核心员工精益管理课件

企业核心员工管理岚山之子2013.2核心员工管理的难题现在企业非常注重核心人力资源在企业的作用，都意识到核心员工的重要性，也都想研究出一套核心员工的管理方法。但是在实际过程中还缺乏一些指导，比如对什么是核心员工的定义和鉴别，再比如对如何解决核心员工与组织的关系如何处理等等问题，都缺乏系统和科学的认识，在实际工作中有很多疑惑。什么是核心员工

1.价值低2.不稀缺

1.价值高2.不稀缺

核心员工1.员工的稀缺性2.员工的价值

1.价值低2.稀缺高

真正的核心员工1.价值高2.稀缺性高稀缺性，指的是对手很少拥有的或者对手很难一时培养的员工；所谓人力资源的价值指的是成本收益比很高的人，从这个角度看，一个博士可能不一定是核心员工，因为博士创造的价值(收益)可能很高，但同时成本(薪酬)也可能很高。核心能力核心能力是一个专门的概念，指的是能够给客户带来特别价值的技术与知识，它们是能够帮助企业获得竞争优势的关键能力。因此，这种定义方法是核心人力资源与企业的战略以及实施这种战略所需要的关键能力联系在一起来考虑的。凡是有助于企业的战略实施的人力就是核心人力资源，对战略实施越关键，核心程度就越高。按照管理层级或者职位层级来确定核心人力资源。这种办法主要是根据管理层级或者职位层级的高低来确定核心人力资源。一般来说，层级越高的管理者或者职位的从事者，就越有可能被看成是核心人力资源。这种方法比较容易操作，但是这种方法可能会忽略战略对核心人力资源的作用，从而不具前瞻性。按照业绩高低来确定核心人力资源。这种办法主要是根据员工的历史业绩和当前业绩来确定核心人力资源。业绩高的人就可能被认为是核心人力资源，业绩一般的人则被认为是一般人力资源。用这种办法操作人力资源的关键在于甄别员工的业绩差别。好处是比较能够说服人，但要清晰地区分员工业绩是一件困难的事情，这种方法不够同时考核对员工成长性以及战略因素考虑。留住企业核心员工“高唯一性、高贡献”的员工，由于掌握了公司特殊要求的知识和技能或者知识面宽、经验丰富、培养周期长，他们的去留直接关系到公司的核心竞争力，因此他们是企业的核心人力资本，也是企业需要留住的重点员工，留住这部分人对企业来说具有战略意义。从人力资源成本的角度来说，跳槽员工可按以下标准分为两类：如果另聘他人取而代之的成本低于继续留用他的成本，那么这名员工就属于不必留用的一类人；反之，如果替代他的成本大于留用他的成本，那么他就是值得挽留的一类人。在后一类人中，如果他的替代成本远远高于留用成本，那么他就是企业的核心员工。留住核心员工（二个纬度）。X轴：高贡献/低贡献Y轴：唯一性/普遍性高唯一性、高贡献的员工，由于掌握了公司特殊要求的知识和技能或者知识面宽、经验丰富、培养周期长，他们的去留直接关系到公司的核心竞争力，因此他们是企业的核心人力资本，是企业需要留住的重点员工，留住这部分人对企业来说具有战略意义。高唯一性、贡献一般的员工，虽然他们不担任重要职务，但是由于专业特殊，市场上再去寻找同类员工比较困难，或者需要企业付出更大的成本，因此他们也属于需要关注之列。而对于“高贡献、高普遍性”员工，市场上寻找类似员工虽然不难，但是，这类人员也掌握着公司的核心知识和技能，且平时对企业贡献大，这类人的轻易离去对企业文化的伤害不可小觑。因此，他们的去留也需要慎重对待。留住核心员工（三个态度）求同存异求同存异，不是非此即彼。企业文化核心就是企业领导人的所思所想所认同，核心就是他们的所言所行。成人之美成人之美，不是过河拆桥。从企业的角度说，追求利润的最大化是天生的使命，对一个负责任的企业来说，员工不仅是实现利润的工具，还具有其自身存在的意义。