全面预算管理体系

全面预算管理体系编制人：复核人：目录——————————————————————————————————————————————————————全面预算管理及及其在企业中中的作用…………………3预算释义………………..33全面预算管理概概述…………………..33预算管理在企业业中的作用…………..33企业预算管理与与其他管理的的关系………………..44全面预算管理内内容………44全面预算管理内内容的释义…………..44财务预算管理的的内容及关系系图…………………..6全面预算管理组组织体系…………………77预算编制程序与与方法……………………77全面预算编制程程序及流程附附图…………………..77全面预算编制方方法…………………..116预算执行与控制制反馈……………………116全面预算执行情情况…………………..116全面预算执行的的控制反馈…………..117预算差异分析与与调整……………………118预算差异分析…………..118预算预算调整建建议…………………..118考核评价与管理理完善……………………119一、全面预算管管理及其在企企业中的作用用1、预算释义预算是关于企业业在一定的时时期内（一般般为一年或一一个既定的期期间内）经营营、财务、投投资等价值流流相关的总体体计划，是公公司整体战略略发展目标和和年度计划的的细化，它包包括业务方面面的预算（如如收入预算、采采购预算、费费用预算等）和和财务方面的的预算（如资资金预算、利利润预算、现现金流量表预预算、资产负负债表预算等等）。2、全面预算管管理概述⒈全面预算是一一种公司整体体规划和动态态控制的管理理方法，是对对公司整体经经营活动的一一系列量化的的计划安排。⒉全面预算的有有效推行将为为公司各下属属单位确定了了具体可行的的努力目标，同同时也建立了了必须共同遵遵守的行为规规范。⒊全面预算是执执行战略过程程中进行管理理监控的基准准和参照，也也是企业业绩绩评价的基础础和比较对象象。⒋全面预算管理理的过程就是是企业目标分分解、控制和和实现的过程程。3、预算管理在在企业中的作作用⒈预算管理是经经过对企业运运营的规划、分分析和数量化化的系统编制制，它使得企企业目标得以以具体化。⒉预算目标的制制定为控制绩绩效评估及信信息反馈提供供标准，企业业就可以从人人制转变为管管理机制。⒊预算制定时各各部门的沟通通可以减少各各单位操作中中的隔阂，同同时也明确各各部门责任分分工。⒋预算计划编制制可以协调企企业资源，使使企业达到资资源最优化配配置，并通过过预算的分析析调整达到利利润最大化。⒌预算管理也为为企业考核、奖奖励、激励员员工提供了依依据。4、企业预算管管理与其他管管理的关系⒈预算与预测：：预测是对市市场趋势的理理性预期，预预算就是基于于预测提出的的对策性方案案、计划的数数量表述，它它对未来收入入、现金流量量和财务状况况进行的预测测量化。⒉预算与财务：：预算包括财财务计划，但但不仅仅是财财务计划；全全面预算管理理体系中的任任何过程都是是管理和控制制以及协调的的过程，财务务起着举足轻轻重的作用。⒊预算与其他相相关业务管理理：预算管理理是企业运营营管理的重要要组成部分，它它与企业中其其他相关业务务管理如生产产管理、销售售管理、采购购管理等的共共同作用才承承载了企业管管理的成功。二、全面预算管管理内容全面预算是按照照先销售预算算、经营预算算，后报表预算的流流程进行，并并按照公司各各部门承担经经济业务的类类型及其责任任权限，编制制不同形式的的财务预算。销售预算是预算算期内预算企企业销售各种种产品可能实实现的销售量量、销售单价价、销售收入入的预算以及及企业的长期期销售预算。经营预算是企业业在销售预算算的基础上编编制的企业日日常经营管理理的财务预算算。Ⅰ、生产预算是是企业在预算期期内所要达到到的生产规模模及其产品结结构的预算，主主要是在销售售预算的基础础上，依据各各种产品的生生产能力、各各项材料及人人工的消耗定定额及其物价价水平和期末末存货状况等等作的预算。Ⅱ、期末产品存存货余额预算算是企业在预算期期内根据期初初库存、日常常销售数量预预算与产品成成本单价预算算及虚拟期末末库存量而作作出的期末库库存金额预算算Ⅲ、产品成本预预算是企业根根据日常销售售预算与期末末产品库存预预算而作出的的有关采购数数量、单价、总总额及采购费费用的采购预预算、生产产产品所需的生生产成本、单单位成本和销销售成本的预预算，直接材材料、直接人人工、制造费费用等产品成成本项目的预预算等。Ⅳ、费用预算是是企业根据经经营、销售情情况对各项经经营费用、管管理费用、财财务费用所作作的预算。Ⅴ、资本支出预预算是根据企企业长期销售售情况所作的的固定资产更更新、改建预预算。Ⅵ、现金预算是是企业的销售售经营的全面面预算，是企企业根据日常常经营预算与与资本支出预预算所作的现现金流入、流流出的预算，进进而企业可作作出筹资方面面的预算。报表预算主要以以预算资产负债表表、预算损益表、预算算现金流量表表形式反映。

