减员增效·特殊时期组织能力建设的重要思路

解决问题：1、危机对人才战略带来的积极意义（尤其是对人工成本的思考）2、减员增效的典型误区是什么（案例分析）3、减员增效的三种常态化做法是什么？4、当下减员增效的六种重要策略是什么？5、什么是“人才共享”与“组织进化”，这是一种必然趋势吗？6、减员增效要防范的一些常见风险有哪些、防范策略是什么？问题导引：我们今天将要探讨的6个细节问题

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Ye｜知乎职场大神人力资源实战大会·第一场「整体思考」减员增效的误区与组织变革十字1解决问题：1、危机对人才战略带来的积极意义2、减员增效的典型误区是什么1、在线模式：更多人关注在线的人才猎聘、学习、办公模式

但有没有当下的危机，这都会增强

线下在短期内受到抑制，但结束后可能还会短期爆发式增强。未来，是两条腿走路2、供应链：更多的人才供应链模式，比如行业内外借人

盒马找餐厅云海肴借人，盒马承担工资3、人工成本：让组织开始意识到，养人是很贵的

低成本运营组织、减员增效、减薪增效4、管理者承诺：管理者率先垂范，推动组织，提升处理危机的能力。这次的危机对人才战略的积极意义——危机促使变化，聪明者总能找到方向对于危机下组织变革的思考（减法与加法）「组织变革十个字」减员、增效、降费、增值、加薪养人是很贵的（成本、压力与营收的影响）他说，在公司效益不好的时候，人工成本是一笔很大的开支，将工资高的裁掉，可以达到“一石三鸟”的效果，即：1、增长与存活：将省下的人工成本用于公司增长性项目的投资，为公司获得宝贵的喘息机会；2、推广师带徒：剩下不能干的人，可以交由能力强的人去带他们，带出来之后不仅又出现一堆“强人”，而且还节约了人工成本；3、引入“鲶鱼”：借机从外部招聘几个有活力的新人进来，搅一搅过于平静的组织氛围，让团队更有战斗力。他山之石：操盘后的结果与误区由一次“减员增效”的故事说起他山之石：某企业“一石三鸟”的“算盘”从人才价值的本质而言，和商品有一定的类似性。在市场经济环境下，一个商品的价格越贵，往往代表两种情形：一是商品本身价值很高（含稀缺性），二是商品能够满足人们的炫耀性消费。对于人才这种商品而言，依然遵循市场法则——他的工资越高，从大概率来说，对应的能力（稀缺性）或品牌效应往往越强。如果只是按照工资的高低去裁员，那么很有可能会把能干的人也一并裁掉，并不能达到提高人工效能的目的。这就像抗生素治病，“杀敌一千，自损八百”，等到想要做事的时候，就会发现人还是不够。人是真的不够吗？不，是人才不够。他山之石：操盘后的结果与误区操盘方向具体做法遭遇障碍降人工成本、追加增长性投资强人带弱人，增强组织能力引进新鲜血液，搞活团队增长与存活推广师带徒引进“鲶鱼”获得暂时性喘息，新业务发展依然需要人才薪酬高的人员已被精简，剩下的强人不多管理的“传导效应”存在，鲶鱼无法存活

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Ye｜知乎职场大神整体思考减员在适度层面可以降低企业成本，短期内获得喘息，但实际增效的原因却是由强大的业务战略和组织能力的协同带来的。再好的市场环境下，也有倒闭的企业；再不好的市场环境下，也有活得很好的公司。

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Ye｜知乎职场大神人力资源实战大会·第一场「操盘做法」减员增效操盘案例及策略梳理2解决问题：1、减员增效的三种常态化做法是什么？2、当下减员增效的六种重要策略是什么？3、什么是“人才共享”与“组织进化”，这是一种必然趋势吗？他山之石：MiniCooper减员增效操盘路径

（科技进化带来的减员增效）操盘方向MiniCooper具体做法辅助手段1、前后转岗暂停职能部门招聘，将业务线冗余人员转移至职能岗位必要培训、团队建设2、混编军团将部分富余人员整编入新团队，新老结合式地工作新团队减少外招、优先内用新增业务的预测3、新增岗位将富余人员转移到业务增长带来的新岗位案例背景：2018年5月，我去英国剑桥游学，顺路参访了著名的Minicooper汽车制造厂。在他们的装配厂区，映入我眼帘的，不是大群忙碌的工人，而是大面积出现的以ABB、KUKA为代表的机械手臂。在装配厂区，每100平米左右的区域，大概只有1-2个工人。我问厂区的华人工程师，你们是从几年前开始大批量使用机械臂的？她说，应该是5年前，原先100平米8个工人左右，投入机械臂之后，现在只需要1-2个工人。出于职业敏感，我下意识地问，那么这5年内你们裁员裁掉了多少人？

