大冷股份项目分享-李肇敏

构筑信息平台促进价值提升用友网络科技股份有限公司高级咨询顾问李肇敏2023年3月13日——大冷股份项目应用价值分享企业简介01信息化历程02信息化价值03实施经验总结04大冷股份公司简介大连冷冻机股份有限公司（以下简称“大冷”）始建于1930年，是中国工业制冷行业领军企业—大连冰山集团有限公司的核心企业。大冷是大连市首批上市企业。1993年12月8日，公司A股于深交所挂牌交易（股票简称：大冷股份；股票代码：000530）；1998年3月20日，大冷B股于深交所挂牌交易（股票简称：大冷B；股票代码：200530）。大冷专注制冷空调领域，围绕工业制冷、食品冷冻冷藏、中央及商用空调、制冷部件、工程服务等冷热五大事业领域，打造了我国最完备的冷热产业带，构建了从最初一公里到最后一百米的全程冷链产品和解决方案，服务全球50多个国家和地区，代表了中国制冷技术的发展水平，是我国唯一掌握全部制冷关键技术的绿色装备企业。大冷拥有下属25家控股和联营公司，2015年实现营业收入160,752万元，实现利润总额13,595万元，资产总额：408,250万元，利税总额：24,992万元，职工人数1,291人。1930年，民族工商业者陈立民出资10万日元，成立“新民铁工厂”1954年，旅大市工业局接管，厂名定为“大连冷冻机厂”1991年，大连冷冻机厂第一家合资企业大冷王运输制冷有限公司成立1993年，深交所A股上市更名为“大连冷冻机股份有限公司”1998年，成功发行B股2003年，冰山集团销售收入60亿，第30家合资企业成立—大连富士冰山自动售货机公司成立2004年，冰山集团进入中国机械工业100强2005年，冰山集团实现销售收入100亿2008年，中外合资新冰山成立大冷股份公司的发展历程

大冷股份公司的主要产品企业简介01信息化历程02信息化价值03实施经验总结04U9系统实施前的信息化状况部门设计销售采购库存财务生产成本人事技术部门CAPP客开系统销售部门精益生产系统MISinfoinfo生产部门手工精益生产系统手工采购部门info精益生产系统手工物流部门精益生产系统手工财务部门info手工人事部门原信息系统的主要问题系统主要问题Info系统功能覆盖部门少，作为公司经营管理的核心系统，流程贯通不足，与业务系统的集成度低，业务/财务处于割裂状态，模块功能使用不完整，无法实现管理闭环。系统陈旧，技术开放性不足，字符界面，打印和报表功能达不到使用者要求。维护成本高，服务器升级及软件升级改造成本过高，不利于企业信息化长久发展。系统功能不具有项目管理、获利能力分析、多组织核算等管理会计的应用，无法实现质量成本、分事业别损益核算、库存账龄分析、应收账款账龄分析等具体化管理需要。精益生产系统推行精益生产的时候是以车间为推进单元的，系统的顶层设计欠缺，被部门的个性需求主导，流程设计不佳。生产部、库房、外检站精益生产系统速度极慢，有时需等待数分钟，严重影响工作效率，大连理工开发团队不稳定，后期开发优化不能及时跟进，存在较大风险精益生产系统设计时没有数据唯一性强制要求，设计数据和物料编码还不能完全匹配，致使“精益生产看板系统”没有达到预期的效果生产部任务下达时仅对物料需求计划做参考，加工多少由人为判定，各车间的精益生产系统各自独立，导致后期对生产任务处理时，手工在多个精益生产系统操作，没有形成闭环，导致生产任务维护关系错乱，没有跟踪机制。从CAPP获取的数据，车间可以自行修改定额，变更、反馈的机制未建立，积累的数据规范性较差。原信息系统的主要问题系统主要问题CAPP系统标准库还不够完善，自制件等还没有整理成标准数据，抓取CAD图纸生成材料定额的方法不科学，对物料标准化和规范化管理不利。CAPP向生产部和车间传递数据及使用部门增补维护数据的流程不健全，使用部门二次加工，再管理一套自己的数据，多部门分别维护，容易产生差异、失控，不易于管理。MIS系统功能过于简单，只对销售业务做流水记录，没有流程/审核及管理。2000年开始由计算机室定制开发，系统架构简单、无权限控制、数据风险大。与其它系统数据传递主要靠手工或是参照，目前系统仅是业务层面的管理，缺乏经营层面的数据集结和分析。与ERP系统同时进行基础数据录入，且ERP内数据集中在月末处理，管理效率低下，无法实现数据的即时对应反映和分析。客户销售部门生产管理部设计部门物资采购部供应商物流部生产车间（各事业部）应收帐款应付帐款成本总帐质量管理部XXXXXXXXXX原有业务主要管理问题剖析症结五：领导难决策财务信息反馈不及时成本核算不准确、不及时缺乏数据支撑，难以快速决策症结二：资源利用低高库存，高成本，生产周期长，劳动生产率低下症结三：基础管理弱基础数据不准确、不科学、不统一，不能为企业运作提供一个好的数据基础症结一：响应速度慢信息交互速度慢，难以快速响应客户需求，难以准时交货症结四：过程管控难不缺乏流程与制度，但难以实现有效的执行与控制部门各行其是，相互抱怨信息孤岛条块分割，难以打破部门壁垒，企业整体运作效率偏低，降本增效困难。信息化选型历程2013年5~8月，信息化推进小组组织开展内部调研，搜集各方需求2013年9月参加用友年会，体验信息化成果2013年10~12月典型项目参观杭州林德（SAP成套管理）南京14所（用友)天津赛象科技(用友的ERP+用友PDM)，参观学习3次大连华锐重工（SAP的ERP+西门子PDM）大柴(SAP的ERP+SAP的PDM)2013年11~12月请用友专家信息化方案汇报2013年4月大冷股份信息化项目推进小组成立选型依据与对比分析选型依据用友SAP西门子1.实现公司信息化整理规划方案及管理目标满足满足满足2.满足公司未来5年信息化发展需要满足满足满足3.投资回报及风险风险低投资风险大投资风险大4.项目投资预算可承担，财务资金压力小，产品价格比3倍左右资金压力小资金压力大资金压力大5.保证ERP和PDM两大系统高度集成应用集成高集成高集成低6.软件公司知名度，规模，典型客户，长期合作共赢较高（国内第一）高（世界知名）高（世界著名）7.本地化实施，合作伙伴能力本地化强弱弱8、易用性、二次开发对应能力高较高较高9、运营维护成本，运营成本2倍左右低高高10、集团内应用管理及集成高低低选择用友的理由参选厂商终选产品选择U9主要考虑因素SAPInfo西门子PDM用友用友U9PDMU9ERP系统为大冷股份提供了统一的企业互联网应用平台，更符合公司整合信息系统、消除信息孤岛、贯穿管理流程、提升管理水平的诉求；U9良好的系统架构，可以满足公司现在乃至未来发展的需要；U9的开放性，更便于与PDM、MES、OA等异构系统的集成；U9良好的性价比和大量成功案例；与用友商业伙伴天翼公司的良好合作关系，及天翼公司对大冷需求的理解、用友集团对项目的鼎力支持，使项目更容易取得成功。企业简介01信息化历程02信息化价值03实施经验总结04信息化建设总体目标一个系统：业务协同系统搭建柔性、可扩展的、全面集成的多组织信息化应用平台，提升大冷股份整体管理水平，支撑大冷股份战略实现一个平台：集成应用平台一个体系：集团管控体系三个一工程以项目全过程监控为核心，通过营销服务一体化、设计制造一体化，建立涵盖市场营销、产品研发与设计、生产计划与执行、质量管理、服务维保、财务管控、人力资源等核心业务的精细化计划协同体系统实现业务与财务的一体化应用；

