国际人力资源管理

国际人力资源管理第一页，共五十页，2022年，8月28日内容安排一、环境差异与国际人力资源管理二、跨国公司的人力资源管理导向三、外派人员管理第二页，共五十页，2022年，8月28日一、环境差异与国际人力资源管理

（一）主要影响1、招聘方面招聘的类别和途径存在差异。英美在招聘时更相信公开和面向公众的广告最有效，这反映了他们的个人主义价值观；集体主义倾向的社会中，从公司员工的家人、亲戚、朋友和校友那里招聘是非常重要的渠道。第三页，共五十页，2022年，8月28日一、环境差异与国际人力资源管理

2、选拔方面在以盎格鲁撒克逊文化为背景的英美公司中，一般更注重职务申请人的能力、以前的工作经验和成就，而不是社会关系；在日尔曼文化为背景的公司中，更强调学历以及是否毕业于名牌大学；在东亚文化为背景的公司中，更注重忠诚、社会关系、学历（是否毕业于名校、学位层次）、自立、奉献精神和努力工作的精神；在以拉丁文化为背景的公司中，家族成员与朋友必能力更重要。第四页，共五十页，2022年，8月28日一、环境差异与国际人力资源管理

3、培训方面在美国，许多企业为毕业生提供基础教育和辅助教育，对在职员工提供培训，主要包括：管理技能、计算机技能、技术技能、新方法新流程等方面的培训。德国拥有一个先进和标准化的全国职业教育与培训体系，德国的职业教育包括两种形式，一种形式是包括一般的和专业化的职业学校及专业技术学院；另一种被称为双重体系，即在职学徒式培训和职业学校培训相结合，培训合格后颁发技能证书，最后可以取得上岗资格或熟练技师的地位。双重体系的负担由公司和国家分担。第五页，共五十页，2022年，8月28日一、环境差异与国际人力资源管理

4、开发方面在美国，上级管理者有责任确定、培养有潜质的下属，并常常在工作考核中予以体现。有潜质的下属常常被指派去负责各种富有挑战的工作，获得较多的培训。如果业绩优秀、能力突出就可能被提升。在日本，许多职位都有年龄限制，每个人都应当按“年功序列制”逐级晋升。第六页，共五十页，2022年，8月28日一、环境差异与国际人力资源管理

5、绩效评估方面在个人主义色彩浓厚的文化中，报酬和晋身是与个人的绩效评估结果有密切联系的，业绩好的人应该得到更多的报酬和晋升机会。在集体主义文化中，个人被视为群体的一部分，强调群体责任，重视群体凝聚力，年龄和身份是组织成员关系的重要基础。第七页，共五十页，2022年，8月28日一、环境差异与国际人力资源管理

6、报酬方面在多数欧美公司，依靠有竞争力的工资和晋升机会来维持一支合格的劳动队伍；在集体主义国家（如：日韩），很多职位统年龄、资历和教育程度挂钩。第八页，共五十页，2022年，8月28日一、环境差异与国际人力资源管理

7、劳工关系方面工会的组织形式：企业工会、行业工会、产业工会、地方工会、意识形态工会、白领或职业工会；美国工会的主要形式是地方工会；德国工会的主要形式是产业工会；日本工会的主要形式是企业工会。第九页，共五十页，2022年，8月28日各国工会成员国家百分比（％）年份阿根廷281993巴西约（13－30）1993加拿大29.51993智利12.31993中国921993埃及501992法国8-101993德国39.51992希腊301993日本24.21993美国15.81992资料来源：美国劳工部、国际劳工事务局、外籍劳工趋势与劳工统计局。第十页，共五十页，2022年，8月28日一、环境差异与国际人力资源管理

