流程管理咨询项目建议书课件

梳理流程体系，优化关键流程，

全面提升流程管理水平

——**电信流程管理咨询项目建议书

**咨询有限公司2007年03月建议书目录**简介**关于**电信流程管理项目的理解项目目标及成果提交项目研究范围、内容与方法项目团队及质量控制项目周期**在流程管理项目中常用的工具和方法**简介**是由中国研究公司及北京博峰营销顾问有限公司合并而成，已有逾十年为大型IT及电信客户提供咨询服务的成功经验，其成长历程由众多专业服务领域的“第一”组成1992年成立的中国研究公司是中国市场第一家提供IT市场研究服务的专业公司第一次推出中国IT市场年度分析报告北京博峰公司成立并与MOTOROLA大学合作开始培训业务,是中国第一家国内的专业培训服务公司为苹果电脑、北方电信设计并实施培训；为MOTOROLA等公司开发培训体系和实施培训2003年,提出整合咨询服务**公司的服务范围扩展到IT和电信以外的行业客户提供服务服务的范围包括战略咨询、策略咨询、管理咨询、市场研究咨询及专业培训服务1994年开始为电信行业客户提供服务是DATAQUEST中国独家业务代理为多个IT及电信跨国公司提供市场研究服务国际化为国内大型企业集团提供策略咨询服务为众多客户提供培训咨询及实施服务2000年，中研与博峰公司合并为**咨询有限公司服务的范围包括咨询、市场研究及培训服务1992199920002002200319951996199719981993199420012004为电信运营商价值链提供完整服务运营商终端管理与策略开发为跨国公司提供差异化服务20052006运营商3G策略开发运营商新业务深度运营研究运营商渠道转型及创新渠道开发集团客户体系建设强大的咨询实力组建于1992年，是中国本土成立最早的的战略、策略与管理咨询公司之一主要成员均具有在电信行业、管理咨询行业的丰富经验庞大的知识管理系统为遍布全国的咨询项目组提供支持卓越的咨询团队在国内拥有70余人的专业全职咨询队伍80%来自于国内外知名学府的MBA、硕士和博士在国内拥有广泛的行业专业资源和国际上的咨询合作伙伴丰富的咨询经验拥有近百个大型咨询项目积累和国内大型电信企业客户按照电信运营企业的职能构成进行专家团队划分（营销、渠道、新业务。。。）得到了客户的持续信赖与长期合作的机会**是中国本土最有实力的管理咨询公司之一，专注于电信行业的整合咨询服务是其核心竞争力所在**是中国电信的常年合作伙伴中国电信与**公司以信任、合作谋求双赢能做什么？做过什么？如何提供服务？带来哪些价值？营销战略规划营销组合方法设计营销服务渠道规划及能力提升营销流程管理与组织模式优化实施辅导与技能培训客户需求研究及策略开发中国电信大客户事业部三年发展规划中国电信3G策略开发中国电信网络运维与世界接轨三年规划中国电信渠道规划中国电信组合营销设计方法广东电信营销能力提升某省电信渠道管理优化海南电信市场与业务发展规划深圳电信一线营销能力提升……高效专注的服务团队完整的市场研究方法体系领先的市场经营策略开发体系及实施经验积累丰富案例的内部知识管理系统对中国电信发展趋势及各省公司一些普遍性、深层次问题的理解与操作经验帮助省电信公司提升营销服务能力帮助省电信公司进行科学的渠道规划和网点建设帮助省电信公司实现转型业务的规划和运营……帮助省电信公司进行流程梳理和优化**近年电信相关项目列表中国电信大客户部三年规划项目某电信运营商客户服务价值链与合作模式研究某省级电信运营商流程穿越项目某省级电信运营商服务能力提升项目中国电信渠道适应性研究项目某省级电信运营商服务体系优化项目中国电信网络部三年规划项目中国电信互联网及增值业务三年规划项目广东电信营销能力提升项目浙江电信渠道管理优化项目海南电信市场与业务三年规划项目江苏电信3G发展策略研究项目深圳电信服务能力提升项目（服务流程优化）

