经典商业咨询全套案例上海华彩-HC公司3薪酬激励体系设计课件

华彩咨询机构二00三年十月三十日此报告仅供客户内部使用。未经书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制机密华海药业薪酬激励系统设计方案

(草案)前言本方案是在对华海深入调研、诊断、分析的基础上、结合华海的诊断报告、组织结构设计方案和绩效管理设计方案设计而成。通过我们的诊断分析发现，目前制约华海战略意图实现的管理瓶颈主要来自于三个方面：高度集权的组织结构、薪酬与绩效的脱节以及薪酬系统的刚性化和不完整，因此，解决以上三个问题是本方案的基本出发点。同时，我们将结合华海未来的人才需求和制药行业的薪酬特点与趋势，以确保本方案的战略性和外部竞争性。本方案设计思路如下：首先在深入领会华海使命和发展战略十五规划的基础上，确定华海未来的人才需求和人力资源战略目标；然后深入分析华海的管理现状和华海的外部环境，找出华海战略与现状之间的主要差距和发展瓶颈；最后，分析薪酬激励系统在消除这些差距和解决发展瓶颈之间的作用和价值，确定可能采取的各种措施。目录一、诊断篇薪酬激励系统介绍华海药业薪酬激励现状诊断华海药业薪酬激励系统解决思路二、设计篇华海药业薪酬系统设计原则华海药业薪酬激励系统设计流程和方法华海药业薪酬激励方案设计三、运作篇薪酬管理运作流程附录：薪酬激励量表样式（一）薪酬激励系统介绍基于战略导向的薪酬体系架构企业使命和愿景企业发展战略企业核心价值观人力资源战略与机制薪酬理念与政策薪酬架构和制度外部竞争性内部公平性员工贡献提升竞争能力实现战略目标促进组织成长职位分析、职位评估、薪酬调查、工资等级设计、计算机管理系统社会与行业环境法律环境技术层面制度层面战略层面现代企业人力资源管理的战略任务是要不断促使企业的经营层、管理层和员工适应变革和主动变革，并在企业内形成统一的价值观，使企业资源和人的行为形成一股巨大合力，驱动企业不断提升竞争能力在企业内部形成良好的人才生态环境；在内部要创造一种人才成长的管理机制薪酬制度是战略落地的有效工具之一，在战略指引下，制度设计方向更加明确避免孤立地考虑单个制度薪酬设计技术是操作层面，应结合企业的战略和具体情况设计，避免陷入技术误区薪酬分配的四个基本命题谁创造了价值价值分配形式创造了多少价值价值分配量值企业薪酬分配的根本假设价值评价是价值分配的基础，是撬动企业管理的有力杠杆须明确评价原则和评价要素评价原则反映企业的价值导向和发展战略评价要素是对价值创造者的评价标准价值分配形式是基于不同价值创造者贡献形式的不同以及不同分配形式所特有的激励效果企业应灵活运用各种分配形式，发挥各个价值创造者的最大效能企业利益相关者的分配比例不同分配形式比例如何设定两基本原则二八原则分层分类原则薪酬激励的种类基本工资浮动工资加班工资奖金奖品津贴股权期权等公共福利保险计划退休计划培训住房餐饮等有薪假期休息日病事假等感兴趣的工作挑战性责任感成就感等社会地位个人成长个人价值的实现等友谊关怀舒适的工作环境便利的条件等薪酬激励经济性报酬非经济性报酬直接的间接的其它工作企业其它薪酬体系的构成工资奖金福利股权激励薪酬体系构成决定因素固定工资浮动工资加班工资年终奖特别奖励法定福利公司福利股票增值权股票期权股票分红权知识技能职责能力短期绩效长期绩效员工对企业的价值企业中期绩效对企业的特殊贡献(例如:重大技术创新)年龄工龄对企业的价值核心人才战略性能力个人长期绩效企业长期绩效影响薪酬的因素内部因素外