（二）管理要点1、跨国公司在东道国招聘时，必须了解和适应当地的招聘方式；2、跨国公司在东道国开展经营活动之前，必须了解该国的教育水平、教育体系的特点、学习的培养质量，评估在该国能否雇用到所需数量和水平的受教育者；3、跨国公司必须使自身业绩评价和报酬体系与其人力资源管理战略匹配，同时要适应东道国的报酬体系、薪资水平以及相关的法律规定；4、在雇用东道国员工时，必须认真考虑当地工会组织的特点以及相关的劳动法规。第十一页，共五十页，2022年，8月28日二、跨国公司的人力资源管理导向

（一）母国中心主义导向（二）多中心主义与地区中心主义导向（三）全球主义导向第十二页，共五十页，2022年，8月28日（一）母国中心主义导向海外子公司的人力资源管理的各个方面都倾向于遵循母国标准，重要管理人员和技术人员都来自母国，当地雇员只占较低层次的管理职位和辅助性职位。对母公司外派人员的业绩评估、报酬支付一般主要依据母国标准，对当地的低层次雇员则主要依据当地标准，而对当地的其他管理人员则努力在母国标准和当地标准之间需求一种平衡。第十三页，共五十页，2022年，8月28日（一）母国中心主义导向1、优点对公司的管理、业务、技术和产品都非常熟悉，对公司的全球经营目标和在该地区的经营目标都非常清楚，便于初期业务的顺利开展；外派人员对母公司较为忠诚，便于母公司对海外子公司的监督和控制；与母公司不存在语言和沟通方面的障碍；便于将母公司的成功文化和经验在海外进行复制和传播。第十四页，共五十页，2022年，8月28日（一）母国中心主义导向2、缺点对东道国的法律、文化、商业习惯都比较陌生，开展业务受到一定的限制；限制东道国雇员的发展，高素质人才被压制，可能造成人才流失，且不利于招聘到东道国最优秀的人才；外派人员与东道国雇员存在语言和文化上的差异，常常给彼此的沟通带来困难；外派人员的海外任职经历有可能危害自身的职业生涯发展。第十五页，共五十页，2022年，8月28日（二）多中心与地区中心主义导向意识到各国文化间的差异性以及不同文化所具有的优势；多中心主义导向，东道国子公司职位多由东道国公民担任；地区中心主义导向，一般在底层和中层职位上大量任用东道国公民，高管则在东道国或处于同一区域的第三国择优选用。第十六页，共五十页，2022年，8月28日（二）多中心与地区中心主义导向1、好处减少了与当地员工及当地业务伙伴间的语言和文化方面的障碍，便于深入的交流和沟通；当地的社会关系；便于改善公司与东道国之间的关系；更多地考虑了人力资源政策与东道国或所在区域的适应性，易于得到当地员工的支持和拥护。第十七页，共五十页，2022年，8月28日（二）多中心与地区中心主义导向2、弊端当地管理人员的晋升空间仍有限，被限制在一国或地区之内；文化语言差异以及由此带来的不信任，使东道国管理者与母公司沟通以及获得母公司的支持上常常出现困难，也会导致东道国高管出现“跳槽”现象。第十八页，共五十页，2022年，8月28日（三）全球主义导向淡化国籍和任职国家的考虑，在全球范围内选拔、聘用最优秀的管理者；精干的管理者能够适应不同的文化，国际任职是一个成功的职业生涯的先决条件。这些管理者四海为家，精通两种或多种语言、熟悉跨文化的经营环境，在不同国家拥有广泛的业务网络和雄厚的政府资源。第十九页，共五十页，2022年，8月28日（三）全球主义导向1、好处可以不受国家和地区的限制，从最广泛的范围内寻找最优秀的人才；有助于建立更具包容性和适应性的跨国组织文化；可以吸引并激励东道国的最优秀人才。第二十页，共五十页，2022年，8月28日（三）全球主义导向2、弊端对高层应聘者的要求很高，人力成本也高；在内调人员时，可能受到东道国移民法的限制。第二十一页，共五十页，2022年，8月28日阅读材料：跨国公司的天花板