……技术技能人力资源市场和产品财务财务内部流程学习和创新能力流程管理在企业管理中占据非常重要的地位，因此越来越受到重视客户流程管理是企业管理中关联的基石，是实现企业价值传承的过渡环节。流程项目管理流程管理绩效管理IT支撑/IT内控/精确管理计划-资源-预算战略图/战略目标管理创新与最佳实践流程管理是战略执行管控体系中的重要支柱随着外部竞争环境日益严峻，**电信面临越来越沉重的保存激增压力，需要通过内部管理挖潜提升核心竞争力，提升流程管理水平将是重中之重**电信能力需要整体提升，应对挑战环境发生的巨大变化竞争对手的相关动作自身战略管控的必然之选流程体系暴露出的诸多矛盾3G的即将来临与2006年的全网价格冲击存量经营逐步成为焦点监管政策的变化走势。。。竞争对手的满意度及忠诚度建竞争对手已经开展了流程梳理及优化的工作竞争对手的渠道建设竞争对手的服务品牌建设。。。存量客户满意度与忠诚度提升整体战略视图的夯实与推进洞察客户、流程再造与精细管理。。。关键流程缺乏以客户为导向的高效满足支撑流程缺乏以市场为中心的流畅提供管控流程缺乏以价值为核心的资源协同。。。市场经营部客户服务中心A:省公司B:分公司C:营销服务一线服务热线市场经营部营销管理部营业中心营业员业务开发部门业务开发部门营业厅话务员营销服务口径不一致营销策划与实施脱离缺乏完善的培训流程逐层培训,效果欠佳营销策划与实施脱离缺乏完善的营销推广策划流程缺乏完善的业务商用流程缺乏闭环的营销实施监督流程营销方案与服务资源协同不够基于对中国电信的理解，**发现电信内部的管理流程上存在一些普遍性问题同时，公司内部的上级与下级、部门与部门、前台与后台之间的业务流程也存在一些普遍性问题营业厅服务热线后台网络、计费等部门存在流程断裂支撑时限与质量无法达到客户与一线要求营业厅生产服务部门市场部门在设施维护、营销物料配备方面的流程缺乏闭环营业厅服务热线计费及97系统计费系统有时无法支撑新的业务资费计划及业务变更、业务取消等功能营业厅营业厅…..营业中心市场计费数据网络存在流程瓶颈有效样本：21份本地网营销策划人员调研问卷业务管理部客户管理部新业务推广中心公话中心公客营销案商客营销案增值业务营销案卡类营销案本地网市场部数据局宽带业务营销案省公司多部门下发营销案本地网对省公司下发营销案的意见产品导向管理客户导向管理电信流程问题举例1：营销方案整合下发流程缺位电信流程问题举例2：方案审批职能交叉综合管理部套餐审批业务管理部套餐审批市场部领导分公司套餐综合管理部业务管理部营销案的审批作为一项重要的业务管理职能，目前存在交叉都是EMAIL发送上来，而且一传就传到几个部门，审批完后没有进行评估，也没有手段去评估职责职责上报关于是否报批没有明确的要求。各个局的哪些方案应该报批，如何报批？多长时间批都不明确。综合部有一个方案的报批表，太复杂了，我们没用过，不具备操作性，再者他们自己也不按这个模板做。本地网策划人员访谈记录电信流程问题举例4：组织定位不清晰组织定位不清晰

一家公司宽带安装完之后，电信员工A没与用户解释程序如何使用。宽带出现故障后客户联系A，A给了另一个电话让客户联系B，客户联系B时，B又给了另一个人员C的电话给客户，转来转去。C称午饭的时候来，但3点钟也没来。客户急需上网转帐，却无法正常使用。可能的解决办法省/分公司的部分组织职能的重新定位，实现流程的整体性电信流程问题举例5：部门职责不明确部门职责不明确商务领航业务合作开发流程不畅：涉及行业应用的增值业务开发在具体执行中，大客户部带回的客户需求没有得到支撑部门具体反馈。可能的解决办法明确部门的职责，形成内部客户的理念电信流程问题举例7：流程冗长流程关键节点缺失固话、宽带、小灵通新增套餐资费的制作市场业务工单流程报账时间过长问题:手续复杂，审批环节过多，需要很长的周期，影响业务发展和生产小灵通投诉处理环节多，责任部门不明确，造成投诉受理严重阻塞，有的投诉中个别用户的投诉为时两个月才得到解决

