MBA有效薪酬设计与管理

MBA有效薪酬设计与管理第1页/共66页2023/3/172薪酬体制在运营机制中的主要功能薪酬体制——是企业管理的主要内容之一——是企业运营机制的主要组成部分——是人力资源产生效率的主要动因——是激励与约束职工行为的有效工具——是支持实现企业目标和战略的重要手段之一特别是在目前体制转换时期，对于匡正传统观念和建设企业各岗位人员的职业规范（如职业地位、事业身份、职业责任、职业行为、职业道德、职业心态等）具有突出的意义，对建设规范的法人治理结构，无疑具有至关重要的主要作用。第2页/共66页2023/3/173薪酬的本质：成本与投资；吸引—保持/优化—激励综合策略薪酬是对人力资源的成本与吸引/保持员工的需要之间进行权衡的结果，是企业从人力资本投资和激励机制的角度出发为员工提供之有形的与无形的酬劳总和。第3页/共66页2023/3/174基于价值链一体化薪酬管理价值创造价值评价价值分配创造要素的价值定位l

谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合l

知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。2：8原则l

依据战略要求对价值贡献序排

评价机制与工具l

以素质模型为核心的潜能评价系统l

以任职资格为核心的职业化行为评价系统l

以KPI指标为核心的绩效考核系统l

以经营研讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统l

以提高管理者人力资源管理责任的绩效管理循环系统分配机制与形式l

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（价值实现与价值增值）第4页/共66页2023/3/175价值创造价值评价价值分配（价值实现与价值增值）知识经济下，企业薪酬体系面临的挑战与发展趋势时代的特征：快速变化组织结构变化——职位责任变化——价值评估不确定性——职务工资不适应竞争加剧与环境快变——人才短缺与供应——人才争夺——薪酬如何作用？变化的趋势：按劳分配——按资分配——按知分配重视知识资源,评价知识价值,实现知识转化,促进知识创造薪酬变化的趋势有哪些？？？

第5页/共66页2023/3/176第二部分：薪酬设计的影响因素1、外部因素2、企业内部因素第6页/共66页2023/3/177薪酬体系设计——外部因素劳动力成本市场中竞争力产品市场的风险共担政府劳动立法劳工关系生活费用与物价水平第7页/共66页2023/3/178薪酬体系设计——内部因素资历个体和群体绩效职位/工作工作能力工作潜力第8页/共66页2023/3/179第三部分：如何设计薪酬体系1、策略与价值——给什么2、满意与认同——给多少3、公平与激励——如何给第9页/共66页2023/3/1710原则—总体目标与原则一般原则：价值导向原则满足需求原则宗旨：提供有效的薪资现实与发展计划，从而达到吸引、保留和激励高绩效员工的目的。为达到此目的，影响薪资计划的因素有：个人与团队业绩公司整体业绩公司在人力资源市场中的整体定位第10页/共66页2023/3/1711薪酬设计的原则与政策战略观念方法战略目标内部公平性外部竟争性员工贡献制度管理第11页/共66页2023/3/1712薪酬的策略策略确定：支持公司经营战略和核心价值理念1、价值倾向策略确定2、权重策略确定3、定位策略确定回答：薪资给什么？或者薪资传递的价值信息技能？结果（绩效）？资历？明确：薪资的整体构成比例固定：奖励浮动：福利？明确：薪资整体水平的市场定位

给谁的？给多少？如何给？第12页/共66页2023/3/17131、给谁？--价值倾向策略确定责任市场绩效技能/素质/行为第13页/共66页2023/3/17141.1、给——职位职务（责任）工资--体现职务价值观，偏重于执行职务差别目的强化责任体系

强化技术和业务的专业化促进员工的职务晋升优点：1、缺点：1、第14页/共66页2023/3/1715工资结构：为职位等级工资1213141516第15页/共66页2023/3/17161.2、给——技能技能工资--体现能力主义价值观，以评估员工能力为明确工资定位基础目的市场所需的快速技术变革的需要

使员工掌握更多技能，能够担任多种角色，不但能够更多地了解工作流程，而且能理解对组织贡献的重要性工作分享和自我管理的团队减少甚至消除员工对变革的自然抵制优点：1、缺点：1、第16页/共66页2023/3/1717为技能——工资结构技能6级技能5级技能4级技能3级技能2级技能1级26002000顾问工程师表现出杰出的灵活性、创造力和适应性。应用或开发极为先进的技术、科学原理和概念。能根据现有领域的知识研究新的领域。经常独立从事找出和解决与操作项目有关的问题。指导工程师应用先进的原理、理论和概念，对概念有贡献。需要创造性地解决复杂问题。在顾问的指导下从事长期目标工作。工作任务经常由自己决定。主管工程师以专家的身份应用广泛的专业知识。经常需要灵活、创造性地解决复杂问题。工作中没有指令，在决定技术自由。系统工程师广泛地应用原理和概念，具有与原理有关的其他工作经验。对难题提出解决性方案，解决方案具有想像力。在较为一般的指导下工作。高级工程师充分应用标准的原理和概念，对各种问题提出解决方案，在一般性的监督之下工作。工程师在有限的范围内应用基本原理和概念。在有限的范围内提供解决方案，在严密的监督之下工作。技能工资设计与实用性第17页/共66页2023/3/1718绩效工资--体现结果导向价值观，依据结果付酬，主要依据员工近期绩效决定员工薪酬目的有效促进组织目标的传递与分解