上述情形属于企业还在向前发展的、健康的现状，若组织面对短期动荡与不确定的未来呢？操盘方向4：优胜劣汰——绩效工具下的减员增效逻辑：去枝留干，保留业务核心人员，并给予更好的待遇；大浪淘沙，以业绩结果为导向，加速末位淘汰；精兵简政，仅保留敬业和文化程度较高的资深人员。等级等级描述近两年业绩表现(平均分)A卓越的绩效≥4.5分以上B良好的绩效≥3,<4.5C低绩效<3分常态化：单看绩效员工参评项参考项1、历史绩效2、潜力评估3、岗位经验过去1年考核得分、排名过去2年考核得分、排名价值观、稳定性、沟通、创造力、执行力等（因公司而异）本岗位司龄相关岗位经验AA绩效综合得分根据员工素质评估得分（360度）X年X年BB绩效综合得分根据员工素质评估得分（360度）X年X年综合化：绩效、潜力、经验操盘方向5：价值链整合——减少价值链的中间环节逻辑：同一工作链条进行合并，减少中间环节。过去一串流程，每个岗位都设置了人手和岗位；现在可以将一些环节合并，由一个人或一类人负责。在企业资源极度匮乏的极端情况下，可以最少直接合并为一人，其他功能外包或暂停。招聘需求调查实施招聘员工培训绩效考核薪酬调整员工发展某公司人事管理价值链销售派单跟踪送货收款客服某公司销售管理价值链操盘方向6：借用（出）人才——用人才共享方式降低用工成本逻辑：人才共享理念诞生于人才租赁。美国是世界上发展租赁业最早的国家，目前已赢得了良好的声誉。人才租赁制近年来正式登陆中国。互联网时代，知识可以共享，人才也可以共享，降低组织用工成本。常见形式操作策略委托共享（包）将任务外包给外部人才处理借用共享（借）在用工峰值时向外部借人

在用工谷底时将人员借出项目共享（合）通过项目合作，实现人才共享交流操盘方向7：合作方转移（功能转移、人员转移或独立创业）逻辑：如有合作伙伴或上下游单位，可以将部分非主干功能转移至外部合作，或考虑减员至合作伙伴，或让部门功能独立出去，让减掉的成员成为供应链生态中的一环。案例：在河北保定一家机械厂，老板王总年初大胆地对企业进行了一番改革，除了生产技术研发岗位保留高薪聘用核心人才之外，砍掉了每月开支巨大的售后维修团队。员工和同行纷纷传来嘲笑和质疑，这老王难道是要断自己的“后路”？机器卖到全国各地，上哪去找精兵强将为客户安装、维修？得罪了客户还怎么赚钱？让同行和朋友感到意外的是，半年过去厂子运转非但没有受到任何影响，反而机器订单在全国分布范围越来越广。低成本、高效率的售后维修服务模式，让厂子半年节省了20多万的支出，这让周边几家同行企业羡慕嫉妒恨，都想探究王总是怎么做到的。（使用外部售后团队、内部售后团队独立出去创业）延伸案例：XX酒业，营销渠道转为外部代理，员工成立营销公司，独家代理固定合作。操盘方向8：组织结构调整——简化结构、提升效能逻辑：“合并或简化”的操作思路，大幅度的框架调整和瘦身运动，可以有效治疗企业多年沉积下来的“帕金森综合征”，快速和有效地服务客户及消费者。而对于小企业来说，不要设置过多的部门以增加行政协调负担。举例：10人以内的企业，不要设置部门，可设立复合型的岗位。50人左右的企业，不要设置超过3个部门，部门越多，壁垒越深。Notes：一切不能产出经营价值的管理行为、多头对接的管理行为（婆婆太多）都有可能是一种浪费，企业要简化、弱化这些管理工作。将焦点转向经营价值和经营结果。（举例：人力+行政+文化/党建+...=综管部）X企业组织架构做简化X企业中心、区域做合并（职能合并、区域强弱合并）操盘方向9：组织进化——鼓励员工内部或外部创业逻辑：鼓励员工在内部或外部创业，成为企业业务生态链当中的一环，与其淘汰，不然换个身份合作。万科的“小草计划”海尔为了充分激发企业内部个体活力，转变原先被动执行的员工身份为内部创业合伙人，搭建了内部创业孵化平台。（其他：中兴通讯-创客平台）1.员工创业需有益于万科生态系统（不能成为竞争业态）2.创业员工需离职创业，但两年内员工可选择回归万科（外部创业）海尔的“海立方”

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Ye｜知乎职场大神人力资源实战大会·第一场「放眼未来」短期减员、长期增效、组织进化3解决问题：减员增效要防范的一些常见风险有哪些、防范策略是什么？Last，注意一些风险防范Sean

Ye｜知乎职场大神人力资源实战大会·第一场风险点风险表现防范策略1、发展预测不准行业短期向下、长期向好，还是长期向下权衡利弊，承担风险2、短期增效长期受损降低员工积极性（4-3-2）与品牌预期现有员工与品牌建设3、技术、机密流失关键人才走了技术与资源绑定、留住关键人才4、内部公平性员工对操作方法有异议，导致军心动荡公平、公正、公开；管理团队率先承诺5、经济损失已投入的员工培训、薪酬福利等无法追回承担风险、强化现有员工效能6、法律诉讼操作不当带来的法律或员工诉讼了解劳动合同法，尤其是裁员部分7、减员不增效不注重对组织能力的建设，单纯减去人数强化人才培养、效能提升解决问题：1、危机对人才战略带来的积极意义（尤其是对人工成本的思考）2、减员增效的典型误区是什么（案例分析）3、减员增效的三种常态化做法是什么？4、当下减员增效的六种重要策略是什么？5、什么是“人才共享”与“组织进化”，这是一种必然趋势吗？6、减员增效要防范的一些常见风险有哪些、防范策略是什么？问题复盘：我们今天探讨的6个细节问题Q&A问答时间：请将疑问留言在讨论区2020年初的疫情重创了不少企业，由此不少企业开始减员增效，为企业减负，这是一条迫不得已之路。企业家担负了社会、组织、家庭的太多重担，减负的确可以让企业舒缓下来、活下去。但我们也看到，有不少餐饮、娱乐、教育等企业积极应变，将组织能力由线下调整到线上，在迎合消费者消费习惯变化的同时，在