可能的解决办法精简不必要的流程节点不是因人设岗，而是因事设岗基于以上中国电信的一些普遍现象，可以总结出电信的关键流程十大症结具体表现在文化层面、制度层面和流程层面文化层面没有以客户为中心缺乏内部客户的理念制度层面组织定位不清晰部门职责不明确缺乏相应制度保障执行力缺失缺乏绩效考核程序流程层面流程冗长流程关键节点缺失流程先后顺序错位面对挑战，**建议**电信应通过从“面向内部的职能管理”到“面向客户的流程管理”的转变来实现管理优化市场稳定，客户转网少，需求单一竞争环境竞争激烈，离网率高，需求分散面向内部的职能管理文化面向客户的流程管理文化高耸式多级职能部门管理组织方式扁平式业务流程管理手工、信息孤岛管理手段协同运作、知识管理对上负责，完成任务管理思想对客户负责，确保满意条块分割，壁垒森严，局部最优管理特征跨部门协作，流程贯穿，整体最优职能管理文化在一定的历史阶段有其优势，但在当前运营商面临激烈市场竞争的情况下，已经逐渐暴露出诸多问题：对外多点接触，横向缺乏协调，形成管理真空，客户不满沟通渠道延长，无效环节多，沟通成本高，导致时机延误管理层次重叠，冗员多，费用高工作责任上交，高层忙于签字，无暇思考战略发展“官本位”现象，利益分散，内耗大各自为战，条长块多管理重心服务前移，重心下沉在本次项目中，我们将依据新一代电信企业业务流程模型（eTOM），进行流程的梳理与优化－电信eTOM1级视图(V1.0)战略、基础设施及产品(Strategy,Infrastructure&Product)企业管理(EnterpriseManagement)运营(Operations)计费保障开通运营支持与就绪基础设施生命周期管理产品生命周期管理战略与承诺客户营销管理产品、服务开发与管理资源开发供应链开发与管理战略与企业规划企业效率管理财务与资产管理企业风险管理人力资源管理知识和研发管理媒体与社会关系管理客户关系管理

产品、服务管理与运营资源管理与运营供应商/伙伴关系管理其他持股者雇员股东供应商/合作伙伴依据eTOM七个纵向端到端流程组、八个横向业务流程组，以及七个企业管理过程组，延展出来的流程涵盖电信领域的所有流程客户企业管理战略与企业规划财务与资产管理股东与外部关系管理企业有效性管理人力资源管理知识与研发管理企业风险管理信息和常用系统支撑工作任务分配备注：基于eTOM4.0战略、基础设施和产品运营战略与承诺开通保障计费产品生命周期管理基础实施生命周期管理运营支撑与就绪客户关系管理经营分析流程服务管理与运营客户服务能力提供流程资源管理与运营平台建设流程渠道规划流程供应商/合作伙伴关系管理合作伙伴管理流程营销与供应管理服务开发与管理服务战略与规划服务能力提供服务开发与退出资源开发与管理资源战略与规划资源能力提供资源开发与退出供应链开发与管理供应链战略与规划供应链能力提供供应链开发与变更管理营销战略与策略产品与供应组合规划营销推广流程销售开发产品开发流程门户规划流程终端管理流程横向:业务流程组代表面向功能的业务流程，如客户关系管理，或供应链管理流程横向功能流程主要对负责建立流程启动、支撑或自动化能力的人比较有用。因此横向功能流程经常代表CIO的视角纵向:端到端流程组

代表端到端的业务流程，如计费流程纵向流程群组对负责改变、运营和管理端到端流程的人比较重要。这些流程要跨越组织界限，其端到端的有效性是高层管理者尤其是CEO比较关注的重点。端到端纵向流程群组因此经常代表eTOM框架的CEO视角交叉覆盖的横向功能流程群组和纵向端到端流程群组形成了eTOM框架的内在的矩阵式结构。此矩阵式结构是eTOM框架的创新和基本优势核心关键任务一：依据eTOM模型，建立**电信的流程框架体系和流程清单流程框架体系流程清单目录SAMPLE关键任务三：梳理和优化省公司和地州分公司的高阶关键流程，明确省、地及部门间的相关流程接口（1/4）