部因素个人因素企业负担能力企业经营状况企业远景薪酬政策企业文化人才价值观工作表现资历水平工作技能工作年限工作量岗位及职务差别地区及行业差异地区生活指数劳动力市场的供求关系社会经济环境现行工资率与薪酬相关的法律法规劳动力价格水平基本薪酬不同的薪酬模型及其比较2象限绩效薪酬1象限基本薪酬3象限加班薪酬4象限保险福利高差异性低差异性低稳定性高稳定性薪酬四方图绩效薪酬其它薪酬高弹性薪酬模型调和性薪酬模型高稳定性薪酬模型特点优点缺点绩效薪酬所占比例很高，基本薪酬等所占比例很低激励性很强，与员工业绩密切联系员工收入波动很大，员工缺乏安全感及保障绩效薪酬与基本薪酬等各占一定的合理比例对员工有激励性也有安全感须设计科学合理的薪酬系统基本薪酬所占比例很高，绩效薪酬等所占比例很低员工收入波动很小，员工安全感很强缺乏激励功能，容易导致员工懒惰薪酬管理的发展趋势►更强调外部竞争和内部公平►调整固定薪酬向浮动、绩效倾斜►宽带结构►强调总体薪酬概念长期激励奖金福利基本工资传统现状未来占全部薪酬的比例（二）华海药业薪酬激励系统现状诊断高中层管理人员薪酬激励问题：与公司战略目标和经营目标脱钩，不注重长期激励问题点表现形式可能的后果高层的薪酬结构未能与公司战略和年度经营目标建立关联高层的薪酬未能与其绩效挂钩

高层之间薪酬水平不一，缺乏差异性依据，导致缺乏内部公平性薪酬发放过于随意，缺乏结构性依据薪酬刚性化

薪酬模糊化高层管理行为短期化、个人化和利益化本位主义，部门分割管理知识欠缺代理成本高难以吸引和留住到高素质的高层管理人员战略实施变形或失效年度经营目标难以实现企业整体运行效率偏低公司发展缺乏后劲整体领导能力下降问题点表现形式可能的后果研发人员的薪酬结构未能与公司的研发战略建立关联研发人员的薪酬未能与其工作绩效挂钩薪酬发放过于随意，缺乏结构性依据薪酬刚性化薪酬模糊化薪酬缺乏预测性和成长性内部公平性问题研发人员个人目标与企业目标的冲突现象研发人员缺乏忠诚度研发人员行为短期化和个人化未能形成核心研发团队“黄埔军校”现象人浮于事战略实施变形或失效华海研发战略难以实现难以形成华海的核心能力研发效率低，周期长、成本高难以取得重大技术创新和突破高素质的研发人员流失研发人员薪酬激励问题：与研发工作特点、成果没有很好的结合，过程激励规划不力，不注重长期激励，难以留住关键人才问题点表现形式可能的后果营销人员的薪酬结构未能与公司战略需求建立关联营销人员的薪酬未能充分体现其销售绩效未能充分考虑营销业务的特点薪酬缺乏预测性营销人员薪酬结构不合理营销人员缺乏上进心和责任心营销人员行为短期化和个人化本位主义营销人员素质偏低“黄埔军校”现象战略实施变形或失效当市场竞争形势变得激烈后，营销业绩可能会明显下降难以激发营销人员热情市场开拓力下降竞争风险大高绩效营销人员流失营销人员薪酬激励问题：未能充分考虑营销业务特点，制定差异化的薪酬体系和激励措施问题点表现形式可能的后果管理支持人员的薪酬结构未能与公司的运营战略和运营效率目标建立关联管理支持人员的薪酬未能与其工作绩效挂钩薪酬发放过于随意，缺乏结构性依据薪酬刚性化薪酬模糊化管理支持人员缺乏上进心和责任心不强积极性下降服务意识下降管理支持人员行为利益化、短期化和个人化本位主义，缺乏协作意识和团队精神人浮于事战略实施变形或失效年度经营目标难以实现企业整体运行效率偏低公司整体执行力下降高素质人才流失员工成长驱动力不足管理支持人员薪酬激励问题：没有建立有效的与绩效管理相挂钩的薪酬机制，过于稳定（三）华海药业薪酬激励系统解决思路华海药业薪酬激励体系设计的根本目的营造响应变革和实施变革的变化培育和增强企业的核心能力支持企业战略的实施强化企业的核心价值观企业的可持续发展薪酬激励体系设计的根本目的企业可持续发展需解决三个方面问题