通过统一会计科目、统一核算准则，建立集团多层级的核算管理体系信息化整体规划蓝图商业智能

财务主题营销主题采购主题库存主题生产主题质量主题人力资源主题成本主题预算主题委外主题集团管理

合并报表行业报表集团财务结算中心绩效管理管理会计

成本管理预算管理资金管理项目管理专家财务评估协同办公OA企业邮箱第三方系统采购产品数据管理PDM生产销售采购计划供应商管理普通采购采购询价采购合同受托代销配额采购进口管理固定资产采购齐套采购VMI直运采购物料清单MPS工程变更MRP车间管理工序委外计件工资挪料改制备料补料在线返工研发试制返厂维修销售合同客户管理普通销售售前分析出口管理现销管理销售预测分期收款寄售管理委外代销直运销售客户库存管理库存

序列号管理批次管理保质期管理盘点业务调拨业务库存展望预留

成套工程质量管理精益生产采购订单生产订单销售订单企业门户HR

人事管理考勤管理薪资管理福利管理人事合同招聘管理培训管理人力绩效财务会计

总账报表应收应付所得税申报网上报销网上银行固定资产存货核算成本核算产品工艺管理CAPP售后服务工程安装设备管理计算机辅助设计CAD信息化整体预期价值

来源唯一－任何数据，只由一个部门，一位员工负责输入－减少重复劳动、提高效率、避免差错、责任明确

统一规范－统一基础数据编码、业务处理规则－统一网络平台、数据库

实时共享－权限设置、共享信息－实时响应、数据/实际一致

多维度查询、分析－

按项目、客户、产品系列、工号、产品…

－按物料、部门、采购批次、采购员…

数据/业务可追溯－可追溯流转过程－来源/去处可追溯－变更历史可追溯整体实施规划与策略2015－2015年2014年－2015年2016-供应商、客户门户现代服务平台移动应用平台商业分析BI集团财务管控当前阶段－2013第一阶段目标第二阶段目标近期规划远期规划销售MIS精益生产成套工程CAPP……复杂制造系统车间作业管理财务合并报表预算、费用管理SSAERP第三阶段目标统一基础数据管理集中计划管理精确库存数据统一财务核算设计制造一体化全成本管理人力资源基础应用人事绩效管理质量管控体系规范实施期扩展推广期完善应用期整体规划，优化实施，有限目标，持续改善，平台化延展ERP项目一期应用范围销售预测生产任务单采购订单委外订单工程变更成本核算产品改制固定资产财务分析财务报表应付管理总帐系统价格管理计划管理销售订单新品试制采购计划生产计划委外计划委外出库委外检验检验申请外购入库采购检验产品入库委外入库现金银行应收管理委外在制发货计划采购结算委外结算仓储管理存货核算与成本管理质量管理生产管理委外管理采购管理销售管理计划层执行层核算层成本管理销售结算BOM数据完工汇报补领物料产品检验生产投料模工装管理工序管理仓储管理资金管理预算管理绩效管理信用管理计划层决策层计划管理一期二期及以后能力计划瑞恩CAPPERP(INFO-BPCS)大工-精益生产东财大人事系统定制-销售MIS、配件管理用友U9-ERP用友PDM定制BAP定制-辅助查询模块致远OA-A8瑞恩CAPP保留工艺卡片部分功能项目管理、BOM管理、工艺管理、料品管理、流程审批一台平台：财务、供应链、生产、成本、人事等内部定制化开发平台，数据分析、ERP、PDM报表、日常应用管理，后续集成MES管理流程审批、ERP、PDM流程模板申请、日常协同工作BOM\工艺采购、库存、财务生产计划、车间作业、成本销售、售后管理人事工资各系统查询，部门级项目一期主要系统改造变化大冷信息化项目一期管理价值构筑了统一信息平台消除了信息孤岛统一了基础数据打通了数据链条实现了信息共享贯通了企业业务流程建立了标准流程强化了管理控制提升了企业管理价值实现了设计管理信息化实现了设计与生产协同实现了生产计划由粗到细的转变实现了财务管理精细化加强了生产过程管控提高了物流管理水平1、消除了信息孤岛关键业务点过去现在统一了ERP系统Info系统主要用于总账、应收、应付、采购、销售合同、库房和车间领料；精益生产系统主要用于制定生产计划和车间作业；MIS系统主要用于销售合同和执行结果的维护。这三个系统构成了ERP系统的主体，但割裂了ERP系统的完整性，割裂企业经营管理的整体性。使用U9系统完全取代Info、精益生产、MIS三个系统，整合了三个系统的基础数据，合并了三个系统的业务流程，打通了被三个系统割裂的数据链，恢复了ERP系统的完整性，恢复了企业经营管理的整体性。整合了PDM系统与CAPP系统CAPP系统主要用于与CAD集成并从CAD明细表中抓取设计BOM，以及制作工艺卡片。功能相对简单，尤其缺少对制造BOM的管理，但工艺卡片部分做了很多适用性开发，能够满足大冷对工艺管理的要求。保留CAPP系统工艺卡片管理功能，其余功能被PDM系统完全替代，同时CAPP系统与PDM系统无缝集成，实现了设计数据与工艺数据一体化管理。集成了BAP平台BAP平台是大冷信息中心自行开发的应用平台，主要用于跨系统数据查询与分析，并作图形化展示。该系统应用广泛，功能可按需扩展，灵活性、实用性强。保留BAP平台，并与U9系统、PDM系统集成，结合U9和PDM强大的数据支撑，可充分发挥BAP的强大的功能。