（glassceiling）“玻璃天花板现象”产生于20世纪80年代。主要指欧美大型公司中，外来移民尤其亚洲人只能担任技术等低层职务，或者做到相对高位后很难再升,无法进入核心决策层这一现象。中国本土经理人尚还处在主管的层次，能够按照““国区总监———副总———中国区总裁———亚太区总裁”这样一条职业轨迹走下去的还很少!“跨国公司让本土经理人走开！”：2002-2004年间，甲骨文中国员工流失率高达70%，深刻折射出本土经理人在跨国公司的职业危机。那么，本土经理人在跨国公司为何难以为继？第二十二页，共五十页，2022年，8月28日讨论为什么中国经理人在跨国公司遭遇“天花板”？中国经理人应该怎么做？第二十三页，共五十页，2022年，8月28日思考线索中国在跨国公司版图中越来越重要；对跨国公司战略的理解不足。有时中庸一些，未尝不是一种选择；中国经理人缺乏在总部乃至跨国公司领导的经验。从政治角度来讲，没有在总部工作，当然缺乏总部的人脉，以及让总部理解你、与你沟通的机会；中国经理人缺乏海外生活和工作经历，跨文化交际能力较差。第二十四页，共五十页，2022年，8月28日张蕾：冲破跨国公司经理人职业玻璃天花板

——《环球企业家》2009年12期如果仅从职业生涯的履历来看，张蕾的起点并不算高。最初她只是一家师范中专学校的老师，学生的年龄仅比她小4、5岁；而校长、教育组长、英语组长，又曾是张蕾的老师。要在这种“夹层”中，一方面对学生树立威信，一方面又要把曾经的老师当同事来处理，这对刚毕业不久的张蕾来说，似乎是个难题。但是三个月下来，“我很快就懂得了如何处理人际关系。”她说。第二十五页，共五十页，2022年，8月28日这样的历练让张蕾喜欢上了这种职业感觉。于是在加入陶氏化学后，人力资源就成了她选择的方向。当时这家化工巨头的上海办公室还只有41名员工，管理相对容易。但随着时间推移，陶氏在上海的员工数量已经达到1800人，全中国超过3000人，如何管理如此庞大的人力体系，又成为张蕾新的难题。其中显而易见的是，保持员工的低流失率是考核任何一个人力资源领导者的最重要指标。张蕾的应对之法从表面上看并不复杂，她依据陶氏全球的体系，在中国搭建了一整套薪酬福利体系，从员工养育孩子到离职、退休，这套人性化的体系覆盖了员工生活方式的方方面面。第二十六页，共五十页，2022年，8月28日但实际上，张蕾所付出的努力却并不为人所熟知。比如，几年前，她向总部提出希望为中国员工建立补充养老金制度。但那时陶氏在中国市场的规模还很小，总部并不了解也不太重视这个并不显眼的市场，张蕾的提议也因此被搁置。但这个有点执拗性格的女子并不打算放弃，在她看来，既然总部没有明确拒绝，那就还有讨论的余地，以后的三年里，她每年都以不同方式，通过不同渠道，和不同的人来沟通推动这件事，最终让总部批准了她的议案。“这种韧劲我在其它跨国公司类似职位的人那里很少看到。”一位曾在多家跨国公司就职，后来加入陶氏的中层员工说。最终张蕾的业绩体现的结果是，从2004年开始，只用两年时间，就使陶氏在大中华区的员工数量激增三倍，离职率却保持在6%以下。第二十七页，共五十页，2022年，8月28日实际上，为员工提供完善的薪酬福利只是陶氏化学重视人才的一部分，更重要的是，陶氏希望为每一个员工提供全球化的发展空间——张蕾自身就是员工海外发展计划的受益者，2007年，因为在大中华区人力资源总监位置上做出了突出成绩，张蕾出任陶氏全球人力资源规划总监，被派往位于美国米德兰的公司总部工作。刚去美国的时候，张蕾很不适应。她发现总部的工作方式和中国完全不一样，这里没有清晰的上下级，没有人告诉你应该如何去做，在和同事沟通时提问(Ask)远比告诉(Tell)更重要。更关键的是，这种文化上的差异并不会因为你是“客人”而被照顾，自己只能去改变原有的方式来适应新的环境。“你要去影响别人，让别人了解你，认可你做事的目的，要拉上团队一起做事，而不是你自己单干。”张蕾很快总结出了自己的一套沟通和做事技巧。第二十八页，共五十页，2022年，8月28日在美国工作两年后，已经掌握西方人力资源工作思路的张蕾在今年八月回到中国，出任陶氏化学公司亚太、印度及中东地区人力资源总监。无疑，总部希望她能结合自身的经历，在新兴市场更多地推广融合了中国和西方经验的人力资源发展方式。而这在跨国公司的群体中，并不多见。一般而言，由中国本土成长起来的职业经理人工作领域更多还是集中在大中华地区，尤其是涉及到人力、财务、行政这类“横向管理”层面。但张蕾的职业生涯轨迹却说明，本地人才有可能打破这种局面。第二十九页，共五十页，2022年，8月28日三、外派人员管理准备离国前的活动回国重返母国的活动适应在东道国的活动工作标准规划招聘评估/筛选适应性准备员工培训合同说明职业生涯规划家庭咨询服务再安置的细节到达保证家属安置住房和供给签证、居住许可税务注册车辆或交通工作适应性准备报酬与福利母国/东道国联络回国前适应性准备离家多年的调整报酬考核职业生涯回顾适应性准备家属适应性准备食宿支持再安置支持文化适应训练任务报告第三十页，共五十页，2022年，8月28日三、外派人员管理（一）外派管理者的选拔（二）外派管理者的培训（三）外派适应过程（四）外派管理者的考核与报酬（五）归国管理第三十一页，共五十页，2022年，8月28日（一）外派管理者的选拔“管理的方法和原则具有普适性，一个成功的领导者能够在任何环境中取得成功！”“管理方法与原则的有效性要受到社会文化环境的制约，并不存在普遍的适用性。”

