适应应期。待适应应期过后，半半年内，他将将快速成长。而而一旦到他完完全适应环境境、熟悉业务务后，他的工工作热情便开开始下降。于于是，他的成成长曲线便会会趋缓。曾文文祺之所以引引入轮岗制度度，就是想化化解员工在熟熟悉环境中产产生的惰性。“陌生环境会会让年轻人担担心自己不能能适应，因此此，充满恐惧惧感的他们便便会更努力地地工作，不断断书写出陡峭峭的成长曲线线。”曾文祺期望望，在轮岗的的“挤压”下，员工能能够一个陡坡坡接一个陡坡坡地攀登而上上。“出产”优秀人才曾文祺当年年的“无奈”之举----员工轮岗制制度----已演变为明明基（中国）营营销总部培养养多面手的基基础制度；同同时它也是明明基最核心的的人才培育方方式。如今，员员工对轮岗也也从不适应到到完全认可：：过去，在轮轮岗前，管理理者必须耐心心地与员工谈谈心，帮其剖剖析其中益处处；而现在，曾曾文祺的办公公桌案头堆满满了一摞摞的的员工轮岗申申请信。从全球范围围看，有条件件实施轮岗制制度的企业非非常有限，为为推行轮岗的的重要基础之之一就是，企企业组织结构构必须扁平化化、无边界。如如果组织的层层级越多，利利益交织就会会越紧密，一一个人的职位位变动便会牵牵扯到他人的的利益。为了了顺利推广轮轮岗制度，有有600多名员工的的明基（中国国）营销总部部只设立了3个层级：总总经理、部门门经理和普通通员工。如此此扁平化的组组织结构，使使得明基大多多数基层员工工都有与曾文文祺对话的机机会。这样，员员工的轮岗申申请才有机会会摆在他的案案头。同所有的制制度创新一样样，轮岗制度度在明基的施施行也不是一一帆风顺的。员员工在轮岗中中，会因为不不适应，造成成诸如内耗、丢丢失客户或效效率低下等弊弊端。轮岗的的这些“副产品”并没有动摇摇曾文祺的决决心----缩短人才培培育期比轮岗岗中出现的失失误重要得多多。他认为，只只要将弊端看看作投资，就就不会因噎废废食，轮岗制制度才能真正正成为员工成成长的加速器器。在轮岗中，曾曾文祺会视员员工的能力、兴兴趣、价值观观，顺势而行行。但每次轮轮岗，员工势势必要面对高高低不同的职职位，所去的的区域也有重重要与非重要要之别，因此此，员工很自自然地将岗位位轮换视为某某种“升迁”的暗示。曾曾文祺从不否否认轮岗背后后蕴涵的这种种暗示，但他他更强调，轮轮岗背后蕴涵涵的另一层含含义----“领导是伟大大的经历”----一个人必须须有底层业务务经历，也应应有居于高位位的统筹能力力；有能上能能下的心理素素质，这样方方能成大器。有时，轮岗岗中也会出现现分公司经理理不愿放走得得力干将的情情形。对此，曾曾文祺完全能能够理解，毕毕竟“钱多事少离离家近，官大大权重责任轻轻”是人性深处处的“官僚”本性。曾文文祺非常反感感官僚主义。他他就是想凭借借轮岗打破官官僚本性制造造的部门壁垒垒，尽量阻止止组织出现僵僵化、官僚化化，继而保持持年轻员工积积极进取的心心态，让组织织充满活力。如如今，明基（中中国）的员工工对轮岗已处处之泰然，并并渐渐喜欢上上了岗位轮换换提供的触摸摸更大空间的的机会。相形形之下，明基基不太具有竞竞争力的薪资资便得不重要要了。以曾文祺的的经验