统一了数据库系统不同系统所使用的数据库不同，有DB2、Oracle、SQLServer三套数据库系统同时远行，维护成本高。将应用系统的数据库统一为SQLServer，对单一系统的管理和维护，有利于降低维护成本、提高维护效率。提高了信息系统的覆盖面30%手工操作，70%由各个分散的系统辅助完成。90%以上由完全集成的信息系统（U9+PDM+CAPP+BAP）完成，不到10%手工辅助完成。大冷多系统集成的应用构架BAP平台完全与U9集成现在的业务互连互通，就如同用一座座桥梁将岛屿联为一体；数据畅行于高速公路之上，往来无阻，快而高效，无畏“风雨”。原来的业务彼此孤立，犹如同一座座岛屿；有限的数据交换就如同小船往来于岛屿间的码头一般，慢而低效，稍有“风雨”便阻塞不畅。消除信息孤岛，构筑数据通途2、统一了基础数据关键业务点过去现在建立了编码规则没有统一的物料编码规则，物料编码随意、名称随意，甚至一个物料在不同系统有不同的编码、不同的名称，导致数据混乱，一物多码的现象非常普遍。建立了统一物料编码规则，明确了物料编码的责任主体，所有物料编码、名称均由研发企划部的编码组统一编制和下发，杜绝了一物多码、多名的现象。建立了物料档案只有外购、外协件有相对健全的物料编码，成品的物料编码则严重缺失。所有物料均建立了物料档案、赋予了物料编码、规范了物料名称，并对旧有物料进行了全面梳理，截止到2016年9月经过整理的物料档案达107560项。创建了制造BOM生产部使用的CAPP系统中的设计BOM，在原精益生产系统中手工转为生产计划和外协、外购计划，效率低，差错率高，且过于粗放。对所有成品、部件都建立了制造BOM，并在企业标准《PDM使用管理规范》中对成品、部件搭建BOM进行了详细指导，同时对标准品和非标品的设计BOM、制造BOM和所涉及的物料进行了详细的标准化规范。截止到2016年9月经过整理的BOM档案达36087项,BOM明细达235181条。统一了各项编码组织、部门、人员、客户、供应商等编码不统一、不一致、不规范。规范了组织、部门、人员、客户、供应商等编码，并统一制定和下发。为统一数据所制定的企业标准基础数据PDM料品设计BOM设计BOM工艺BOM制造BOM供应商客户价目表科目表标准化室维护设计维护生产革新部维护生产管理部维护信息部维护信息部维护原价部维护财务部维护U9料品基础数据管理导图基础数据管理职责依据编码规则自动生成物料编码所有计算机辅助设计系统均统一为AutoCAD2013机械版，利用其编码生成器根据编码规则在设计过程中自动生成零部件的物料编码。在PDM中维护物料并最终传递给U9系统截止到2016/09/20,物料库中共产生物料145013条外购件58265条（主要由编码组在PDM中创建）自制件30944条（主要由设计人员在CAD中创建）虚拟件43255条（生产革新部数据管理室维护）外协件12549条（生产革新部数据管理室维护）万丈高楼起，全靠基础牢现在基础数据经过全新整理，确保了数据的一致性、规范性，为ERP系统能够持续为企业的经营管理创造价值打下了牢固的基础。原来基础数据不统一、不一致，无法为ERP系统的运行提供稳固的基础。就如同一座高楼，如果地基不牢，就很容易倾覆。3、打通了数据链条关键业务点过去现在建立了完整的数据链由于信息孤岛的存在，数据链条是断裂的，数据分布呈碎片化，数据的流转是无序的、随意的，无法实现用数据驱动业务。消除了信息孤岛之后，统一了数据平台，整合并规范了数据分布，建立了完整的数据链条，使数据沿数据链方向有序流转，为实现数据驱动业务打下了良好的基础。实现了数据链控制和回溯数据的价值充其量是记录事实，但由于没有完整的数据链，因此无法实现数据的追溯，也无法用数据进行管理控制，故数据的利用率较低，价值量较小。数据的价值不仅仅在于记录事实，还可以用来管控业务节点。各级管理者可以在其权限内设定数据在数据链上流转的条件，控制其流向，从而实现业务管控。还可以沿数据链的方向正向追踪和反向追溯，从而提高数据的利用率，提升了数据的有效价值。实现了信息传递的高效性部门间信息传递多依靠联系单、申请表、报表以及电话等，传递效率低，出错率高。在信息的传递路径上常常造成有效信息丢失或失真，导致数据无法追踪或追溯。部门间信息传递依靠数据链自动完成，传递效率高。各信息在沿数据链传递的过程中环环相扣，相互校验，提高了信息传递的准确性，也方便了对数据的追踪和追溯。强化了对数据元的约束性信息传递的发起点比较随意，即便缺少必要的数据准备也能发起信息传递，导致大量数据重复录入，单位数据成本非常高。在发起信息传递前必须确保各项基础数据已经建立，从而确保了数据链起始端点数据的有效性和可复用性，避免了数据的重复录入，极大地降低了单位数据成本。构建了完整数据链（示例一）企业数据链就如同人体的经络，通则不痛。过去：由于数据被多个系统隔断，无法链成一体；现在：统一了平台，整合了系统，打通了数据链。构建了完整数据链（示例二）4、实现了信息共享关键业务点过去现在节省了纸张，降低了管理成本信息的载体多为纸张，信息的获取和传递常通过打印报表实现，信息滞后，内容局限性强、关联性差；设计部门完成制图后，通常会晒印多份，下发给相关部门使用，由于设计变更快，图纸更新频繁，造成大量图纸浪费。