Ⅰ、预算资产负负债表是按照照资产负债表表的内容和格格式编制的综综合反映预算算执行单位期期末财务状况况的预算报表表。一般根据据预算期初实实际的资产负负债表和销售售预算、经营营预算、资本支支出预算、筹筹资预算等有有关资料分析析编制。

Ⅱ、预算损益表表是按照损益益表的内容和和格式编制的的反映企业在预算期期内利润目标标的预算报表表。一般根据据销售、生产产预算、产品品成本预算、费费用预算、其其他专项预算算等有关资料料分析编制。Ⅲ、预算现金流流量表是按照照现金流量表表的内容与格格式编制的反反映企业在预预算期内现金金流量状况目目标的预算报报表。一般根根据销售预算算、经营预算算形成的现金金流入、流出出预算与预算算资产负债表表、预算损益益表等分析编编制。（附财财务预算内容容及其之间的的关系图）销售预算销售预算经营预算报表预算产品销售预算（数量、单价、收入）长期销售预算期末库存余额预算（虚拟库存金额）产品成本预算（采购数量、单价及总额、采购费用）费用预算（各项经营费用、管理费用、财务费用）资本支出预算（固定资产更新、新建项目等）现金预算（现金流入、流出预算）预算损益表预算资产负债表预算现金流量表三、全面预算管管理组织体系系预算管理组织结结构体系图：：集团董事会集团董事会预算管理层市场运作部销售部供应管理部技术品管部行政部财务部办公室投资部成套部预算办公室各业务部门各职能部门业务员业务员本部门职员本部门职员本部门职员本部门职员本部门职员本部门职员本部门职员四、预算编制程程序与方法1、预算编制程程序：企业编编制预算，一一般应按照“上下结合、分分级编制、逐逐级汇总”的程序进行行。

1.下达目标。企企业董事会或或经理办公会会根据企业发发展战略和预预算期经济形形势的初步预预测，在决策策的基础上提提出下一年度度企业财务预预算目标，包包括销售目标标、成本费用用目标、利润润目标和现金金流量目标，并并确定财务预预算编制的政政策，由预算算管理层下达各各部门。

2.编制上报。各各部门按照预算算管理层下达的的财务预算目目标和政策，结结合自身特点点以及预测的的执行条件，提提出详细的本本部门财务预算算方案上报企企业财务管理理部门。

3.审查平衡。企企业财务管理理部门对各部部门上报的财财务预算方案案进行审查、汇汇总，提出综综合平衡的建建议。在审查查、平衡过程程中，预算管管理层应当进行行充分协调，对对发现的问题题提出初步调调整的意见，并并反馈给各有关部门予以修正正。

4.审议批准。企企业财务管理理部门在各部部门修正调整整的基础上，编编制出企业财财务预算方案案，报预算管管理层讨论。对对于不符合企企业发展战略略或者财务预预算目标的事事项，企业预预算管理层应当责责成有关部门门进一步修订订、调整。在在讨论、调整整的基础上，企企业财务管理理部门正式编编制企业年度度财务预算草草案，提交董董事会或总经办审议批准。