符合哪些标准的外派人员更容易取得成功？第三十二页，共五十页，2022年，8月28日（一）外派管理者的选拔1、驻外候选人适应外国文化的能力；2、驻外人员配偶和家属适应外国文化的能力；3、胜任国外工作的技术能力；4、人际关系技能；5、去国外环境工作的动机和愿望；6、对东道国文化及社会的理解；7、相关海外经验；8、学术文凭和工作相关的证书；9、在东道国的语言运用技能和读写能力；10、对母国文化和社会的理解资料来源：根据RaymondJ.Stone(1991)、BirdseyeandHill（1995）整理。外派人员筛选标准的等级顺序第三十三页，共五十页，2022年，8月28日（二）外派管理者的培训

整体来看，离国前培训有待加强！“关于一半的故事”：一项针对北美和欧洲公司的调查表明，不到一半的公司提供了某种培训；只有大约一半的公司提供了超过一周时间的一般适应性准备；在为数不多的公司中，又只有不到一半包含了家庭成员。而提供跨文化发展计划的公司为数更少，只有14％的西方跨国公司提供了文化适应性训练计划，仅有5％为家庭成员提供了离国前的培训。资料来源：HoltandWigginton(2005)第三十四页，共五十页，2022年，8月28日不对外派人员培训计划进行投资的原因高级管理者觉得没有培训外派人员的必要；跨文化培训计划缺乏有效性，没有证据表明对受训者或公司有实际的好处；培训不划算，短期任务（1－3年）不需要培训支出；时间紧，以致不允许对驻外人员进行深入的、跨文化的培训；公司雇用当地人，派驻海外的人员比例下降；员工对培训计划不满，发现冗长或精深的课程帮助不大。资料来源：Mendenhall,Dunbar,andOddou（1987）。第三十五页，共五十页，2022年，8月28日（二）外派管理者的培训跨文化培训方法高严格水平低