1、短期激励与长期激励的矛盾

2、老员工与新员工的矛盾

3、个人与团体的矛盾通过各种分配形式的设计来强化核心价值观考核与分配相结合，如企业强化员工间协作，则在考核要素中加大团队协作考核权重根据员工对战略实施的实际贡献来分配价值基本价值点：

1、外部竞争性

2、内部公平性通过适当的价值分配来培育和强化核心能力核心能力有：市场响应能力、技术创新能力、管理能力、资源配置能力等企业要求生存发展必须不断进行变革，变革会带来阻力，应在价值分配上应鼓励和引导员工的变革行为内容华海措施短期激励与长期激励兼顾，对华海核心员工予以长期股权激励对优秀新员工采取有效的激励手段将个人绩效与部门、公司绩效挂钩塑造一种积极的核心价值观强调一种绩效导向的核心文化，将资金比例适当放大考核要素的权重与核心价值观相协同以战略为导向设计考核要素和目标值在薪酬分配中体现外部竞争性和内部公平性分析产业成功要素来设计未来核心能力群，并以之培育和增强华海的核心能力以本次管理整合为起点，设计变革导向型考核要素，鼓励和引导员工的变革行为本次华海药业薪酬激励系统设计需要重点解决的问题重视员工自我价值实现的需求体现公平、公正、合理的团队绩效与个人绩效关系进而促进全体员工参与高绩效环境的建设提升企业横向交流能动性在本次薪酬设计中，我们要解决如下问题：主要问题表现员工工资的定位和发放标准问题华海药业股份公司的薪酬由老总个人说了算，员工工资发放缺乏结构性依据和标准，同时员工薪酬不能体现出员工与公司的同步发展与成长结构性问题由于公司的薪酬结构固定，浮动较少，缺乏灵活性，薪酬不能体现出激励约束作用，不能发挥竞争性效应；别外薪酬与福利之间的比例配置不够合理，没有充分发挥福利杠杆作用公平性问题员工之间的工资不一，缺乏差异化依据和标准市场化问题尽管公司的薪酬水平总体不错，但是由于没有与绩效考核结果挂钩，没有与市场竞争淘汰机制相结合，而造成没有起到应有的激励作用缺少晋升通道没有晋升机制，制度单一，不利于员工的发展和长期激励同时，华海药业薪酬系统设计须充分考虑以下四个关键要素奖励适当的人奖励的水平适当奖励适当的事奖励的方式适当对股东、高层经营者、管理者、业务人员、操作人员的分配权重应设定应确定对分配对象的哪些表现给予认可建立分类分层的绩效评价系统，对不同分配对象的不同贡献形式，确定不同的评价标准企业薪酬总额和个人薪酬水平应做准确把握，使企业即承担得起，又激励效果明显分配形式有工资、奖金、股金、福利等多种方式对不同分配对象采用不同的分配形式组合华海药业薪酬激励系统设计原则华海药业薪酬激励系统设计流程和方法华海药业薪酬激励方案设计二、设计篇（一）华海药业薪酬激励系统设计原则薪酬系统设计的基本原则公平原则竞争原则激励原则经济原则合法原则外部公平内部公平个人公平过程公平结果公平薪资结构多元薪资水平领先薪酬价值取向市场导向战略导向个人能力激励团队责任激励企业业绩激励薪酬总额控制利润合理积累劳动力价值平衡法律法规企业制度华海药业薪酬激励系统设计原则薪酬总额与企业经济效益挂钩！依据不同职种之间的差异性，设计不同的薪酬结构！薪酬与绩效挂钩！注重关键人才的长期激励！加大绩效工资比例，增强考核力度！