5.下达执行。企企业财务管理理部门对董事事会或总经办办审议批准的的年度总预算算，分解成一一系列的指标标体系，由财财务预算管理理层逐级下达达各部门执行。（附公公司财务预算算及计划流程程图）超额超额总经理管理层行政部财务部各部门信息资料提供年度目标总预算确定审批年度部门规划工作计划收入支出预算预算审核、汇总、平衡重订部门规划否公司年度各项预算公司年度工作计划审批实施是（附公司各部门门信息资料提提供图）：公司管公司管理层年度经营目标公司年度总销售额目标2、每一区域市场销售额目标3、公司毛利润额4、公司净利润额5、公司研发投入6、公司生产投入（模具投入）7、公司总营销费用8、新产品销售额、利润、费用9、对固定资产投资额10、对外投资额市场运作部年度营销计划1、各产品销售价格、数量2、市场调研费用3、促销方式及费用4、库存费（库管费及仓库折旧）5、展览费、样品费、运费6、客户投诉处理发生的费用7、本部门人员国内差旅费8、本部门人员涉外费9、货物出运各项费用（国际运费、报关、配载等发生的相关费）销售部年产品销售计划年度本区域市场销售总额及对客户的销售额应收账款情况表客户走访费用国内差旅费业务招待费用供应管理部年存货采购计划各产品采购价格、数量库存产品积压引起的损失供应业务员及质检人员的差旅费供应业务员的业务招待费技术品管部年度产品开发计划新产品开发所需的各项设备、材料金额开新模具需投入的金额检测设备所需投入的金额技术开发人员差旅费技术认证费用专利申请费用（附公司各部门门信息资料提提供图）：年度办公采购计划年度办公采购计划置固定资产支出2、固定资产租凭费3、固定资产维修费4、办公用品购置支出5、水电、电话、传真等费用6、会议、职工活动支出7、报刊杂志、书籍等支出8、车辆管理费用支出9、公关等所需费用10、与法律事务相关的支出11、本部门人员差旅费办公室财务部年度折旧计划固定资产折旧己借款项利息本部门人员差旅费人力资源部年度工资培训全体员工工资、福利、奖金等预算员工培训支出员工招聘支出解决员工劳动关系争议所需要的支出本部门人员差旅费投资部年度投资计划年度投资总额投资回报率本部门人员差旅费、业务招待费对所投资公司的审计、检查等费用投资过程中可能产生的其他费用成套部年度投标运作计划中标额、合同额及利润额预算应收账款额部门人员差旅费业务招待费投标中发生的各项费用售后服务所需的支出企业各部门财务务预算编制程程序图：各相关部门公司管理层财务部财务部公司各部门市场运作部各相关部门公司管理层财务部财务部公司各部门市场运作部＊产品目录＊销量预测＊仓库管理费预算供应管理部＊采购价格＊采购计划＊采购费用市场运作部＊销售价格公司管理层（由总经理及营销总监、市场运作部经理、销售经理、供应管理部经理、财务经理等组成）＊从公司长远利益、整体利益的角度对采购价格、销售价格予以评价、修订财务经理、成本会计等＊核算公司毛利＊协调相关部门＊确定采购基准价格＊确定销售基准价格（参照采购基准价格制定流程及销售基准价格制定流程）财务经理、成本会计等＊核算公司毛利＊协调相关部门＊确定采购基准价格＊确定销售基准价格公司全体部门＊本部门费用预算人力资源部：＊供应管理部人员工资财务部：＊自建库房折旧财务部：核算公司经营费用比例、管理费用比例、净利润协调各部门费用核算确定本年度各部门预算及公司整体预算（附采购基准价价格、销售基基准价格制定定流程图）采购价格格1：定制产品品供应基准价价格制定流程程市场运作部技术品管部供应管理部财务部供应管理层总经理产品目录销售预测市场运作部技术品管部供应管理部财务部供应管理层总经理产品目录销售预测产品分类审核基准价格产品目录产品工艺和材料信息供应厂商和市场信息历年价格数据复核信息有效性产品成本核算制定标准价格审核采购标准价格审批备案实施（附采购基准价价格、销售基基准价格制定定流程图）采购价格2：非定制产品品采购市场标标准价格制定定流程市场运作部市场运作部技术品管部供应管理部财务部供应管理层总经理产品目录销售预测产品分类审核市场价格产品目录质量要求供应厂商和市场信息历年价格数据复核信息有效性制定市场标准价格审核市场标准价格审批备案实施（附采购基准价价格、销售基基准价格制定定流程图）采购价格3：临时采购价价格制定流程程市场运作部技术品管部供应管理部财务部市场运作部技术品管部供应管理部财务部供应管理层总经理临时产品采购要求质量要求供应厂商市场信息审核市场价格审核市场价格审批备案实施市场价格建议（附采购基准价价格、销售基基准价格制定定流程图）销售价格：销销售基准价格格制定流程是市场运作部技术开发部供应管理部财务部供应管理层是市场运作部技术开发部供应管理部财务部供应管理层总经理提出价格、销售预测产品功能设计开发根据预算重新计算平均毛利制定基准价格签字成本预算控制费用预算控制执行产品改进提供采购价格根据预算计算平均毛利否降低采购价格合适可行否是可行是否可行是否2、财务预算的的编制方法：：1、固定预算：：根据预算内内正常的、可可实现的某一一业务量水平平编制的预算算，一般适用用于固定费用用或者数额比比较稳定的预预算项目，如如固定成本等等。