企业必须承担更多的社会责任，才能永续经营。互利共赢互利共赢，不是零和博弈。老板和员工不是对立的，老板和员工的利益不是此消彼长的关系，更不是零和博弈的关系。核心员工是企业永续经营的基础，是共同发展，互利共赢的关系。核心员工的培养人是企业最宝贵的资源，是企业巨大的财富，更是企业核心竞争力的资本，企业核心员工决定企业是否能成为百年老店？基业长青。因此，稳定核心员工，培育核心员工是企业家和企业人力资源管理者的核心战略任务，需长抓不懈。什么是企业核心员工1)员工所在岗位重要性；2）员工拥有的学识、技能或专长可替代性；3）员工在企业资源掌控度（人、财、物、信息资源）；4）员工对企业经营和业绩提升的贡献度；5）员工离开对企业经营和业绩所造成的影响度；当然，每个企业因为经营或生所需，对核心员工的定义也是不完全一。像世界第一CEO杰克韦尔奇认为：在GE的核心员工必须拥有4E+1P。1）正能量（positiveenergy）拥有正心、正念和正行，工作乐观、积极、上进、能带给他人更多正面激励，每天从早到晚工作都精神饱满，神清气足。2）鼓舞他人（energizeothers）能够以自身百倍的状态激励他人，鼓励团队士气，保持高昂斗志。3）当机当断（edge）能从复杂的环境和纷繁的信息中明确做出判断，当机立断，迅速有效决策，解决问题迅速有力，工作效率高。4）执行力（execute）能保质保量完成工作任务，并准时完成，工作中能主动承担责任，不推责，工作中能克服阻力，直指目标，工作结果常超出内外部客户的期望。5）热情（passion）内心充满热诚，待人接物热情，热爱工作、热爱岗位、热爱团队集体，对工作总兴趣盎然，充满活力和激建立核心员工培育机制企业要培养核心员工，必须建立核心员工培育机制。使员工成为企业核心竞争力最重要的手段。核心员工队伍培养不是一朝一夕之事，是一个长期、系统的工程，需要一套完善的机制来保证。核心员工队伍培养要注意以下四个要素。多元培育。核心员工是企业的骨干力量，必须注重才华的专业性和能力综合性兼具。因此，多元化培育方式能提高核心员工的综合能力，在国内、高等院校、科研院所、企业都是多元培育核心员工的主体，多元培育的方式有：内部导师制、内部岗位轮换、内部技能比舞及送出去的方式如：出国深造、高校进修、短期封闭训练等1完善计划。根据企业经营所需，对核心员工的培育要建立详细的培育计划。列明培育的重点、方向、内容、对象、培育方式、激励方式、效果评估，确保核心员工的培养有章可循。2资源投入。企业核心员工队伍建设培养是企业投资回报率最高的项目，需要企业持续投入。因此，有必要建立相关制度保障机制，确保资源投入持续性。3体系保障。要使企业核心员工能力不断提升，员工队伍保持梯级发展，必须建立培养体系。要建立四大机制：核心员工评价机制、培养机制、激励机制、使用机制。使得企业内部形成核心员工你追我赶，百花齐放，互帮互学互励的良好正向局面。4中层干部培养目标1）精湛的业务能力；2）善于带动部属和其他员工；3）为人正派、言行一致；4）注重公司长远利益和结果；5）热爱学习并在工作中常有创新；第二步：多方式。培养核心员工一定是多角度、多元化的培养。他不同于新员工进到企业时的入模子培训。培养核心员工的手段是多种多样，既有个性化的培养也有多元化的培养，要相互结合起来做。1）个性化培养核心员工与普通员工培训的主要区别在于个性化和多样化，个性化的培养是针对个别核心员工的特征、能力、岗位要求采用个性化的方式、建立个人职业发展计划。如潍柴集团把高技能员工定位为企业发展的“核动力”,因此，对高技能员工的培养采用实践+锻炼作为个性化培育重点。