强化员工的直接贡献和不断改进绩效明确员工的工作目标和考核指标使评价更加直接和公平加大报酬的可变性优点：1、缺点：1、市场绩效责任行为1.3、给——绩效第18页/共66页2023/3/1719为素质付酬目的有效改变员工行为促进组织变革和目标达成

强化团队工作和自我学习为组织的未来发展选拔合适的人才为增强管理的灵活性和市场适应能力打下基础市场绩效责任行为（基于贡献的素质）1.4、给——素质第19页/共66页2023/3/1720何为素质：是能产生高绩效的知识，技能态度和行为的综合知识技能自我形象品质动机素质冰山模型：自我形象：从事某项工作过程中的自己的角色定位品质：在各种场合表现出来的一贯的个性（如反映速度、洞察力、情绪控制等）动机：驱动一个人做事的原动力（如成就导向）第20页/共66页2023/3/1721素质举例：动机曲线：领袖型成就亲和力影响力成就亲和力影响力管理型成就亲和力影响力专家型第21页/共66页2023/3/1722为素质——工资结构管理族研发族营销族专业族工资角色族素质等级第22页/共66页2023/3/17232、给多少——薪资的竞争性策略策略的选择主要取决于三个因素：1、人力资源队伍建设的考虑--人力资源核心竞争力培育2、人力资源市场供求水平决定--供求平衡与不平衡3、政府法规--最底工资标准、社会保障要求、加班工资确定等具有竞争性薪酬结构IBM：根据市场定薪酬能使薪酬更接近市场薪酬率。我们根据职位确定薪酬，而不是所有的职位都使用同种薪酬策略。3M：基准职位的平均薪酬与可比企业的同类职位的薪酬相同。微软：我们竞争性的薪酬战略是建立在人人尽力而为，从而共享公司成功的基础这上的。基本工资比竞争对手同类职位的低，激励工资与竞争对手的相同，长期激励工资（持股权）远远超出竞争对手。第23页/共66页2023/3/17242.1界定市场：谁是样本？与本企业竞争从事相同职业或具有同样技术员工的企业；与本企业在同一地域范围内竞争员工的企业；与本企业竞争同类产品或服务的企业。第24页/共66页2023/3/1725目的：为薪资策略实施提供参考依据调整薪酬水平以适应不断变化的市场调整薪酬构成，发挥竞争作用调整内部职位评价偏离评估竞争对手的劳动成本调查的内容基本薪资奖金股票期权福利（医疗、保险、养老、住房、车辆、子女教育与补贴、休假等）其他（出差补助、教育培训等）2.2薪酬调查：目的与内容？第25页/共66页2023/3/17262.3薪酬调查：方式与结果？如何进行——独立进行——同行一起——委托顾问公司——购买通用报告分析方法——频率分布——居中趋势——离中趋势——四分值和百分比工作标题公司序号平均低高最小值中值最大值项目分析员2399113971940040310713888646702主要的职业项目1446474464744647391034849157879项目资深分析员3462444257851152355994558655572MCS2---职业297438833542756184361964862461052项目/分析员III1467914679146791381134878759461SysDevSpecIII3483584606752114341804883163482最低，低位平均，中值、高位平均、最高第26页/共66页2023/3/1727结果应用1213141516等级结构工资政策线第27页/共66页2023/3/1728结果应用第28页/共66页2023/3/1729薪酬等级股金工资奖金福利分配形式目的评价要素3、如何给--报酬结构的不同要素及其目的第29页/共66页2023/3/17301213141516取位等级等级结构3.1工资层级设计：第30页/共66页2023/3/1731工资层级的几种模式：()1.2.3.第31页/共66页2023/3/17321213141516取位等级等级结构3.2工资结构设计：级差幅度等级数量=???专业水平低,如服务\生产等=20-25%行政人员,一般技术人员=30-40%高级专业/中级经理=40-60%高级管理=60%以上专业水平低,如服务\生产等=5-10%行政人员,一般技术人员=8-12%高级专业/中级经理=10-15%高级管理=20-40%目标工资=?浮动幅度是对称的第32页/共66页2023/3/17333.2工资结构设计（续）：为什么要设计薪酬幅度？但并非所有企业都使用薪酬浮动幅度，？？第33页/共66页2023/3/17341）工资带宽的选择能严格控制：