众多纸张推升了企业管理成本。信息的载体为ERP系统，只要具备权限就可以自助完成各种信息的查询，时效性、关联性都得到加强，提高了信息使用效率，节省了大量纸张。例如图纸原来需要下发7套，现在按规定只需要下发5套，仅图纸一项每年就会节省8元，降低了企业管理成本。实现了跨部门信息实时查询原系统各自存储的信息，基本上在系统内部流转，很难跨越系统边界，使用其他系统的部门很难自助获取系统内的关联信息，割裂了企业管理信息的完整性和可共享性。原各个独立系统中的信息已经完全迁移到统一平台上，任何一个部门所产生的信息都可在授权的前提下被其他部门所使用和查阅，原价管理部在制定价格时甚至可直接调阅PDM系统中存储的图纸。提高了信息的有效利用率，完全实现了企业管理信息的全面共享。实现了关联信息的自动获取生产部在制定生产计划时，不能及时获取库存信息，只能按毛需求结合个人经验及与库房沟通后的结果调整后下达给车间和采购等部门。由于人为失误、数据不准、信息滞后等因素，导致计划不准、库存积压、生产缺料等情况发生。信息共享程度远落后于企业生产经营的需要。生产部在制定生产计划时，使用ERP系统的MRP功能自动排产，自动检索库存信息并考虑在制、在途和需求占用等因素，直接计算净需求量。实现了关联信息的自动获取，不仅提高了计划的执行效率，也有效地降低了库存、保障了物料齐套。信息共享程度基本能够满足企业生产经营的需要。制定价格时参考图纸资料原价部制定价格时需要参考零件图纸，过去只能一页一页地翻阅，现在直接查询电子图纸，效率大大提高。大冷ERP项目一期应用价值构筑了统一信息平台消除了信息孤岛统一了基础数据打通了数据链条实现了信息共享贯通了企业业务流程建立了标准流程强化了管理控制提升了企业管理价值实现了设计管理信息化实现了设计与生产协同实现了生产计划由粗到细的转变实现了财务管理精细化加强了生产过程管控提高了物流管理水平1、建立了标准流程关键业务点过去现在实现隐性流程显性化缺少显性流程，部门之间、各岗位之间大多按多年积累的工作习惯进行衔接，随意性强，可追溯性差，差错率较高。通过完善企业制度、明确岗位职责、绘制工作流程图等手段将隐性流程显性化、明确化，并通过ERP系统固化，促进了流程执行的规范化，极大地提高了工作效率、降低了差错率。实现业务流程标准化缺乏确保流程正确执行的工作模板，员工常按自己的风格或部门的风格处理各相关工作，工作成果不标准、不统一，给后继处理造成很大困难。创建了大量工作模板，规范了各种交互表单和报表，并通过ERP系统固化，实现了业务流程的标准化、规范化，促进了流程的透明化、高效化。提高业务流程可控性流程的可控性差，例如材料出库，采用手工领料，领料比较随意，造成了很大浪费，推高了生产成本。提高了业务流程的可控性，例如材料出库，采用BOM备料表控制发料，严格执行限额领料，有效控制了生产成本。流程可控也为实现企业内部管理控制打下了基础。实现业务流程自动化流程的自动化、信息化程度低，流程的驱动主要靠人。由于专业分工不同，也导致整个流程上的工作量分布极不均衡。例如销售部门的业务单据只能送财务部集中制作凭证，导致会计工作量极大。实现了流程的自动化，以及信息驱动流程。例如销售部门的业务单据确认后，ERP系统会通过自动会计（AAI）功能自动将这些原始单据转化为记帐分录，财务人员只需审核确认，即可自动记账。大大减轻了会计人员的工作强度，提高了工作效率。建立了标准流程流程梳理：98个业务流程制定了工作模板用OA固化ERP申请流程模板24个规范了交互表单将所有原单据共28种统一为11种2、强化了管理控制关键业务点过去现在实现管控点可管控流程的可控性差，对预设管控点缺乏有效的反馈手段，控制滞后，内控风险无法把控。加强了流程的可控性，并将控制节点内嵌到ERP流程中，可以做到事前和事中控制。结合对内控的要求，通过ERP系统实时反馈控制结果，实现了内控风险的有效控制，确保了内控管理的可执行性。实现管控责任可落实部门和岗位职责不明确，控制点责任不明确，内控责任难落实，内部管控难以有效执行。显性化流程的同时，明确了部门和岗位职责，合并了相同职能，调整了相似职能，使控制点的责任落实在一个部门、一个岗位上。同时在ERP系统中通过权限和流程进行固化，促进了内控管理的有效执行。实现管控责任可追查缺少数据链的有效支撑，无法有效实现业务追溯，导致出现内控责任无法落实、无法考核的尴尬局面。将内控责任人与ERP系统的使用结合起来，通过在ERP系统中构建完整的数据链，实现了数据追溯，很容易追查到责任人，使内控管理责任可落实、结果可考核，极大地提高了内控管理的有效性。实现管控过程可执行由于缺乏有效的内控管理平台，使内控管理难以有效落地，例如对限额领料多次发下发相关规定，始终无法得到贯彻执行。实现流程控制和数据追溯后，员工会主动按要求完成工作，保障了公司内控管理的落实。例如库房在收货时会主动检查收货单的状态，如有应检未检的物料会拒绝接收；同时还会主动清点物品，确保单与物相符方能办理入库。