公司在生产实践中形成了绝技+荣誉、师傅+徒弟、项目+员工的“捆绑式”培养模式，通过技能比赛、岗位练兵、师傅带徒等各项活动有机结合,形成了“技能优先、发展优先”的良好氛围，培养技术核心员工。三步：重激励核心员工的培养，目的是为企业创造核心价值，更要使核心员工能持续为企业服务。必须要系统构建核心员工激励体系，以最大限度留住核心员工。核心员工的激励不能用普通的激励方式，必须采用非常规的激励手段如：事业激励、名誉激励、股权激励等方式。同时，企业在加大对核心员工的激励力度的同时，必须建立严格的考核评价制度，使得核心员工能上能下，形成员工活力。核心员工是企业发展的命脉，是企业在激烈中立于不败之地的关键因素，做好核心员工的培养、留用与激励是企业家需用心考虑的重要课题，建立长远的核心员工战略是企业持续发展的保证如何应对核心员工流失

随着市场经济的不断深化，面对全球市场的资源配置，以及劳动者就业方式的灵活性和多样性，员工流动的频率加大已经是不可避免。同时，国家也从劳动法律法规方面为劳动者的流动提供了更多的保障，例如《劳动合同法》第三十七条规定：“劳动者提前三十日以书面形式通知用人单位，可以解除劳动合同。劳动者在试用期内提前三日通知用人单位，可以解除劳动合同”。由此可以看出，劳动者对于就业和流动具有较大的自主权，而企业限制人员流动的法律手段越来越少。面对这样的情况，我们应该如何避免核心员工的流失给企业造成过大的影响呢？这是我们企业及HR管理人员必须要认真面对的一个难题。（一）企业梯队员工培养计划制订“企业梯队员工培养计划”、加大企业员工培养和储备迫在眉睫。由于我们说用法律手段限制员工的流动可能性越来越小，因此，营造良好的留人、用人和育人的环境是避免企业员工流失的基础。但是，我们说企业员工流动的频率加大已经是大势所趋，无论怎么好的企业，员工流动都是不可避免的。部分核心技术骨干的辞职，其实并不是企业的因素造成的，这也是我们企业难以避免的，唯一可行的办法就是企业要有员工梯队的培养，及早做好准备，任何一个人员的流动，我们企业都有可补充的人员，这对于企业来说是非常重要的。既可以防止员工意外流失给企业造成影响，还可以有效避免员工绑架企业的发生。但是，现实的状况是我们还有好多的企业，根本没有制订员工梯队培养计划，这是企业面临的一大隐患。（二）建立企业知识存储体系

建立企业知识存储体系。既然员工的流失有时是我们不可避免的，那我们企业可以做的就是：“人可以走，知识要留下”。因此，我们企业就要想办法建立企业的知识存储体系，尽量把企业所需要的知识存储下来，这对企业来说也是很重要的。例如，对于企业的核心管理员工和技术员工，我们都要规定其有培养下属或新员工的义务，并制订相应的检查和考核办法。也可以规定他们有内部授课的任务，并把他们的技术资料、课件、授课视频等存档，这样，如果有一天这些员工流失了，但他们的知识就存储下来了，这就可以极大的减少员工流失给企业造成的影响。（三）合理利用《劳动法》用劳动法规减少核心员工流失给企业造成的影响。虽然我们说劳动的法律法规更多的保障了劳动者自由择业的权利，但也有相应的规定，避免劳动者的流动给企业造成损害。《劳动合同法》第二十二条规定：“用人单位为劳动者提供专项培训费用，对其进行专业技术培训的，可以与该劳动者订立协议，约定服务期。劳动者违反服务期约定的，应当按照约定向用人单位支付违约金。”同时，《劳动合同法》第二十三条规定：“用人单位与劳动者可以在劳动合同中约定保守用人单位的商业秘密和与知识产权相关的保密事项。对负有保密义务的劳动者，用人单位可以在劳动合同或者保密协议中与劳动者约定竞业限制条款，并约定在解除或者终止劳动合同后，在竞业限制期限内按月给予劳动者经济补偿。