网络资源保障结算关键流程制造/

购置安装使用维护推出支撑流程生产要素配置实施

方案建立

制度执行检查完善管控流程企业

战略企业

计划年度

预算运行

控制企业

报告接受

委托制定

方案执行事后

服务内部

结算员工要素培训营销服务开通供给资源/管控效率客户关键流程的执行者

上级/资源供给者

关键任务三：梳理和优化省公司和地州分公司的高阶关键流程，明确省、地及部门间的相关流程接口（2/4）跨部门/跨岗位流程图标准模板示例关键任务三：梳理和优化省公司和地州分公司的高阶关键流程，明确省、地及部门间的相关流程接口（4/4）典型流程图示例基于对中国电信管理体系及流程类项目的深刻理解，**认为**电信领导层高度重视和相关部门人员共同参与，是本次项目的成功关键所在深刻理解电信的整体运营环境和目前存在的关键挑战对中国电信的组织结构及业务运营体系有着深入的认知，了解内部的业务运营流程有系统的流程管理方法与流程管理工具，有着丰富的流程管理咨询经验本次项目对咨询公司的要求**公司作为中国电信的长期战略合作伙伴，对中国电信面临的挑战和机遇有深刻的理解。同时，作为长期专注于电信行业的整合咨询服务提供商，**具有提供战略开发及管理咨询的深厚经验与能力，也愿意与**电信一道，共同解决其发展中面临的问题，推动其目标的实现****电信与**全面合作，以联合项目组的模式，共同进行流程的梳理与优化，关键通过方法与工具的让渡，为**电信流程管理工作打下坚实的基础！建议书目录**简介**关于**电信流程管理项目的理解项目目标及成果提交项目研究范围、内容与方法项目团队及质量控制项目周期**在流程管理项目中常用的工具和方法项目目标项目总目标面向客户需求，结合内控要求，以eTOM模型为基础，搭建**电信流程框架及清单，建立省、地州级的流程管理体系，优化省公司和地州分公司的高阶关键流程，并实现有效落地，推动**电信的流程管理水平全面提升项目分目标建立**电信流程框架体系及流程清单建立**电信流程管理体系**电信省公司本部流程管理体系**电信地州分公司流程管理体系梳理和优化省公司和地州分公司的高阶关键流程，明确省、地及部门间的相关流程接口项目成果提交项目的核心成果包括以下咨询报告及流程手册，提交将通过项目的过程及最终汇报进行，按时间序列排列如下项目核心成果1：《**电信流程管理现状分析报告》项目核心成果2：《**电信流程框架体系及流程清单》项目核心成果3：《**电信省公司流程管理体系》项目核心成果4：《**电信地州分公司流程管理体系》项目核心成果5：《**电信高阶关键流程手册》项目核心成果6：《**电信高阶关键流程试点实施方案》项目核心成果7：《**电信高阶关键流程试点实施评估报告》项目核心成果8：《**电信高阶流程管理全省推广方案》项目核心成果9：《**电信高阶流程管理全省推广评估报告》项目核心成果1－《**电信流程管理现状分析报告》**电信流程框架体系及流程清单建立现状流程框架体系建立现状流程清单建立现状**电信省公司流程管理现状流程管理的认知流程管理的组织架构及部门职责流程管理的相关制度建设情况流程管理的相关制度执行情况**电信地州分公司流程管理现状流程管理的认知流程管理的组织架构及部门职责流程管理的相关制度建设情况流程管理的相关制度执行情况**电信省公司关键流程管理现状关键流程的界定关键流程手册的完善程度流程图流程说明流程执行说明关键流程接口说明组织接口技术接口**电信地州分公司关键流程管理现状关键流程的界定关键流程手册的完善程度流程图流程说明流程执行说明关键流程接口说明组织接口技术接口**电信流程管理优化建议项目核心成果2－《**电信流程框架体系及流程清单》**电信流程框架体系及流程清单战略、基础设施及产品域营销管理类产品、服务开发与管理类资源开发类供应链开发与管理类运营域客户关系管理类产品、服务管理与运营类资源管理和运营类供应商/伙伴关系管理类企业管理域战略与企业规划类企业风险管理类财产与资产管理类企业效益管理类知识与研发管理类媒体与社会关系管理类人力资源管理类项目核心成果3－《**电信省公司流程管理体系》流程管理的定义流程管理的原则客户导向、客户评价原则精确管理分级管控流程的分级与分类按实现目标划分

按相互支撑关系划分按重要程度划分流程的管理组织与部门职责公司级流程管理跨部门流程管理部门流程管理流程的生命周期管理流程发起流程优化流程终止流程管理的评估与激励流程评估评估指标评估办法流程激励激励方式激励办法补充说明项目核心成果4－《**电信地州分公司流程管理体系》流程管理的定义流程管理的原则客户导向、客户评价精确管理分级管控流程的分级与分类按实现目标划分

