实验一-采用Microsoft-Project-完成项目管理6

实验一采用MicrosoftProject成项目管理〔一〕实验目的掌握I项目管理的构成要素解项目管理的过程能够运用项目管理工具对项目的范围、进度、成本、人员等进行有效管理。〔二〕实验内容某公司是一家从事应用软件开发IT企业前该公司的开发人员受客户委正在开发一套新OA品项目开发组决定运用MicrosoftProject软高效地管理项目开发过程OA产要从2013年月日建，要求013年月1之前正式上线，并且工作快展好项目组在与客户交流后了解了基本的系统需求过技术核心小组的充分讨论用脑风暴法，对项目进行详细工作分解结构，并对各个工作包工作量采P评技术进行估计然根据工作包的关联关和项目的人员情况行进度计划的制定其主要工作内容安排如表1所。表1OA产品开发主要任务安排序号ABCC1C2C3C4DE

项目任务策划与立项信息系统企划客户商谈确认系统分析问题分析数据需求分析过程需求分析系统设计功能模块设计用户界面设计代码设计数据库设计系统实现编码和单元测试集成与系统测试系统安装与切换试运行运营测试用户培训

前置任务——无————B2,B3B2,B3B3,C1B2,C1——C1——D2,D3

工时数〔天〕前任:其开始日期或完成日期决定后续任务开始日期或完成日期的任务。为确保项目如期完成项目每召项例并过周报对项目的进度量成

本、问题和风险进行信息发布项目每月行目结并发布项目总结报告。项目策划与立项的里程碑是与客户签订合同；分析阶段里程碑是系统分析规格说明书；设计阶段的里程碑是系统设计说明；实现阶段的里程碑是系统的交付；试运行阶段的里程碑是项目验收。里碑项目中的重大事件或时点。在roject及早些版本中，如果要把一个任务设置为里程碑，就需要把它的工期设，如果任务本身是关键路径上任务，势必会影响整个工期的长短。但我们知道，工期不的任务其实也可以是里程碑任务。比方世博场馆的建设政领导的突然参观能是个里程碑是项目本身并没有中止它的工期也没有为，它可以是个重大事件，但不是个的点某个任务如果需要设置成里程碑种操作方式：第一是直接将这个任务的工期设置0；如果是关键路径上的任务，会有所变动方之前这个任务3果将其设置为任务工期0里程碑么就会少了三天。设置时需要注意第二是通过设置任务不0方式选定一个任务要将它设置为程碑，但是工期不能为0，那么通过【项目】【任务信息】【高级】里左下角有一个“标记为里程碑的标题，选中它即可。项目在每个里程碑结束时阶里程碑进行总结和评审踪前一阶段的工作情况对下一里程碑的工作量和进度进行重新的评估化和调整下一里程碑的工作计划把结果发布给项目相关人。根据上述陈述该系统项目进行项目管理用项目管理软MicrosoftProject成如下任务：完项目的范围管理完项目的进度管理完项目的成本管理〔三〕实验步骤1项目范围理步骤定目开始时间和结束时期范围建一个新文件件名为第组〕—项目管理过程实”N为组编号〕具体工作步骤如下：〔1从“文件菜单中选择新”命令，生成空的甘特图视图。〔2单“文件菜单下“保存命，或从工具栏上的保存标识对文件进行保存。〔3从“项目菜单中选择项信”命令，将出项目信息对话框。〔4因为项目要求在四个月内完成且越快好，因此在项目信息对话框日程排定方法下拉列表中设置从项目开始之日”并设置项目优先级。

状态日期：由于项目规划的初期，其所预估的时间、成本等等皆有可能根据实际情形而需要修正，这时，项目经理除了需要适当修正外，也可能想要保留原本估计的信息以便于后期进行比较时使用，此时，我们便可以在〔状态日期〕中输入想要保留的日期，再结合Project2003的〔存储比较基准〕的功能便可以追踪比较同一个项目档案在不同时机点的规划时间、成本情形。

如果将〔状态日期〕设定NA〕那么Microsoft会将目前日期当做状态日期。步骤2：确定项目范围，并对项进行分解，逐步形成实施项目所需的任务列表〔工作分解结构〕。具体工作步骤如下：按表的内容依次将任务输入甘特图的任务表中也以通WORD文件导入〕。按住键用鼠标在任务表格的序号栏选中“划与立下的信息系统企”客户商谈确认两项任务，右击，在出现的快捷菜单中选降级命令。重复步骤〔2〕，将二级任务在任务表格上进降级。

对于周期性任务，则在“插入”菜单中选择周期性任务命令，此时会出现“周性任务信息对框，填入具体信息后确定按钮，甘特图中便会显示出该项周期性任务。2项进度管理实验步骤：

步骤：输入任务工期具体步骤如下：在任务的工微调框中键入所需的期，格式可以是月份、星期、工作日、小时或者分钟。此外，如果要说明该任务的工期是估计值，则应该在后面键入一个问号?对项目的里程碑，相应的任务工期应该。按下E键。步骤2：设定项目工作日历具体步骤如下：选择“工具”菜单下的“更改工作时间命令”，将弹出对话框，可供进行工作时间的修改，以满足加班或者工作时间调整等特殊需要。