劳动者违反竞业限制约定的，应当按照约定向用人单位支付违约金。”（四）走了！也是朋友“好合好散”，让员工成为企业长久的支持。其实，现在企业的用人观已经有了很多的变化，对员工不求所有、但求所用就是其中的一种。员工的流动既然是不可避免的，我们作为企业，完全没必要不是朋友就是敌人。离职的员工，也许他不是不想留下来，但面对一些家庭等情况而做出无奈的选择，其实我们应该完全理解员工的选择。但是他走了，就不能为企业服务了吗？其实完全是可以的，如果我们“好合好散”，我相信有些员工一定可以在企业需要他的时候为企业提供支持，来回报企业的理解和知遇之恩。这样的情况我在好多企业都遇到过，有的跳槽的员工，甚至成了企业后来非常好的合作伙伴。核心员工的战略救赎一、情理法的综合运用1.动之以情。动之以情。动之以情。动之以情。中国人很讲人情，所以有“义结金兰”之说，只要感觉对了，情投意合，就可以为朋友“两肋插刀”。企业与员工也是这样，如果觉得是雇主与雇员的关系，那很难形成发自内心的感情。欧美的企业这些年一直在倡导企业文化，其实也是意识到他们以前的管理对人的关注太少，而现代企业之间的竞争本质是员工的竞争，是文化的竞争，企业管理的最高境界是“文化管理”，所以优秀的企业无一不对企业文化推崇有加。企业文化的实质是凝聚人心，把企业与员工紧密的结合起来，实现员工与企业的双赢。国有企业尤其应该加强企业文化的建设，在生活和工作上关心员工，企业高层领导要多与核心骨干进行沟通，了解他们的困难，并及时给予解决。另外，领导还要多发挥个人领导魅力，宣扬企业文化，提倡艰苦奋斗和创新精神，让核心骨干感觉到一种使命感和责任感，激发他们的斗志和热情，并形成对企业的强烈归属感2.晓之以理。中国人是个讲“理”的民族，我们说“法不容情”，可如果说“法不容理”，那就没人敢同意了，所以中国人说谁“不讲理”是对他人格的侮辱，是很难让人接受的。企业对员工也是这样，要“动之以情”，但也要“晓之以理”，要跟那些要走的员工讲讲道理，比如说“如果你走了，你的工作没人代替，会给企业带来很大的损失”之类。如果一个核心员工决心要走，企业领导者在动用感情无效的情况下，就要考虑用说理的方式来尽可能的挽回损失和留住他。我曾经接触过一个老总，他曾经成功的留下了一位本已打算离职的技术骨干。当他知道那位骨干要走的时候，就亲自找到那位员工，并在下班后一起吃饭，先是谈心，问他这几年的工作感受，有什么困难等等，然后问他为什么想走，这个经理说自己在这里干了这么多年了，薪水也不高，有个外企挖他，他也想让老婆孩子过得好些。这位老总听后，先是“动之以情”，讲了很多企业在发展阶段，有很多困难，可能有些待遇方面无法与外企竞争，但企业的确需要向他这样的员工支撑，如果这个企业没有了他们这些员工，可能就有更多的人要下岗、失业。但是这名员工好像并未所动，去意定，老总于是就“晓之以理”说：“如果你真的要走，那我们也尊重你的选择。不过目前你的职位短期内无法有人替代，所以希望你能再继续工作三个月，把工作认真的交接一下，培养出一个能够胜任你的人，这样也算是对企业有点回报。另外，如果将来在外面工作的不痛快，还想回来，我们的大门随时向你敞开。”那位员工当时非常感动，于是决定先留下来，最终还是没有走，还升任了副总，在企业独当一面。国企的确面临很多的问题，激励机制不完善，但是“人非草木，孰能无情”，每个人都有使命感、责任感，都希望能为企业做出贡献，都希望自己能有所成就二、知识管理企业员工的流动是很正常的事情，“流水不腐、户枢不蠹”，员工的正常流动还有利于保持企业的活力。