按相互支撑关系划分按重要程度划分流程的管理组织与部门职责分公司级流程管理跨部门流程管理部门流程管理流程的生命周期管理流程发起流程优化流程终止流程管理的评估与激励流程评估评估指标评估办法流程激励激励方式激励办法补充说明项目核心成果5－《**电信高阶关键流程手册》高阶关键流程的定义高阶关键流程类别划分**电信高阶关键流程营销类

产品开发流程营销策略开发及推广流程营销管控流程网络资源保障类网络投资建设流程网络维护流程开通类政企级带宽型业务开通流程ADSL业务开通流程开通资源补充流程结算类客户结算流程合作伙伴结算流程供应商结算流程服务类服务规范建设流程服务质量管理流程服务资源保障流程注：以上关键流程是**根据其他省份的经验建议，最终关键流程的界定需要双方沟通后确定。考虑到项目周期和流程工作的复杂性，原则建议关键流程总数在12-15条范围内项目核心成果6－《**电信高阶关键流程试点实施方案》**电信关键流程试点实施目标**电信关键流程试点实施计划**电信关键流程试点实施的主要控制点**电信关键流程试点实施落实要求及部门职责**电信关键流程试点实施落实考核办法关键流程试点实施潜在风险和解决预案说明：试点实施在省公司及试点分公司开展项目核心成果7－《**电信高阶关键流程试点实施评估报告》**电信关键流程试点实施计划回顾**电信关键流程试点实施推广各主要举措落实情况**电信关键流程试点实施效果评估**电信关键流程试点实施效果总结及再优化对下一步工作的建议说明：试点实施评估在省公司及试点分公司开展项目核心成果8－《**电信高阶流程管理全省推广方案》**电信流程管理全省推广目标**电信流程管理全省推广计划**电信流程管理全省推广的主要控制点**电信流程管理试点全省推广要求及部门职责**电信流程管理试点全省推广考核办法流程管理全省推广潜在风险和解决预案项目核心成果9－《**电信高阶流程管理全省推广评估报告》**电信流程管理全省推广计划回顾**电信流程管理全省推广各主要举措落实情况**电信流程管理全省推广效果评估**电信流程管理全省推广效果总结及再优化对下一步工作的建议项目其它成果**咨询项目组将在项目执行过程中通过联合研讨、联合办公及专题培训等方式帮助**电信建立相应管理研究、流程诊断及流程开发的方法与工具**咨询将在落地实施阶段密切跟踪、辅导实施，确保流程顺利切换**咨询将基于自身丰富的经验积累向**电信介绍、培训其它运营商、其它行业在流程管理方面的优秀经验与案例建议书目录**简介**关于**电信流程管理项目的理解项目目标及成果提交项目研究范围、内容与方法项目团队及质量控制项目周期**在流程管理项目中常用的工具和方法项目研究范围根据**电信的需求建议，本次项目研究的范围为：以eTOM为基础，建立**电信流程框架体系及流程清单建立**电信省公司及地州分公司的流程管理体系建立**电信高阶关键流程手册关键流程的试点实施流程管理的全省推广本次项目调研的地域范围初定为：**市**市**市注：本项目范畴不含流程IT固化项目阶段划分项目设计标杆研究内部访谈资料研究流程诊断分析流程管理相关方案开发联合研讨《**电信流程管理现状分析报告》《关键流程试点实施方案》：汇报会/动员会关键流程确定《**电信流程框架体系及流程清单》阶段一：前期准备及项目启动（1周）1阶段二：诊断调研（7周）阶段三：方案开发（7周）阶段四：试点实施（10周）234流程切换培训宣贯辅导实施阶段五：全省推广（10周）5《流程管理全省推广方案》流程切换培训宣贯实施指导《**电信省公司流程管理体系》《**电信地州分公司流程管理体系》《**电信高阶关键流程手册》《关键流程试点实施评估报告》《流程管理全省推广评估报告》咨询公司主导**电信公司主导阶段工作及主要研究方法（1/3）前期准备及项目启动阶段诊断调研阶段周期1周7周**电信工作提供办公场地，落实办公条件提供相关资料落实项目启动会配合研讨，确定关键流程组建内部项目组提供访谈人员名单并协助安排访谈配合研讨**主要工作项目设计研讨确定关键流程准备项目启动会文件二手资料分析访谈计划制定访谈问卷开发人员访