企业内部管控总图（局部）大冷ERP项目一期应用价值构筑了统一信息平台消除了信息孤岛统一了基础数据打通了数据链条实现了信息共享贯通了企业业务流程建立了标准流程强化了管理控制提升了企业管理价值实现了设计管理信息化实现了设计与生产协同实现了生产计划由粗到细的转变实现了财务管理精细化加强了生产过程管控提高了物流管理水平1、实现了设计管理信息化关键业务点过去现在实现技术资料的电子化集中管理设计人员的电子图纸和其他技术资料都保存在各自的计算机上，图纸无法有效借用，无法实现技术信息的共享，企业知识资产无法积累。在PDM系统中建立企业级的基于权限管控的技术资料库，集中管理企业所有产品的电子图纸、工艺文件等技术资料；实现电子图纸的打印控制，统一蓝图的更改和发放管理。从而规避了技术资料丢失、泄密等管理风险，规范了技术资料的管理行为，实现了技术信息共享。实现BOM数据的规范化管理原CAPP系统通过CAD接口获取设计BOM，此BOM没有按工艺规程转化为制造BOM就直接提供给生产部使用，BOM本身还存在存在缺少物料编码、物料信息不唯一等问题，需要生产部计划员手工整理后方能使用，给生产部门制定生产计划造成很大困难。在PDM系统通过CAD集成接口获取设计BOM，并按工艺规程要求调整BOM结构、计算材料定额、规划工艺路线，从而将设计BOM转化为制造BOM。规范化的制造BOM满足了生产计划制定自动化的要求，消除了原手工整理的工作量，提高了生产计划制定的效率，减少了生产计划制定的差错率。实现设计过程的项目管理原CAPP系统没有项目管理和流程管理功能，对设计过程中的项目进度和资源调度靠人工掌握，设计流程基本约定俗称，缺少标准化支撑。在PDM系统中规划了标准的设计流程，制定了可复制的项目管理框架，通过项目管理功能跟踪和管理项目进度。并实现了与生产部共享项目进度，确保了生产部能够随时了解项目进展情况。实现设计变更管控原CAPP系统缺少对设计变更的有效支持，变更过程依靠技术联系单通知，无法保证变更的一致性，常导致变更不及时、变更版本不一致等情况出现。在PDM系统中严格管理设计变更过程，所有变更必须通过PDM完成，不允许直接更改归档数据。变更后会自动下发给相关人员，并通过消息自动提醒接收。促进了对变更的及时处理，确保了变更的一致性。实现了技术资料的集中管理截至2016/09/20，上传设计文件38482个，建立技术资料内部加密体系，通过与CAD集成实现在提交图纸时同时提交技术文件和物料信息。实现设计BOM向制造BOM的转化设计BOM制造BOM材料定额截至2016/09/20，共形成制造BOM3403个实现设计过程的项目管理已定义项目流程15个，覆盖新产品设计、标准产品设计、非标产品设计、成套设计。截至2016/09/20，PDM系统中管理的项目已有1490个，包括产品结构和技术文档在内的所有项目成果均在项目管理模块中管理。实现了设计变更管理设计部门对于归档的数据，已经全部使用变更处理，禁止直接更改归档数据。2、实现了设计与生产协同关键业务点过去现在实现了设计与生产的数据的协同没有制造BOM，没有提前期，只有工艺部门提供的设计BOM和材料定额，生产部根据设计BOM制定生产计划。该设计BOM没有物料编码、物料信息不唯一，生产部门制做生产计划时需要花费大量时间合并整理物料，工作量、制作时间长、差错率高。在PDM系统中，设计人员依据图纸创建设计BOM，工艺人员依据设计BOM和工艺要求创建制造BOM；通过统一应用平台（UAP），PDM系统与U9系统无缝集成，制造BOM随后被复制到U9系统，供生产部门排产使用。在U9系统中，生产部依据制造BOM运算MRP，可迅速制定生产计划，效率高，差错率低。从而实现了设计与生产的数据协同。实现了设计与生产的进度协同生产部无法预知设计进度，无法提前做生产准备。生产部由专岗负责在PDM系统中跟踪设计的内容、进度以及结构、布局、所需物料等，一旦确定其进入定型阶段，即可安排生产准备，组织生产预投等工作。实现了设计与生产的进度协同。实现了设计与生产的变更协同设计变更需要层层传递，导致变更不及时，有时多个版本先后下发到生产部，导致版本使用上的混乱，给生产管理造成很大的困惑。在PDM系统中做的设计变更，可以及时传递到U9系统，确保了设计变更及时、有效下发，保障了变更版本的时效性，从而实现了设计与生产的变更协同。实现了制造BOM从设计到生产的协同在PDM中创建10020000769螺杆压缩机组的制造BOM将制造BOM导出到U9系统在U9中10020000769螺杆压缩机组的制造BOM已产生3、实现了生产计划由粗到细的转变关键业务点过去现在计划周方式由粗变细生产部按月做计划，计划周期长，受不可控因素影响大，常导致计划变更；采用储备式生产，库存储备量大。因此计划方式粗。生产部按周做计划，计划周期大为缩短，不可控人因素的影响程度变小，计划变更有限、也容易控制；采用按需生产，库存储备量大为减少。因此计划周期细了。计划范围由粗变细外协件、自制件用原精益生产系统做计划，外购件依靠安全库存和经验手工做计划，没有全部纳入系统管理，因此计划的范围粗。通过U9的MRP功能，依据制造BOM可以将所有物料的生产计划、采购计划、外协计划全部制定出来，全部采用系统管理，因此计划的范围细了。计划内容由粗变细原系统生产部制定生产计划时无法参考库存量，计划需求量完全是毛需求+经验调整，需要执行计划的部门自行调剂。因此计划的内容粗。