高级财务管理第7章企业集团财务控制

高级财务管理第7章企业集团财务控制第一页，共27页。7.1企业集团财务控制概述企业集团财务控制的意义控制子公司经营者的道德风险和逆向选择有助于企业集团实施战略管理，完成战略目标企业集团财务控制的内容企业集团财务控制是指企业集团的母公司根据集团内部规章、预算对实际运行结果加以衡量比较，然后采取纠正措施，以取得更接近于目标的结果。第二页，共27页。7.1企业集团财务控制概述按照财务活动分类投资控制融资控制资产控制利润分配控制按照控制循环分类事前控制：预算编制、组织结构、授权控制事中控制：内部结算中心、预算执行控制事后控制：内部审计、业绩评价控制第三页，共27页。7.1企业集团财务控制概述企业集团财务控制的重点预算控制：事先预算、事中监督、事后分析业绩评价：对预算完成情况的考核评价，其内容必须与预算编制的内容相适应，以预算执行主体为考评主体，以预算目标为核心，通过比较预算执行结果与预算目标，确定其差异，分析差异产生的原因，据以评价各责任主体的工作业绩，按照奖惩制度将其与各责任人的利益挂钩，从而影响其未来的行为决策，并在此基础上调整下期预算。第四页，共27页。7.2企业集团预算控制全面预算概述预算的概念与内容预算是在预测的基础上，为了实现特定目标，以一定的方式，对企业未来的生产经营活动所作的数量说明。企业预算的特点：预算是包括财务预算在内的全面预算；预算可以用价值形式反映，也可以用其他数量形式反映；预算应该有明确的目标；预算以预测为前提。企业全面预算包括经营预算、财务预算和资本支出预算三大部分。第五页，共27页。7.2企业集团预算控制第六页，共27页。7.2企业集团预算控制企业集团全面预算管理程序预算的编制预算的执行与控制预算的考评与激励第七页，共27页。7.2企业集团预算控制企业集团全面预算管理模式（四种）以利润为核心的全面预算管理模式预算管理体系构成：利润预算的确定是关键编制利润预算的关键就是合理确定预算利润数确定预算利润应遵循的原则预算利润应当有战略性预算利润应当有可行性预算利润应当有科学性预算利润应当有统一性第八页，共27页。7.2企业集团预算控制编制预算的程序母公司确定各子公司的利润预算数并下达给子公司子公司与母公司就母公司初拟的目标利润进行协商子公司根据母公司正式下达各子公司的年度利润指标编制预算母公司汇总各子公司的预算编制集团公司预算简要评价优点：间接管理方式；明确工作目标；增强集团综合盈利能力缺点：可能引发短期行为；冒险行为；虚假行为第九页，共27页。7.2企业集团预算控制以成本为核心的全面预算管理模式模式含义就是要以成本目标的控制为预算编制和管理的核心内容，预算编制以成本预算为起点，预算控制以成本控制为主轴，预算考评以成本为主要考评指标的预算管理模式。预算编制的一般程序设定目标成本：两种方式分解落实目标成本：三种方法实现目标成本：五项工作第十页，共27页。7.2企业集团预算控制简要评价优点：有利于促使企业集团采取先进的成本管理办法，不断降低成本，提高盈利水平；有利于企业集团采取低成本扩张战略，扩大市场占有率，提高企业集团成长速度。缺点：可能导致企业集团只顾降低成本，忽略新产品开发；可能导致企业集团只顾降低成本，忽略产品质量。以现金流量为核心的全面预算管理模式以销售为核心的全面预算管理模式第十一页，共27页。7.3企业集团业绩评价业绩评价概述业绩评价的概念业绩评价指根据企业所处社会经济环境的变化，依据业绩评价的原则，按照企业目标设计相应的评价指标体系，根据特定的评价标准，采用特定的评价方法，对企业一定经营期间的价值实现程度做出客观、公正和准确的综合判断，并出具评价报告的企业管理活动。包括社会经济环境、评价主体、评价客体、评价原则、评价指标、评价标准、评价方法、评价报告等。第十二页，共27页。7.3企业集团业绩评价业绩评价的作用在战略规划中量化企业目标在战略实施中把握企业战略构架与战略相适应的激励机制责任中心业绩评价责任中心是指企业内部的成本、利润、投资发生单位，这些内部单位要完成特定的职责，其责任人被赋予一定的权力对该责任区域进行有效的控制。根据不同责任中心的控制范围和责任对象的特点，责任中心分为成本中心、利润中心和投资中心。第十三页，共27页。