谈标杆研究报告撰写项目成果提交**电信关键流程确定项目启动会访谈计划及问卷《**电信流程管理现状分析报告》研究方法研讨、电视电话会议资料研究、标杆分析、人员访谈、联合研讨资源投入人员及时间：1名资深咨询顾问2天人员及时间：2名高级咨询顾问3天人员及时间：3名咨询顾问1周人员及时间：1名高级咨询顾问1周人员及时间：2名咨询顾问7周人员及时间：1名咨询顾问4周阶段工作及主要研究方法（2/3）方案开发阶段试点实施辅导阶段周期7周10周**电信工作内部沟通配合配合研讨安排补充访谈方案审定组建实施项目组参加实施启动会实施工作分配与落实实施工作监督定期沟通实施问题解决及相关资源协调**主要工作内部研讨联合研讨方案开发报告撰写制定实施计划辅助**电信实施工作的落实实施工作的在线辅导实施监督实施过程汇中问题的解决实施评估报告撰写项目成果提交《**电信流程框架体系及流程清单》《**电信省公司流程管理体系》《**电信地州分公司流程管理体系》《**电信高阶关键流程手册》《**电信高阶关键流程试点实施方案》《**电信高阶关键流程试点实施评估报告》研究方法内部研讨、联合研讨、补充访谈集中宣贯、在线辅导、离线辅导资源投入人员及时间：1名高级咨询顾问1周人员及时间：2名咨询顾问7周人员及时间：1名高级咨询顾问1周人员及时间：2名咨询顾问6周阶段工作及主要研究方法（3/3）全省推广阶段周期10周**电信工作推广计划审定及下发流程管理全省推广方案宣讲会落实推广工作落实推广过程中问题解决及相关资源协调**主要工作推广计划制定流程管理全省推广方案开发与宣讲配合推广工作落实撰写推广评估报告项目成果提交《**电信高阶流程管理全省推广方案》《**电信高阶流程管理全省推广评估报告》研究方法集中宣贯、在线辅导资源投入人员及时间：1名资深咨询顾问2天人员及时间：1名高级咨询顾问1周人员及时间：2名咨询顾问6周项目主要研究方法说明—资料研究一手研究内部数据库二手研究**电信流程管理内部资料**电信相关流程资料其他先进省份相关流程资料流程管理相关研究资料其他二手信息**公司信息库内部专家行业专家电话调研内部深访问卷访谈项目主要研究方法说明—标杆分析了解相关省电信公司在流程管理方面的成功经验内容标杆分析二手资料分析电话访谈样本：2个省电信公司实施方法项目主要研究方法说明—深度访谈访谈公司访谈人员每地访谈数量省公司经营副总、综合办公室、市场部、企业发展部、大客户部、运维部、计划财务部、人力资源部、服务质量督察部、业务支撑中心、产品管理部、网络发展部各部门主任1人，主要相关工作人员2人34地州分公司公司分公司总经理及副总、综合办公室、市场部、大客户部、运维部、财务部、人力资源部、客服中心、营销中心各部门主任1人，主要相关工作人员2人26营销一线客户经理3人、自营厅经理3人，营业员9人、10000号人员3人18供应商\合作伙伴供应商3人\合作伙伴3人6选择3个地市，进行面访，合计访谈数量：34＋26*3+18*3+6*3＝184个本次项目的深度访谈总样本量为184个，选择3个地市进行访谈项目主要研究方法说明—联合研讨**电信流程管理现状分析研讨（4场）**电信流程管理相关方案开发研讨（2场）内容联合研讨参与人员省电信公司相关人员、地州分公司相关人员咨询项目组人员由咨询顾问将研讨内容提前通知到参与人员，采用集体讨论的方式进行实施方法项目主要研究方法说明—集中宣贯试点实施方案集中宣贯（2场）流程管理全省推广集中宣贯（1场电视电话会议）内容集中宣贯参与人员省公司相关人员地州分公司相关人员咨询顾问开发宣贯教材，负责宣贯的执行**电信落实场地、人员、设备等事宜实施方法项目主要研究方法说明—在线辅导辅助项目成果在试点省、市的落实\辅助流程管理在全省的推广现场解决项目成果落实过程中的问题与疑问监督项目的落实情况内容在线辅导咨询公司与**电信公司组成联合项目组，共同负责项目成果的落实与应用实施方法建议书目录**简介**关于**电信流程管理项目的理解项目目标及成果提交项目研究范围、内容与方法项目团队及质量控制项目周期**在流程管理项目中常用的工具和方法