U9的MRP功能在制定生产计划时自动考虑所有库存量、在途在制量和需求占用量，计划的需求量全部是净需求，计划执行部门无需再调剂。因此计划的内容细了。对计划的管理由粗变细由于多个系统的分割，关键件不能用计划有效控制采购、入库、领用等生产各环节，导致库存占用时间长。因此对计划的管理粗。对关键件实行JIT物料管理，建立JIT标识，有效跟踪了计划执行情况，库存占用时间大为缩短，半成品库同比降低800~1000万元。因此对计划的管理细了。在U9系统中制定计划更细了主计划员正在制定生产计划4、实现了财务管理精细化（一）关键业务点过去现在细化了科目体系原财务系统会计科目划分的比较粗，通过会计科目实现辅助核算，支持部门核算，但所需要的项目核算无法实现。在U9系统中细化了财务科目体系，增加了所需要的辅助核算，特别是项目核算，满足了财务精细化管理的要求。拓展了财务系统管理范围原财务系统没有固定资产管理模块，采用第三方软件管理，固定资产台账发生变更后，还需要在财务系统中补录凭证。启用了固定资产管理模块，实现了固定资产台账与总账的联动，扩展了财务系统的管理范围。实现了财务业务一体化原财务系统中，只实现了部分应付、库存与总账的集成，集成的深度、广度都不够，导致财务管理的效率低下，对账工作量极大。实现了销售、采购、库存、固定资产、生产等全部业务与财务的集成，拓展了集成的广度，加深了集成的深度。U9系统会通过自动会计（AAI）平台自动将基础业务单据转化为记帐分录，财务人员只需审核确认，即可自动记账。实现了业务驱动财务，大大减轻了会计人员的工作强度，提高了工作效率。实现了应收账龄管理原财务系统没有启用应收的台账管理，应收账款台账靠手工管理，账龄数据靠手工整理，工作量大。账龄分析一年一次，跨度大，细度也不够，难以对应收账龄进行有效管理。在U9系统中随应收单的确认自动登记应收台账，可随时进行账龄分析，应收账款预警机制更加健全，可形成到期应收账款明细表和逾期应收账款明细表，保证了应收账款催收管理工作效率和工作质量。4、实现了财务管理精细化（二）关键业务点过去现在加强了应付账龄管理原财务系统应付账款管理比较粗，没有应付账龄分析功能，对资金使用无法提供有效支持。实现对应付账龄的随时查询，并可以根据付款账龄分析提前进行资金计划编制和资金调配，给予采购以积极的资金支持，确保公司资金管理规范有序。加强了库存管控原系统库存无法对专项物资进行有效跟踪，缺少对库存积压进行跟踪和有效分析的工具，也无法促进对积压物资的快速消化，手工条件的库龄分析表的准确率和精细度均比较低。实施了序列号管理，对于专项物资可以跟踪其在库的管理状态，对库存积压分析和跟踪提供了便利；可以根据各种类别即时形成库存报表，便于库存核查；各根据不同的财务类别、属性、期间等形成不同的库龄分析表，从而分析库存结构和存储状态，对积压物资实施跟踪管理和促进消化利用。库龄分析表的准确度和精细度都得到极大提高。完善了价格管理体系原系统只有标准件、外购件纳入价格体系，无法满足大冷价格管控的需要。扩大了计划价格、降成本基准价格、采购限价三级价格体系的覆盖面，将所有物料均难入价格体系管理，促进了计划价格为公司物料周转、销售报价、预算管理等提供便捷的支持，促进了降成本基准价格为提升公司内部节能降耗发挥更大的作用，促进了采购限价对采购合同和发票的控制。实现了毛利分析原系统无法对毛利率进行即时分析。即时形成不同类别、单机种、项目别的毛利率分析表，对公司损益分析提供了积极支持。4、实现了财务管理精细化（三）关键业务点过去现在简化了成本核算过程成本采用二级核算模式，车间由5名成本员首先进行成本数据的统计和整理，再由财务部进行成本核算。核算过程通常需要4天左右，成本核算效率低。由于成本核算过程复杂，对人的经验依赖性强，关键人员离岗后，新人需要很长时间才能熟悉业务。成本采用集中核算模式，只需要1名成本会计在U9系统中确认是否具备核算条件，成本核算过程自动完成。不仅省掉了成本员，而且从核算准备到核算完成通常不超过2天，提高了成本核算效率。成本核算的处理流程都固化在了ERP系统中，对人的依赖性大为降低，无论谁接手都很容易熟悉和掌握。实现了成本直接追溯原财务系统难以直接追溯成本的形成过程，难以进行量差、价差分析。可以最终追溯成本的形成过程；可形成单台成本价差分析表（量差、价差）为成本管控提供了依据实现财务业务一体化供应链财务核算应收应付总账报表个别报表合并报表合并账簿销售生产管理采购成本库存信用管理会计平台总账分析价格体系完善了价格体系计划价格降成本基准价采购现价实际成本考核成本标准成本销售报价预算管理对计划价源的跟踪和控制对没有被赋予计划价的物料进行跟踪和控制精细化成本核算产品A产品B产品A产品B零件a零件b部件c零件d零件e零件f零件j零件k零件l间接费用（加工）间接费用（部装）间接费用（总装）间接费用（加工）间接费用（部装）间接费用（总装）过去费用分摊模式现在费用分摊模式提高了财务分析效率财务分析合同执行跟踪销售毛利分析应收账款分析到期应收账款逾期应收账款营销信息生产计划需求分析采购降成本分析供应商来料及时率来料检验分析库存资金统计产品番号跟踪生产采购物流库存账龄分析应收账款账龄分析应付账款账龄分析在产滞留情况分析在产成本构成分析（料工费）财务信息一生产任务领料（量价）差分析资产负债表利润表现金流量表财务信息二项目应收账款清晰可见提高了财务分析效率提高了财务分析效率在制成本滞留情况分析5、加强了生产过程管控关键业务点过去现在加强了对缺料的管理对生产缺料情况缺少预判的工具，由于缺料而导致的停工待料常有发生，不仅打乱了生产节奏，也导致生产计划无法按期完成。