假设某个月每周六都要加班，则可以按住Ctrl键鼠标在日历上选中所有星期六的日期，选中“非默认工作时间”单项选择按钮，在“工作时间栏”中输入预定的加班时间。步骤：定义任务的依赖关系项目中的任务在时间上的关联性分为如种情况：完成-始〔〕：只有在任A成之后任B才能开始。开始-始〔〕只有在任A开始之后任B能开始。完成-成〔〕只有在任务A完成之后任B能完成。开始-成〔〕：只有在任务开之后任B能完成。具体步骤如下：选任务名称栏要按所需顺序连接在一起的两项或者多项任务。选取不相邻任务，可以按Ctrl键并单击任务名称；假设选取相邻任务则按键单希望连接的第一项和最后一项任务。根任务之间的先后关系，单击工具栏上链接任务标，从而建立任务之间的相关性。注意此时的时间相关性完-开始类。重上面步骤，直到所有的任务建立了关联性。需改变或删除任务相关性时，可以直接在条形图之间的连线上双击鼠标，便出现标题为任相关性的对话供修改。

3项成本管理步骤：增加项目资源具体步骤如下：单视图栏中资源工作图标识，将出“资源工作表视”。在中填入资源名称和相关信息，假设要更改资源信息可以双击，弹出相应的“资源信息对话框进行设置。步骤：分配资源具体步骤如下：在特图视图中，选中任务，单击工具栏上的分配资源标识，将弹“分配资对话框。通键选中多个不连续的资源，设置使用单位，即资源的使用率。

步骤3：基准计划比较基准所谓基准是在划结束时者是在其他关键阶段结束时保存的一组原始数据或项目图基准实质上是一组据并跟踪时输入的实际数据保存在同一个文件中因此，比较基准就是在项目中输入任务、资源分和成本信息后所存的初始计划的参照点。这样，在项目进行过程中，可以随时与实际中输入的任务、资源、工作分配和成本的更新信息进行详细的比较。具体步骤如下：(1)选“工具”菜单下的“跟踪”子菜单，然后单击“保存基准计划”命令。(2)在话框中选择“保存比较基准”和“完整项目”两个选项，然后单击“确定”按钮。

步骤：录入实际成本和时间具体步骤如下：选“图菜下的“工具栏菜单，再选择工具栏子单下的跟”命令，将出现跟踪工具栏。在特图视图中“任务表”中选中被踪的任务，单“踪工具栏上的更新任务标识，将弹出更新任”对话框。在更新任对框中设置目前的任务度信息。从视图菜“视图栏中选择跟甘特图命令以查看实际和基准计划信息。

步骤：盈余分析〔可选〕具体步骤如下：选视图菜单下表子菜单，选“他表命，将弹出其表对话框。选“盈余分”选项，然后单击应”按钮，在追踪甘特图视图中显示所有的列，可以查看项目情况。

BCWS:计划工作预算费用BCWP:已成工作预算成本ACWP:工作实际成本CV：用偏已完工作预算费用〕-已完工作实际费用〔ACWPSV：度偏差=已完工作预算费用〔〕-计划工作预算费用〔〕：工估算。全部工作的成本将是多少完工预算。预计完成项目的总成本。即完成时的预-目预计总成本基线完偏差。按照当前预计，项目完工时的成本偏差多少。4、该项目的工作分结构。WBS是工作分解结构WorkStructure的简称，它的核心思想就是层层分解。

上图就是一个列。第一层是项目阶段，把项目按照系统生命周期法，分成策划与立项、系统分析、系统设计、系统实现、试运行5个阶段，然后再把各阶段一一分为子阶段。如果有必要，再按照交付物进一步细分，通常WBS的最底层称为工作包〔work单个人在一周内可以完成的工作。工包的最小责任单位是个人，这样便于责任到人，为后面的人力资源计划打下了基础。将项目范围不断分解和细化，最终以列表形式有层次地表达项目任务，便于项目团队一目了然地清楚完成项目范围所需要执行的工作内容由任务编号和任务名称组成，每个项目任务的编号唯一。的解层次要根据项目规模和难易程度而定。5该目PERT图。PERT图又叫网图，主要用于描述项目中任务之间的相关性。在网络图中，一方框节点表示任务，以节点之间的链接线表示任务之间的相关性。“网络图”视图会根据任务的相关性对方框节点进行排列布局。网图号〔1〕关键任务

本项目ERT：视图→网络图6该目关路。关路：项目各任务构成的各条路径中，工期最长的路径称之为关键路径。关任：指那些必须按期完成而才能保证个项目如期完成的任务即只要关键任务延迟，整个项目完成日期也必将拖后。构成项目关键路径的所有任务都称关键务设定了任务间的关联性之后，必然会形成一条最长的路径—键径最的动线是键径组关路的务为键务。键线所任的间和是目期设关路的法在所有任务的上下文中显