项目小组由**电信的项目经理、项目成员及**咨询的项目经理及项目成员组成项目的沟通主要通过项目双方的项目协调人进行，双方的信息及材料的沟通采用点对点的方式进行沟通项目组织项目经理项目协调人任务分配信息汇报项目协调人项目成员项目成员项目成员高层沟通信息汇报信息分发任务分配例行沟通项目经理**电信**咨询项目成员职位具体负责参与情况沈拓总经理执行副总裁资深咨询顾问高层沟通部分参与何彬运营商咨询部付总监高级咨询顾问项目质量控制部分参与张政委流程专家高级咨询顾问项目整体设计与质量控制部分参与许科成咨询顾问项目设计、执行访谈、调研和报告撰写全程参与孙业光咨询顾问项目设计、执行访谈、调研和报告撰写全程参与姚俭咨询顾问项目设计、执行访谈、调研和报告撰写部分参与**咨询项目成员服务实施流程控制**咨询公司在参照ISO2000国际标准管理体系的基础上，结合国内外咨询和调研管理方法制定出自身的项目流程控制和职责管理体系，主要包括各阶段需要完成的工作步骤各阶段需要完成的具体工作内容各阶段中具体工作内容的配合部门和参与人以及责任人各阶段工作所需要的工作文档，以及工作文档的备档情况各阶段工作的审批人及审批步骤销售阶段前期准备阶段数据分析阶段访问实施阶段客户追踪阶段报告阶段项目质量控制体系市场研究项目质量控制体系方案设计质量控制办法研究员质量控制办法数据分析质量控制办法访问员质量控制办法合作机构质量控制办法报告撰写质量控制办法督导质量控制办法问卷设计质量控制办法质量控制是项目运作的基础，**咨询公司在完善的培训体系和流程控制的基础上建立了严格的质量控制体系**针对本项目对于**电信的资源配备建议省公司主要领导挂帅，各部门总经理、各地州公司主要领导组建**电信流程管理咨询项目领导小组。项目领导小组需参与项目访谈及关键节点会议，以随时掌握、引导项目方向省公司综合办公室、市场部、企业发展部、大客户部、运维部、计划财务部、人力资源部、服务质量督察部、业务支撑中心、产品管理部、网络发展部及各地州分公司综合办公室、市场部、大客户部、运维部、财务部、人力资源部、客服中心、营销中心等相关部门构成**电信流程管理咨询项目执行小组。以上每部门至少为此次项目配置一名兼职人员，并保证参与项目过程中的专项研讨、深度访谈及关键节点会议，根据项目需要提供相应资料，并协助进行流程的准确性及可操作性判断，并提供建议与推动落实建议书目录**简介**关于**电信流程管理项目的理解项目目标及成果提交项目研究范围、内容与方法项目团队及质量控制项目周期**在流程管理项目中常用的工具和方法项目周期（1/2）：中期/终期汇报项目周期（2/2）：中期/终期汇报建议书目录**简介**关于**电信流程管理项目的理解项目目标及成果提交项目研究范围、内容与方法项目团队及质量控制项目周期**在流程管理项目中常用的工具和方法流程穿越（1/2）换位思考运营商与客户的换位思考省公司与分公司的换位思考管理者与一线员工的换位思考后台部门与前台部门的换位思考流程上游岗位与下游岗位的换位思考客户服务一线向前想一步，想客户所想业务与服务管理部门向前想一步，想市场所想技术与支撑部门向前想一步，想前台所想管理决策部门向前想一步，想一线所想内部客户流程穿越将带来理念的变革：完成换位思考，树立内部客户理念流程穿越（2/2）流程穿越理念宣贯流程穿越实施宣贯流程穿越实施流程穿越角色扮演流程穿越案例分析流程穿越小组讨论管理体系优化方案设计流程分析与设计方法之识别真理瞬间（MomentofTruth)需求增长使用体验购买决策认知确立业务咨询业务申请

业务开通业务投诉业务使用业务交费业务维护业务升级新需求产生提升认知及时受理[创建品牌价值]服务开通建立承诺[体验品牌价值]计费准确形式灵活[认知价值延伸]迅速响应快速解决[体验价值延伸]品牌价值延伸及时更换锁定价值质量保证帮助使