生产变更和计划变更频繁，车间主任基本上是救火队员。通过ERP系统的齐套分析功能，可以预知未来几天可能出现的缺料情况，提前协调外协、采购部门或上游车间，必要时可通过调整生产计划统筹调度。使生产变更和计划变更有序可控，减少了停工待料等异常情况的发生。实现产品全生命周期透明管理产品的全生命周期过程分散在两个系统之中，各自独立，无法形成统一的脉络，只能分别追溯。按项目管理生产过程，ERP系统在每个生产订单上都打印有项目号，根据项目号可以将采购、外协、仓储、生产、财务等诸环节串联起来，确保所有工作都围绕确定的项目展开，实现了生产过程的一体化跟踪。明确了生产管理权责生产计划员制定的生产计划下发到车间后，车间主任常会根据自己的判断对生产任务量进行修改，或多做或少做，导致计划无法被严格执行，破坏了生产规划的整体性，增加了生产脱期的风险。严格限制了车间主任的权限，不再允许其对生产任务量进行调整，并规定生产计划必须严格执行，所有调整均需通过生产计划员完成。从而提高了生产计划执行的严肃性、确保了生产规划的完整性、规避了生产拖期的风险。基于产品生命周期的项目进度跟踪6、提高了物流管理水平关键业务点过去现在统一了库房管理库房分散到不同的部门进行管理，其中外购件库由采购部管理，外协件、零部件、半成品库库由生产部管理，成品库由销售部管理。成立物流部，所有仓库都统一到物流部管理，统一了仓库管理流程、规范了仓库管理行为。加强了出入库控制仓库管理分散，无法对库存物资进行有效管控，特别是生产领料、完工入库领域，限额领料一直无法落实、发料随意等现象无法杜绝，未入先发等现象屡禁不止。物流部成立后，明确了部门职责，加强了物料出入库控制，结合U9系统的使用，落实了限额领料、无依据不发料、未入库不发货等仓库管理要求。生产订单完工入库的控制车间统计员使用条码对生产订单报完工，并据此办理成品入库手续，没有完工单无法办理入库。大冷信息化一期经济价值价值点价值描述价值量成本降低实现成本核算自动化，成本核算人员由6人减少到1人，每年节省人员成本35万元35万元实现设计数据共享，需要晒印的蓝图由7套变成5套，每年省8万元8万元对关键采购件建立JIT标识，实现按需采购，每年减少库存积压800到1000万元800~1000万元材料领料单，由3联变2联，物料由一料一单变多料一单，节省纸张、油墨等至少70%≥70%效率提高配套计划编制时间从5天缩短为1天，效率大幅度提高了4倍≥4倍成本核算时间由4天降为2天，提高了1倍≥1倍应收台账记账效率提高40%40%出具账龄表（应收、应付、库龄）的时间由2天变不到1分钟获取数据的时间缩短80%以上≥80%质量提升数据质量大大提升，数据唯一，重码率大大减低，一致性95%以上≥95%绝大部分产品建立了规范的制造BOM，覆盖率95%以上≥95%配套计划制定的精确度提高了25%≥25%企业简介01信息化历程02信息化价值03实施经验总结04注重项目前期调研规划，了解企业内部实际的管理需求；多借助外力进行业务调研分析；成立内部专项团队，确定项目经理，明确分工，都是未来项目组核心成员，全程参与组织项目实施，培养内部信息化管理人才；选型时多借鉴成功案例；项目签订前要制定清晰的切实可行的目标。要制订并执行项目例会制度。1.项目签订前期工作组织有丰富行业经验；有强大软件开发团队保障；有类似大型软件实施经验；最好为本地软件企业。软件产品行业领先；软件商选择参考条件：软件标准化程度高、扩展能力要强；向上、向下良好的集成接口；项目一次性投入及后续运营性价比高；考虑集成性和兼容性；做软件标准功能演示或模拟演示；注意软件功能模块的匹配。软件选择参考条件：2.软件商、软件选择项目指导委员会姜增辉总经理杨运良总监项目经理潘冬梅ERP项目组组长：潘冬梅ERP项目组成员财务：肖雨、高成富供应链：肖雨、许可生产：王殿辉、寇涛人事：宋雪娜、范国兰PDM项目组组长：徐彬PDM项目组成员白雪、侯阳战红宇用友专家组马占清赵存庆孟云扬刘宏伟项目指导委员会刘凯总经理王志强副总荣艳总监项目经理张永明ERP项目组组长：张永明(兼)副组长：张彬彬ERP项目推进成员人事：陈光年财务：丁毅，采购：何东峰销售：唐旭，库存：孟德涛生产：隋宝庆信息：李玉琴、刘树鑫李丹、王晨、PDM项目组组长：王湘辉副组长：候昌海、张军PDM项目推进成员曹兴中，张广辉郭志军，王彦威郭中阔，王智明赵震波信息：阚祥宇甲方乙方3.项目实施团队保障项目组织结构职责与任务明细项目角色甲方职责与任务乙方职责与任务项目指导委员会制定及审核企业信息化目标和战略审核总体工作计划对项目实施所涉及的政策问题作出决定解决项目实施过程中所涉及的重大问题负责配置和协调项目资源，解决项目困难问题、消除路障监控实施计划、进度定期参加项目进度汇报例会督促人力资源部门建立项目实施效果与个人业绩考核挂钩的标准