但是如果是核心员工的流失，那就有问题了，核心员工不仅在技术、管理上有自己的专长，更重要的是他们的技术、知识、客户关系和资源在短期内别人无法替代，往往因为他们的离去而使企业元气大伤，因此，要解决这个问题，企业就需要进行知识管理，包括技术、知识、客户信息、资讯和各种文档的分类整理、存放、保管、查阅和交流，建议企业可以由专门的部门（知识管理部或者行政部）负责，并作为企业日常的规范化管理纳入考核。知识管理并非静态的数据和资料汇总，而是要求大家经常讨论，互相学习，尤其是对于一些管理方法、技巧和技术难点。对于核心技术和资料的掌握，建议也不要由一个人负责，要建立一个互相监督和约束的机制，否则，很容易导致核心员工的离职而给企业带来巨大损失三、员工梯队建设人各有志，很难保证一个员工不流动，在很多跨国公司，人员流动是很正常的事情，甚至他们鼓励流动，比如在很多公司都有的“up”或者“out”的规则，如果在一家公司2年内没有“提升”，那就意味着你应该“离职”了，这并非公司的成文制度，而是一种文化，一种约定俗成的心理契约。有的公司的理念甚至是，如果一个员工在2、3年内没有跳过槽，那说明他太安于现状，缺乏激情，公司是不要这种人的。提及这些例子，并不是要提倡员工流动，只是想说明，合理的员工流动是有利的，关键是要做好员工的梯队建设。首先我们明确每个员工的生涯路径，为每个员工描绘出他可能的发展路线和空间，并明确每个岗位的职责和权限。然后我们对于核心岗位的员工，则建立相应的“传、帮、带”制度，也就是必须能够找到一个自己的下属或者同事，把自己掌握的知识和技能，在一定的时间按计划进行教导，这项工作可纳入员工的绩效考核，以保证核心员工知识的“备份”，以免他的突然离职而造成职位空白。不少外企在培育部属方面都有制度规定，如果你还没有培养出能够代替你的下属，首先你是没有升职的可能的，因为既然你做这个位置最合适，那你就不要升迁；其次是每个人都有离职的可能，因此你必须培养出能够代替你的员工，否则就是你工作失职。员工梯队的建设，不仅要作为一种制度加以制定和完善，更要形成一种知识传递和共享的学习氛围，形成一种学习型的文化。四、激励机制解决核心员工流失的根本办法还是激励机制问题，据调查，70％多离职的员工都是因为薪水原因，还有诸如工作氛围、个人发展方面的原因，但是根本还是企业必须建立一套合理的激励办法，如股票期权、员工持股等。曾经广为流传的一句笑话就是“你可以不为五斗米折腰，但如果是五十斗，五百斗呢”？激励分为三个方面：物质激励、精神激励和工作激励。物质激励主要是指薪酬福利、奖金和其他合理收入。物质激励要更倾向于那些核心员工和绩效高的员工，设计合理的薪酬体系和分配制度，使核心员工得到具有市场竞争力的待遇。精神激励主要是指企业管理者要发挥领导艺术，多鼓励、赞扬和关心员工，多与基层员工进行沟通，解决他们的实际问题，树立自己的威信。工作激励则主要是说要培养自己的部属，大胆授权，给员工更多的机会，让他们有一种工作的成就感和满足感，这个对于激励员工，也同样重要。一方面要采取“情理法”结合、进行知识管理和建立员工梯队的办法，另一方面，也是根本的解决办法就是大胆改革，建立市场化的激励机制，保证员工得到具有竞争力的薪酬福利。只有这样，企业的员工流失问题才能从根本上得以解决，并打造一支能征善战的技术和管理骨干团队确定和管理好核心员工企业的竞争在于员工的竞争，企业的核心竞争力来自于核心员工。所谓核心员工，即占全体人员10%～20%的，创造企业80%以上价值的员工，从事企业核心业务，真正决定企业战略目标发展的人，因此核心员工又被称为企业的“形象代言人”。对于核心员工的管理，企业多有这样的困惑：如何有效地甄选出核心员工?如何动态地更新核心员工库?