（二）华海药业薪酬激励系统设计流程和方法华海药业薪酬激励系统设计流程职类、职种、职层划分任职资格标准设计薪点表，确定职种薪等区间根据企业现实情况与业务特点，将企业员工分为若干类：如管理、管理服务、市场、技术、作业类等每个职种都根据自身特点划分成不同层级，并为每个层级编写任职资格标准（见《职位说明书》）薪酬调整与决策企业员工的的工资水平以薪点为代表，薪点越高，工资水平越高确定每一个职种的调职区间确定工资总额职位评价采用工作因素评估法进行职位评价，确定每个职位的得分企业整体、局部和员工薪资水平调整薪资调整工具和决策点1、确定工资总额华海药业的工资总额确定建议工资总额确定原则工资总额按营业收入的一定比例（工资计提比例）提取，体现员工与企业同享成功、共担风险的精神员工收入在与企业经营挂钩的基础上，保持一定的稳定性工资计提比例确定方式方式一：根据目前情况薪酬构成情况计算工资计提比例方式二：由财务部根据成本、收益分析，从财务的角度确定工资计提比例建议华海药业目前采用方式一较易工资总额计算方法标准工资总额计算：年度标准工资总额＝年度营业收入计划×工资计提比例月度标准工资总额＝年度标准工资总额/12月度实际工资总额计算：月度实际工资总额＝月度标准工资总额＋（月度实际营业收入－月度计划营业收入）×工资计提比例华海药业标准工资总额的确定以历史数据为标准，通过对企业历年工资总额与营业收入之间的关系实际分析，计算出二者之间的比例，从而得出标准工资总额年份人数工资（元）销售收入（元）工资计提比例工资总额平均月工资平均工资增长率销售总额人均销售收入人均销售收增长率年度标准工资总额月度标准工资总额年度计划营业收入工资计提比例工资历史数据华海药业月度实际工资总额的确定月度实际工资总额随企业经营状况（营业收入计划完成率）波动即为：月度实际工资总额＝月度工资绩效浮动额度＋月度标准工资总额其中：月度工资绩效浮动额度由月度实际营业收入与月度计划营业收入的差额乘以一定工资计提比例确定；月度标准工资总额是依据年度计划营业收入确定年度标准工资总额，并按月度计划，将年度工资总额分解为每月而确定年度计划营业收入工资计提比例月度实际营业收入月度计划营业收入年度标准工资总额月度工资绩效浮动额度月度标准工资总额月度实际工资总额月度固定工资总额月度绩效工资总额2、职类、职种、职层划分，确定任职资格标准华海药业的职类和职种、职层划分管理类营销类技术类作业类支持类高层管理战略投资人力资源财务审计计划管理生产管理市场策划新品注册商务外贸质量管理采购管理基建管理国内营销国际营销研发技术生产技术设备电仪化验车间管理操作工机修秘书行政后勤保安司机高层121110中层9876基层54321职类职种职等职层职等划分方法职等对应职级示例十二等董事长、总经理董事长、总经理十一等副总经理生产副总、行政人力副总、财务总监等十等总经理助理质量管理总经理助理等九等经理A级大部门经理、大车间主任正职八等经理B级七等经理C级大部门经理副职，小部门经理、车间主任正职和副职、研发项目经理六等经理D级五等员工A级主管级员工，技术类员工四等员工B级三等员工C级二等员工D级普通级员工一等员工E级3、岗位评价岗位责任知识技能努力程度岗位评价——工作因素评价法评价因素风险控制的责任成本控制的责任指导监督的责任内部协调的责任外部协调的责任工作结果的责任组织人事的责任法律上的责任决策的层次工作环境最低学历要求知识多样性熟练期工作复杂性工作灵活性工作经验语文知识数理知识外语知识综合能力工作压力精力集中程度体力要求创新与开拓工作紧张程度工作均衡性工作时间特征工作危险性职业病环境舒适性权重38.7%38%16.7%6.6%满分580570250100职位评价表