负责实施项目形成的管理制度、规程的审批、发文决定并落实与项目相关部门及责任人的奖惩负责项目验收和监督系统切换运行积极的推动企业的变革管理、协调企业内部矛盾大力的支持项目成员的工作，定期项目成员沟通、了解项目成员的想法与甲方委员会共同审核制订企业信息化目标和战略审核总体工作计划定期参加项目阶段会议与甲方高层沟通保证、协调项目的投入资源负责配置和协调项目资源，解决项目困难问题、消除路障项目实施程序、原则标准的建立与执行负责监督项目实施质量负责审阅项目监督进度及报告负责检查项目实施文档资料指导项目经理实施项目组织结构职责与任务明细项目角色甲方职责与任务乙方职责与任务项目经理配合乙方项目经理制定项目实施计划审阅《需求分析报告》、审阅《业务解决方案》负责确认乙方提交的各项成果和阶段项目实施的计划负责本方项目进度、质量的控制负责项目所有资源(人员、设备、环境)的调配、沟通、协调负责布置本方项目组所有成员的日常工作、绩效考评、奖惩对于项目实施过程中遇到的问题，与乙方项目经理进行沟通协调，共同解决问题配合乙方项目经理形成的管理制度、规程的制定定期组织项目进度汇报的例会负责监督系统切换运行与项目验收工作对项目实施最终结果负主要的责任制定项目实施计划审阅《需求分析报告》、审阅《业务解决方案》负责项目阶段成果确认和整个项目的总结工作管理客户关系，管理项目日常活动负责项目组成员项目期间的绩效考核，向项目管理委员会提出项目奖惩制度管理项目初始变更及变更过程组织项目委员会会议、项目例会定期向项目委员会汇报项目的进展状况、并提出问题的改进措施的建议负责项目形成的管理制度、规程的制定完成每周一次的项目状态报告及每月一次的工作总结管理项目的各种风险和争议对项目实施最终结果负主要的责任项目组织结构职责与任务明细项目角色甲方职责与任务乙方职责与任务项目组长负责按项目计划开展项目实施的具体工作负责相关业务领域企业内部门间沟通和协调确认乙方提交的各项成果和阶段项目实施的计划配合项目经理布置本方项目组成员的日常实施工作负责项目组内所有资源(人员、设备、环境)的调配负责本项目组进度、质量的控制对于项目实施过程中遇到的问题，与乙方项目项目组进行沟通协调，并共同解决问题定期组织项目组进度汇报的例会对项目组的实施最终结果负主要的责任组织、编写《需求分析报告》、《业务解决方案》负责项目阶段成果确认和整个项目组的总结工作管理客户关系、管理项目组内日常活动负责项目组成员项目期间的绩效考核，向项目经理提出项目奖惩制度管理项目组内初始变更及变更过程参加项目例会定期向项目经理汇报项目的进展状况、并提出问题的改进措施的建议完成每周一次的项目状态报告及每月一次的工作总结管理项目的各种风险和争议对项目组的实施最终结果负主要的责任项目组织结构职责与任务明细项目角色甲方职责与任务乙方职责与任务推进组成员按项目组长的工作计划要求完成日常项目推进工作分析用户需求，进行漏斗筛选，并提出管理、流程、制度上改革的建议控制所涉及的业务流程范围，参与解决各个部门业务方面的问题同乙方顾问一起参与讨论会，搜集整理业务信息，确认业务需求负责指导和参与企业基本资料的准备工作参加ERP理论、软件操作的培训，并且必须掌握软件的具体操作评审《需求分析报告》及《业务解决方案》根据自己领域定位对ERP进行深入的学习，参加项目例会负责指导系统最终用户软件培训及运作指导负责企业内部支持体系的建立组织内部员工对软件、流程、制度等进行培训配合专家组进行客户需求的调研，完成调研报告确认配合专家组进行方案设计、讲解与确认主导仿真上线主导产品标准培