人力资源管理的几个关键模块，如何在核心员工中有效应用?认证与分级，找出基于认证与分级，找出基于“岗”＋“人”的核心员工从实践出发，组织内部核心员工资格的确认应包括两部分：一是核心岗位的确认，二是核心人员的确认。根据企业整体战略目标规划，归纳企业核心竞争力的要求，落到实处就体现在五要素的评估标准上，这五个要素是岗位价值、岗位战略相关度、岗位稀缺性、个人绩效和个人能力。根据五要素的目标标准，我们可以对所有人员按照相应的步骤和流程进行梳理，完成核心员工的聚焦过程，找出组织中哪些岗位是核心岗位，哪些非核心岗位的人员是核心员工，进而构建起组织内部的核心员工库。照这五个维度进行逐层测评、层层筛选后，核心员工就已基本圈定。为更好地激励核心员工，分层分类满足不同的需求，须进一步区分核心员工的等级。将之前五个层级的测评单项评分汇总，得出每个入选的总分，再根据总分分布情况按事先决定的比例，如图1右边所示，按核心员工各层次人数占总人数的定比例(如三级核心员工占10%；二级核心员工占30%；一级核心员工占60%)，来确定核心员工库中各分数的层级。个人能力个人绩效岗位稀缺性岗位战略实现相关度岗位价值二级核心员工占30%三级核心员工占60%

核心员工认证模型核心员工核心员工

一级核心员工占10%核心员工的过程管理动态管理甄选核心员工仅仅是核心员工管理的开始，要想让核心员工成为企业核心竞争力的载体，必须建立起核心员工的动态管理机制，做到能上能下，逐步形成“能者上、平者让、庸者下”的更新机制。根据企业的实际情况，动态管理可以从四个层面第一，入围。即动态圈定核心员工的认证过程，是指核心员工计划启动的管理起点。第二，例行调整。考虑五个因素的轮换周期，对核心员工进行周期性的例行调整。比如，从员工的能力因素看，一般情况下员工能力的提升需要两年左右的积累；从稀缺性看，一般某一岗位或是专业做出调整的时间应该在三年左右；从岗位价值评估看，企业中的岗位价值调整也应根据企业的战略周期进行相应的调整，比如一年调整一次；而对绩效考核来说，核心员工的绩效考核评估周期多数是以年为单位的。综合考虑各方面因素，建议将核心员工的例行调整周期设为一年。第三，特别调整。特别调整是指在非例行调整时间段内发生某些特殊情况时对核心员工进行的调整。比如，企业经营战略进行重大调整等情况，此时需要对核心员工库进行重新梳理。第四，淘汰。“流水不腐，户枢不蠹”，核心员工的动态管理也是遵循这个道理。只有对于核心员工库采取有进有出的动态管理模式，才能够保证核心员工管理工作与企业可持续发展的紧密结合。如果只有流入却没有淘汰机制，那么核心员工库将会越来越庞大，比例失调，也就无法称其为核心员工了。评价与激励核心员工效管理核心员工队伍的流入和流出是保证队伍质量的关键节点，要想使核心员工对组织具有较高的承诺和卓越的绩效表现，就必须应用全面薪酬的模式及精细化的绩效考核系统，提供一个极具竞争力的和刺激性的一揽子激励评价方案。核心员工的考核由企业人力资源部统筹组织实施，在考核体系上建议采用基于BsC(平衡计分卡)的KPl(关键业绩指标)模式或MBO(目标管理)模式进行系统化考核，核心员工所在部门每季度(或相应的考核周期)提交核心员工的绩效考核指标和绩效成绩；绩效管理部门对所有核心员工的绩效考核成绩汇总分析，得出核心员工绩效评价报告，特别对未达标的核心员工进行重点调查了解，制订相应的绩效改善计划跟踪实施，并将考核成绩作为核心员工异动(如基本工资、任职岗位等)调整的基本依据。津贴的形式可以发放核心员工特别奖，津贴的金额采用相对标准，即以该岗位工资的一定百分比为标准，且根据核心员工的层级确定不同的标准。