评价因素最高分评分评价因素最高分评分岗位责任1、风险控制的责任120（续）7、文书技能302、成本控制的责任608、数理知识403、指导监督的责任609、外语知识404、内部协调的责任5010、综合能力1005、外部协调的责任50努力程度1、工作压力606、工作结果的责任602、精力集中程度507、组织人事的责任503、体力要求208、法律上的责任704、创新与开拓809、决策的层次605、工作紧张程度20知识技能1、最低学历要求606、工作均衡性202、知识多样性60工作环境1、工作时间特征203、熟练期402、工作危险性304、工作复杂性803、职业病305、工作灵活性804、环境舒适性206、工作经验40评分合计：1500岗位评价结果与薪资等级挂钩方法4、设计薪点表，确定职种薪等区间华海药业的薪点表设计N＋1等级差N等级差N－1等级差N等、N＋1等的等差N－1等、N等的等差N－1等N等N+1等说明：

N＋1等级差＞N等级差＞N－1等级差

N等、N＋1等的等差＞N－1等、N等的等差企业内部员工工资水平以薪点数代表，薪点越高，工资水平越高。薪点本身没有单位，随赋予每个薪点货币价值的大小而代表不同金额（华海药业每个薪点货币值为1元人民币）薪点表的设计采用重叠式结构，确保其适应性和灵活性薪等越高，相邻薪等的等差越大，每个薪等内部的级差也越大，以保证处在较高薪等上的员工能够得到足够激励华海药业薪点表（岗位+绩效）华海药业应对不同职类的员工确定不同的绩效浮动薪点比例岗位工资薪点数＝薪点数×岗位工资薪点数所占比例绩效工资薪点数＝薪点数×绩效工资薪点数所占比例岗位工资薪点数所占比例＋绩效工资薪点数所占比例＝100%不同职类员工固定--绩效浮动薪点比例（示例）固定工资薪点数比例绩效浮动工资薪点数比例不含高中层管理者华海药业的职类和职种对应的薪等区间划分管理类营销类技术类作业类支持类高层管理战略投资人力资源财务审计计划管理生产管理市场策划新品注册商务外贸质量环保采购管理基建管理国内营销国际营销研发技术生产技术设备电仪化验车间管理操作工机修工秘书行政后勤保安司机高层121110中层9876基层54321职类职种职等职层5、薪酬调整与决策华海药业的工资水平调整应包括整体工资水平调整、局部工资水平比例调整和员工薪点数调整三个方面企业工资水平调整局部工资水平比例调整工资总额调整工资水平调整通过调整工资计提比例，根据物价指数、经营情况、公司战略改变和薪酬政策变化等因素提高或降低工资计提比例，以此提高或降低整体工资水平通过调整固定薪点值，在员工薪点数和固定、浮动薪点数比例不变的情况下，调整固定薪点值，可以改变员工固定收入水平，以应对物价上涨、消费水平增加等情况整体工资水平调整员工薪点数调整各职类的固定、浮动薪点数比例一般保持稳定，但是在有些情况下，可能需要对这个比例作一些调整由于企业战略变化，导致某个职类或某个职能的工作与企业整体结营成果关系的变化时，可以对该职类对应的薪等等级与级差进行调整见下页华海药业单个员工工资水平的调整依据绩效考核结果和任职资格等级升降，来调整员工个人薪点数，从而实现工资水平的调整员工薪点数调整任职资格等级变化绩效考核结果考核晋升考试晋升破格晋升根据员工与其任职资格等级的匹配年限和年度考核结果累计调整任职资格等级通过企业内部相应的晋升考试获得的任职资格等级晋升不受规定年限与考核累计分数限制，经过