2、弹性预算算：在按照成成本(费用)习性分类的的基础上，根根据量、本、利利之间的依存存关系编制的的预算，一般般适用于与业业务量有关的的成本(费用)、利润等预预算项目，如如变动成本、混混合成本等。

3、滚动预算算是随时间的的推移和市场场条件的变化化而自行延伸伸并进行同步步调整的预算算，适用于季季度预算的编编制的销售预预算、生产预预算。

4、零基预算算是对预算收收支以零为基基点，对预算算期内各项支支出的必要性性、合理性或或者各项收入入的可行性以以及预算数额额的大小，逐逐项审议决策策从而予以确确定收支水平平的预算，一一般适用于不不经常发生的的或者预算编编制基础变化化较大的预算算项目，如对对外投资、对对外捐赠等。

5、概率预算算是对具有不不确定性的预预算项目，估估计其发生各各种变化的概概率，根据可可能出现的最最大值和最小小值计算其期期望值，从而而编制的预算算，一般适用用于难以推测测预测变动趋趋势的预算项项目，如销售售新产品、开开拓新业务等等。

五、预算执执行与监督控控制1、全面预算执执行：集团财务预算一一经批复下达达，各部门就必须认认真组织实施施，将财务预预算指标层层层分解，从横横向和纵向落落实到各部门门、各环节和和各岗位，形形成全方位的的财务预算执执行责任体系系。

（附预算执执行流程图）预算管理办公预算管理办公采购部门销售部门管理部门生产部门采购计划执行费用预算执行生产计划执行成本预算执行销售计划执行销售收入实现费用预算执行费用预算执行资产预算执行投资预算执行预算管理层2、全面预算算控制反馈：：每月月初，财务务部门根据预预算和预算执执行进度给各各部门下达财财务指标，指指导业务部门门制定本月业业务计划。月份期间，财务务部门根据下下达的财务指指标对各级业业务部门的日日常业务进行行监督和审核核，保障预算算目标的实现现。月末，财务部门门根据考核依依据对本月的的预算实现情情况进行评价价调整，及时时反馈给总经经理或管理层层，指导下一一月度的预算算计划。下达预算监控下达预算监控汇报评价建议通报＊针对预算中出现的问题，调整原预算＊及时调整经或措施财务部门＊下达经审批的预算＊监督收入、货款入账＊对比预算控制成本、费用列支，及时提出警告＊汇报各部门预算执行情况，进行评价＊对预算执行中出现的问题提出财务解决建议＊每月上报对预算指标的执行情况，对超预算开支说明原因＊及时上报发生的不可控费用财务部门总经理或管理层各部门审批六、预算差异分分析与调整1、预算执执行情况分析析：预算管理层、办办公室及财务务管理部门对对预算的执行行情况按月度、季度进行分分析，着重分分析利润预算算、资本性支支出预算、现现金流量预算算的完成情况况，对当期实实际发生数与与预算数之间间存在的差异异，不论是有有利还是不利利，都要认真真分析其成因因，而且要写写明拟采取的的改进措施。预预算分析的重重点是差异的的原因及应采采取的措施。（附差异分析流程图）判断差异重要程度判断差异重要程度确定分析对象及分解标准收集信息差异计算与分解分解对象：较大影响预算目标、相关数据可以准确获得分解标准：差异分解程度、各差异分解参照数据来源及收集方式、差异的各细分部份对应的责任方收集信息：预算执行过程中的财务信息、重要的外部市场信息、公司内部的非财务信息（如费用标准等）差异计算：行业差异、预算差异、上期差异、各年同期差异差异分解：因素分解、趋势分解对重要差异进行解释差异原因的报告与确认采取对应的控制手段调整月度计划记录经营业绩2、预算调整与与修正1）调整经营活活动，采取相相应的预算控控制方式结合公司为消除除不利差异所所作的调整，由由预算部门对对初始编定的的后续月度预预算进行调整整，以保证在在完成年度预预算的目标下下，月度预算算能够及时反反映经营活动动的变化，以以便于实施控控制与考核。调调整后的预算算报预算管理理层审批，涉涉及到年度预预算目标垢项项目，报董事事会审批。2）调整后续月月度/季度的经营营预算由内部可控因素素引起的不利利预算差异，应应由对应的责责任部门调整整其经营活动动，采取措施施消除差异