例如，一级核心员工的津贴比例为岗位工资的30%，二级核心员工的津贴比例为20%，三级核心员工的津贴比例为10%。另外，核心员工所在部门应将其津贴纳入薪酬预算。培养与开发核心员工核心员工的持续成长和提升主要是利用培训来完成的，可采取通用培训与个性化专业技术培训相结合的方式。同时，也可以根据企业的需要采取轮岗、继任，或是调派到高级别的代理岗位等方式帮助核心员工成长和提升。核心员工作为企业的中坚力量，企业将会付出极大的人力、物力、财力进行培养，为使其培养更规范化和系统化，笔者建议，企业应与其签订《核心员工培养协议书》，包括但不限于以下内容：1核心员工的确认。明确核心员工的甄选标准，由入围的核心才确认。2核心员工的责权利。应在协议书中明确约定人围核心员工的相关责权利。相关权利包括核心人员的特别津贴数额及培训安排等：相关义务则包括接受企业对核心人员考核、培训安排及轮岗、转岗等方面的义务。3明确约定专项培训费用数额。在协议书中应明确约定专业技术培训的费用标准和课程安排等。专业技术培训的经费标准可参考第一阶段综合评分的三个等级设立不同的标准。4核心员工违约责任界定。根据《劳动合同法》第22条规定，企业为员工进行专业技术培训的，可以与该员工订立协议，约定服务期；其费用可以纳入违约金范畴。员工若违反服务期约定的，应当按照约定向公司支付违约金。因此，可以在协议中明确约定核心员工的违约责任。用心留住核心员工“流失一名核心员工，至少需投入2个月时间、4个月的薪金才可以找到新的合适人选。此外，还要附加3—6个月的时间让新员工适应工作后，其才能真正开始发挥作用，而其间的薪水及福利待遇当然也要算在公司的账上。”换句话说，留住核心员工意味着节省成本、创造价值，意味着留住了企业的命根，这项工作对所有HR都是一项重大挑战。核心员工的离职一般主要有这样三个原因：一是对薪酬福利和职位有更高的期待，二是缺乏个人成就感，三是对企业的战略目标和行为模式缺乏认同。对于企业的生存与发展而言，重要的是不仅要留住核心员工的人，更要留住他们的心，只有摸透了他们内心真正的想法，才能制定更加适合的激励与保留措施。所以，HR需要定期与核心员工建立友好的沟通机制，更多的是在非组织层面与核心员工互动，了解核心员工真正的心理动态，结合用工部门的反馈，定期与企业管理层检讨核心员工管理机制，确定留人策略并尝试性地予以实施核心员工的需求心理曲线比一般普通员工复杂得多，单纯薪酬、待遇、公司的知名度的吸引不能完全满足他们对一个企业认可的需要。他们衡量一份工作是否是值得自己全心投入的职业，主要会从软硬两方面的指标去判断。硬指标方面有薪酬、福利、公司发展前景；职位上升空间等；软指标方面有工作环境、企业文化、人际关系氛围、领导重视程度、自己工作是否被认可等。这两方面的指标就如天平的两头，要让员工真正达到对企业的满意与认可，两方面因素都不可偏倚。

相比于核心员工的“留不住”，不合格员工的”该走的不走"原因则在于企业缺少相应的约束机制，造成不合格员工的退出制度得不到执行。不合格的员工多是完成任务型，他们一般都缺乏冒险精神更少创新思路，大部分人不求有功但求无过，所以他们的需求曲线是简单直线型，厌恶风险也容易满足，其流动率必然远远低于精英员工。如果缺乏有效的激励及约束机制，这部分员工人数的不断增长将大大加重企业的成本与负担，拖慢企业的发展。人力资源管理之复杂在于人需求心理的多样化与复杂化，所以在管理完善的企业中，往往是几种激励—约束机制并行，或者按不同情况下交叉使用。既能达到对核心员工有效激励、提升其对企业的认可度的目的，也刺激普通员工的上进心理，让真正成长为企业创造价值的精英员工或者退出企业，