规定程序进行推行职资格等级晋升根据年度考核结果调整员工薪级通过以下六大调控工具来激励和引导员工共同实现企业的战略目标等差级差计提比例固定、浮动部份比例薪酬区间薪点值薪酬系统华海药业决策层将能依据以下薪酬系统决策点进行战略性薪酬决策决策点决策内容薪点表反映企业整体薪点分布情况，由若干薪等构成，每个薪等又可分为若干薪级，需要薪等数、薪级数、薪点分布职种薪等区间每个职种在薪点表中对应的薪等范围，反映该职种员工所能获得的薪酬范围工资计提比例企业每年工资支出占年销售收入的比例奖金计提比例企业年终奖支出占年度利润的比例月工资波动范围因企业月度经营状况变化而导致的月度实际工资总额相对于月度标准工资总额的波动幅度标准月收入目前除了加班工资以外的员工月平均收入，是员工收入换算成薪点的依据，具体包括员工的哪些收入项目需要决策固定薪点数浮动薪点数员工月工资中固定收入和浮动收入的比例，体现员工收入与企业整体经营状况挂钩的程度固定薪点值固定薪点的每个点数所对应的货币价值员工薪点数调整员工薪点数调整与考核结果、任职资格等级变动的挂钩方式和程度（三）华海药业薪酬激励方案设计1、华海薪酬整体设计方案薪酬分类薪酬方案根据华海的战略需要和管理现状，华海药业的薪酬管理将根据不同的职类采取不同的薪酬方案代号ABCDEFGHI含义岗位工资绩效工资年功工资内部职称工资福利年薪项目提成股权激励年终目标奖薪酬方案适用范围薪酬结构组合备选方案方案一高层管理者FF+H方案二中层管理者F方案三研发技术人员A+B+C+D+E+I+GA+B+C+D+E+I+H方案四其它技术人员A+B+C+D+E+I方案五营销人员A+B+C+D+E+I方案六生产作业人员A+B+C+D+E+I方案七其它管理人员A+B+C+D+E+I方案八支持人员A+B+C+D+E+I岗位工资（A）和绩效工资（B）岗位工资华海各岗位的岗位工资主要由其岗位工资薪点数和薪点值决定某岗位的岗位工资=该岗位的岗位工资薪点数×薪点值绩效工资华海各岗位的绩效工资主要由其绩效工资薪点数和薪点值决定某岗位的绩效工资=该岗位的绩效工资薪点数×薪点值不同职类岗位工资和绩效工资比例说明固定工资薪点数比例绩效浮动工资薪点数比例各岗位的“岗位工资+绩效工资”薪点数之和由《华海药业薪点表》确定，然后再按不同职类的比例拆分不含高中层管理者年功工资（C）年功工资是随着员工在本企业工作年限增长而变动的薪酬部分，是对长期工作员工的一种报酬奖励方式，激励员工长期为企业工作设计方法：压缩递增法工作年限一至五等员工六至九等员工十至十二等员工10年以内每年按照30元递增年功工资1=工作年数*30每年按照50元递增年功工资1=工作年数*50每年按照100元递增年功工资1=工作年数*10010~20年每二年按照30元递增年功工资2=年功工资1+工作年数*30*0.5每二年按照50元递增年功工资2=年功工资1+工作年数*50*0.5每二年按照100元递增年功工资2=年功工资1+工作年数*100*0.520年以上每五年按照30元递增年功工资3=年功工资2+工作年数*30*0.2每五年按照50元递增年功工资3=年功工资2+工作年数*50*0.2每五年按照100元递增年功工资3=年功工资2+工作年数*100*0.210年20年年功工资年功工资增长曲线内部职称工资（D）目的对员工技能进行工资激励，有利于员工提高知识水平和能力增加员工职业发展通道，有利于员工职业生涯规划留人，发展人原则是员工能力的外在表现形式，由对各系统不同职务要求而设计由人力