7.3企业集团业绩评价成本中心的业绩评价概念：成本中心是责任人只对其责任区域内发生的成本负责的一种责任中心，在企业内属于基层的责任中心。成本中心是成本发生的单位，一般没有收入，或仅有无规律的少量收入，其责任人可以对成本的发生进行控制，但不能控制收入与投资。因此，成本中心只需对成本负责，无需对利润情况和投资效果承担责任。第十四页，共27页。7.3企业集团业绩评价标准成本中心指那些有明确、具体的产品，且对生产产品所需各种要素的投入量能够合理预计的成本中心，如班组、车间等。标准成本中心的考核指标是既定产品质量和数量条件下的标准成本。费用中心指那些工作成果不是明确的实物，无法计量，或者投入与产出之间没有密切联系的成本中心，如行政管理、科研开发、广告宣传等服务性部门。费用中心的业绩涉及费用预算、工作质量和服务水平。第十五页，共27页。7.3企业集团业绩评价利润中心的业绩评价概念：利润中心是责任人对其责任区域内的成本和收入均要负责的责任中心，利润中心属于企业中较高层次，同时具有生产和销售的职能，有独立的、经常性的收入来源，具有更大的自主经营权。对利润中心进行考核的指标主要是利润，但也需要一些非货币的衡量方法作为补充。在评价利润中心业绩时，至少有四种选择：贡献毛益、可控贡献毛益、部门贡献毛益、税前部门利润。第十六页，共27页。7.3企业集团业绩评价投资中心的业绩评价概念：投资中心是责任人对其责任区域内的成本、收入及投资均要负责的责任中心，投资中心是企业最高层次的责任中心，不仅具有充分的经营决策权，而且具有一定的投资决策权。整个企业本身就可以作为一个投资中心。评价投资中心业绩的指标通常有四种投资报酬率：计算、优缺点剩余收益：计算、优缺点现金回收率：计算、优缺点剩余现金流量：计算、优缺点第十七页，共27页。7.3企业集团业绩评价综合业绩评价体系综合业绩评价体系是指设计一套全面、完整的指标体系用于企业业绩评价，从理论研究和业绩评价实践看，现有的综合业绩评价体系主要有财务模式、价值模式和平衡模式。财务模式主要使用财务指标为核心的指标体系；价值模式主要使用经济增加值为核心的指标体系；平衡模式主要使用平衡计分卡工具。第十八页，共27页。7.3企业集团业绩评价业绩评价的财务模式综合评分法：按照各项评价指标符合评价标准的程度，计算各项指标的评价分数，然后计算评价总分，据以综合评价的方法。综合指数法：根据指数分析的基本原理，计算各项经济指标的单项评价指数和加权评价指数，据以进行综合评价的方法。杜邦分析系统：在考虑各财务比率内在联系的条件下，通过制定多种比率的综合财务分析体系来考察企业财务状况的一种分析方法。第十九页，共27页。7.3企业集团业绩评价业绩评价的价值模式EVA的提出经济增加值（economicvalueadded，EVA）是由美国斯特恩·斯图尔特咨询公司于1982年正式提出的，这一指标的出现克服了传统的会计基础指标存在的内在缺陷。EVA指标的特点：从股东角度重新定义企业的利润，考虑了企业投入的所有资本的成本；着眼于企业的长期发展，能够鼓励经营者作出会给企业带来长远利益的决策；提供了一个单一的、协调的目标，使得所有决策都模式化、可以监测；能够建立有效的激励报酬系统。第二十页，共27页。7.3企业集团业绩评价基于EVA的指标体系经济增加值EVA市场增加值MVA未来增长价值FGV修正的经济增加值REVA业绩评价的平衡模式非财务指标的优点：过程适时跟踪评价；基于企业整体角度评价；注重未来预期评价；直接而非间接评价；便于预测未来现金流量；易于分清责任，使控制更为有效；与企业发展战略密切相关。第二十一页，共27页。7.3企业集团业绩评价非财务指标的缺点：难以用货币衡量；指标之间的关联勾稽关系较弱；过分注重非财务业绩可能导致财务失败。平衡计分卡由卡普兰和诺顿于1992年在《平衡计分卡：良好绩效的测评体系》（哈佛商业评论）一文中首次提出。平衡计分卡是一种综合业绩评价体系：财务角度、顾客角度、内部业务角度、学习和创新角度。第二十二页，共27页。7.3企业集团业绩评价第二十三页，共27页。7.3企业集团业绩评价平衡计分卡的平衡关系结果指标与动因指标的平衡日常指标与战略指标的平衡利益相关者之间的平衡平衡计分卡对战略的支撑作用第二十四页，共27页。7.4案例研究与分析案例背景：中外运敦豪实施平衡计分卡案例分析：分组讨论案例启示清晰的战略目标是成功的前提最高领