熏陶法

评估中心工作经历、模拟敏感性训练

情感法广泛的语言训练文化同化训练语言训练、角色扮演紧急事件处理、案例法信息给予法减压培训、中等语言培训地区、文化简介影片、文本；使用翻译“生存层次”的语言培训低同化程度高国外停留时间1个月或以下2－12个月1－3年培训时间1－2个月或以上1－4周不超过1周资料来源：Mendenhall,Dunbar,andOddou（1987）。第三十六页，共五十页，2022年，8月28日（三）外派适应过程

融入外国文化的时间情绪低高蜜月期文化冲击期适应调整期征服胜利期第三十七页，共五十页，2022年，8月28日第一阶段蜜月期开始全新的体验！“乞丐、要求施舍的儿童、出租车司机、食物、风俗……”新奇感、快乐感居于主导。接触学习新的事物、认识新的朋友、受到同事和同胞的欢迎……第三十八页，共五十页，2022年，8月28日第二阶段文化冲击期管理方式和管理理念的冲突、“孤立”的人际关系状态、语言障碍、子女教育问题、住房问题、公交汽车与地铁的拥挤、购物方式差异以及其他问题都会让人产生压力、不悦和对该国的嫌恶；头疼、焦虑、失眠、误解、挫折感、消化不良或者更严重的疾病；寻找同胞诉求、喝酒、娱乐、社交等手段来逃避那种无助、被疏远的感觉；解决办法：建立稳定地带（当地社交、饮食、电话费、探亲安排）第三十九页，共五十页，2022年，8月28日第三阶段适应调整期心态调整，技能提高，人际关系改善，对环境中的挑战有了更加积极的态度。第四阶段征服胜利期已经知道如何满足当地环境的特殊需求，对当地风俗和文化有了足够的了解，有了“如家”的感觉！第四十页，共五十页，2022年，8月28日（四）外派管理者的考核与报酬1、绩效考核需要考虑的问题战略目标（避税、挑战国际对手、进入新市场）；复杂多变的环境使得预定目标不合理；文化差异会影响到海外子公司的工作效率和业绩，母公司的业绩评价体系必须考虑到这一点；数据中的噪音（财务会计准则、当地的物价、竞争对手的业绩）时区差别与地理分离第四十一页，共五十页，2022年，8月28日（四）外派管理者的考核与报酬2、报酬（1）基于母国标准的支付体系为使外派人员在东道国的购买力与生活水平能够保持在与母国同样的水平而提供的一种支付体系；提供额外的薪水和补贴。额外的薪水包括：由于税收差别进行的薪酬调整、住房成本、日常生活、医疗、保险等方面增加的成本；补贴包括：国外服务补贴、艰苦条件补贴、安置迁移补贴、母国度假补贴。优点：保持外派人员较高的生活水准；缺点：成本大；与东道国当地员工差距大；回国后可能出现反差。第四十二页，共五十页，2022年，8月28日（四）外派管理者的考核与报酬（2）基于东道国标准的支付体系为外派人员提供的适应当地生活方式和生活消费水平的支付体系；随着海外任期的增加，减少补贴的种类或数量，并依据当地的薪酬或物价水平来决定其报酬水平。好处：节约成本，弊端：缺乏激励。第四十三页，共五十页，2022年，8月28日（四）外派管理者的考核与报酬（3）全球支付体系跨国公司采用世界范围的业绩评价和考核办法，依据外派人员的工作对公司的价值，公平地支付报酬的一种体系。只在必要时才会作出调整，消除接受国际任职前后的报酬差异。全球支付体系也对住宅、税收、生活费等方面的成本进行补贴，但并不保证外派人员能够维持母国的生活方