资源委员会进行评估每个员工均可申请进行评估，但只有在年终绩效考评获得A、B两个等级的员工才有参评资格职称工资随着职称等级的变动而变化员工年终绩效考评结果获得D、E、F三等的，其内部职称取消，职称工资停发内部职称每年评定一次内部职称评定技术/技工类经营管理类财务审计类职称工资教授级高工资深经营师2000高级工程师A高级经营师A高级会计/审计师A1600高级工程师B高级经营师B高级会计/审计师B1200高级工程师C高级经营师C高级会计/审计师C800中级工程师A中级经营师A中级会计/审计师A500中级工程师B中级经营师B中级会计/审计师B400中级工程师C高级技工A中级经营师C中级会计/审计师C300初级工程师A高级技工B初级经营师A初级会计/审计师A200初级工程师B中级技工A初级经营师B初级会计/审计师B150初级工程师C中级技工B初级经营师C初级会计/审计师C100助理工程师初级技工助理经营师助理会计/审计师50福利（E）福利框架法定福利养老保险华海福利框架说明医疗保险失业保险公司福利住房公积金电话津贴劳保培训法定福利公司福利公共福利法定福利是指国家法律法规明确规定的各种福利，包括养老保险、失业保险、医疗保险、住房公积金等华海应遵守国家法律法规为员工缴纳法定保险公司福利是公司为充分调动员工积极性而主动设者的一些福利项目，如住房津贴、电话津贴华海可根据公司情况设置住房津贴、电话津贴是企业为回报员工而设置的全体员工都能享受的福利项目，例如旅游、培训和劳保等华海可根据公司情况设置公共福利年薪组成基本年薪年薪框架说明职称工资年薪（F）绩效年薪年功工资基本年薪基本年薪：属于管理者的固定收入，保证本人和家庭的日常生活收入绩效年薪年功工资绩效年薪：这是对管理者的短期激励，其发放与年度绩效考核结果挂钩年功工资：详见年功工资规定职称工资福利：详见公司有关福利规定，以及为高管层的特殊福利规定福利内部职称工资：详见内部职称工资规定福利其额度由薪点表确定的月工资额度的12倍其额度由薪点表确定的月工资额度的12倍项目提成（G）研发人员薪酬结构项目提成项目提成是在新产品研发项目成功并投产后，对项目参与者的一种奖励，具体提成比例另行规定研发人员工资结构说明项目提成岗位工资绩效工资内部职称工资年功工资年终目标奖福利股权激励（H）激励方式期初奖励股份：是指在合约期初奖励给管理者一定数量的公司股份，期末按预定公司业绩标准，管理者不归还或部分归还或全部归还所奖励的公司股份。但不论是否归还股份，管理者都享有期内股利并不予归还。业绩股份实际是指期末奖励股份，即在合约规定的期限结束时，若管理者业绩达到合约规定的标准，管理者将获得一定数量的股份奖励，业绩越好，奖励的股份越多。有些公司改期末一次性奖励为每年年末奖励，此种奖励形式可视为年度业绩股份奖励，是年终奖的一种变通形式股权激励效果股权激励的不足股权激励有利于减少代理成本股权激励有利于减少管理者的短期化行为，提高公司长期效益股权激励有利于更好地吸收和留住优秀人才，减少人才损失股权激励有利于减少公司的运营成本股权激励因其使管理者成为股东，有利于鼓励管理者负担必要的风险股权激励通常会造成员工的现金流出或短期收益减少，在执行时，有可能受到管理者的抵制，增加实施难度一旦公司经营不佳，管理者持有的股份将会相应贬值，这同样会导致管理者的抵制，增加实施难度股份期权试点“门槛”较高与股份期权政策相配套的相关政策不明确股份期权考核兑现的时期过长股权激励经理人股权激励的特点经理人本身的特点要建立经理与股