不足：限制了职位和个增加价值的灵活性限制管理权限将人集中在职位和级别上窄带型宽带型特征：

不足：

需要信任文化、气氛、管理、能力需要良好的系统和程度来评价价值可能会导致工资的聚积第34页/共66页2023/3/1735通用电气零售商财务服务公司的扩展工资带带目标主要能力建议的培训和教育I开发有效地管理工作任务和成功地作为团队成员所需的自我管理、人际沟通和技术技巧拓展其他职能领域和和其所需的业务知识面，以及广泛了解客户的知识工作的计划、组织和执行能力有效地开发合作者、顾客和客户关系能有效地成为团队顾员通过创新观念增加价值优质服务/100%满意礼貌待客/回电技术/程序培训，以及法律培训数字技术/人体工程学RFS系统培训人际沟通技巧不同文化意识培训团队意识和技术构建II开发领导团队和管理项目所城贩领导能力、沟通能力和技术技巧开拓更深入、更广泛地理解RFS的能力能提供人际或技术领导的技巧（例如培训、培训和建立人际关系）以有助于工作任务的完成。能与同事、顾客和客户一起管理多种复要的环境。制定战略、运用多种资源达到已定的目标有效的局面沟通时间管理技巧培训有效的仁义组织技巧面谈技巧解决问题/决策技巧团队组织/冲突解决技巧III发展领导能力和有效地领导一个或部门项目的能力发展制战略、设计计划、完成项目的能力来实现长期或短期目标指导、激励和领导能力组建和指挥高绩效工作团队的能力影响他人来实现你的计划和战略与相关部门形成一个团队整体与组织内外部顾客建立良好关系新入领导职位会议领导、面谈/书面报告技巧协调/解决问题能力培训新管理人员开发课程人际沟通、谈判和管理变革技巧工会意识跨文化意识/管理IV发展对组织具有广泛影响的战略指导和战略观念的能力发展能从多个部门、对组织最有利的角度管理和引导行为的能力从全局或共享价值的角度构建、交流和承担责任创建与你的远景相一致的组织结构和组强制度为了更好地为顾客和客户服务，思考并完成制度、程序、结构、人员和文化等方面的变革。选拔和培训未来的领导人创建和管理内外部伙伴关系根据intuitive程序和取得的各种住处进行稳健的商业判断管理创新和风险理解并实现商业平衡管理人员开始课程高级管理技巧有创造力的想法高级职能和技术课跨部门和跨行业分配V开发在主导商业中指导一个主要部门或跨部门领域的能力在积极构建远景时培养从全球的角度工作的能力做出能够反映全球和跨企业考虑的决策把组织战略目标变成能够有助于企业文化形成的可执行方案领导一个树立远景、广泛沟通和为公众所认同的团队管理社区关系企业管理课主管能力开发课市场营销管理课职能和技术高级课跨部门、跨企业、跨文化任务分配课第35页/共66页2023/3/17363.3薪资结构的权重策略确定权重的确定主要基于两个因素：激励责任深度/风险控制通常有三种权重配置模式：低固定，高弹性高固定，低弹性固定与弹性保持中游水平主要取决于工龄、经营状况与个人绩效关系不大员工个人收入相对稳定取决于生产经营目标和工作特点以及收益状况注重基本薪金与绩效奖金的比例主要取决于员工工作的绩效员工薪酬起伏较大，奖金和津贴比重较大，福利、保险的比重较小高激励功能低安全感高安全感低激励功能有弹性同时具有激励功能稳定性及安全感第36页/共66页2023/3/1737可变工资计划可变工资形式短期——业绩工资（工资外：如13-18个月工资；工资内：比例*考核系数；预期加薪）——一次性奖金（某种政策或规定）——现场奖励中期——收益分享计划（下页案例）——利润分享计划（下页案例）——风险收益计划：如减薪至80%，经营/绩效目标达成，奖励20%，另加20%的风险回报长期员工持股计划——激励作用弱化趋势：今天的绩效并不能对行权日股票价格产生影响/更努力并不意味更多回报绩效计划——未来三年绩效目标，达到或超过给予奖励股票分享计划——在特定时间内给予员工一定的股票星巴克：微软：条件：500小时以上公司任职的员工固定员工给予标准：10-20%的工资报酬类似行权期：10年员工得到赠与股票12个月后，每6个月可以套现12.5%资料学习交流第37页/共66页2023/3/1738裴提德·波斯特公司收益分享计量的例子净销售额且9000000美元存货销售价值变量+1000000产品销售额10000000人工成本状况目标人工成本（16。23%）1623000实际人工成本1573000人工成本节约状况50000所占销售额的比值15。37%废品节约状况目标毁坏与回收状况334000美元实际毁坏与回收状况294000废品节约状况40000所占销售额的比值2。94%经营供应状况目标经营供应4000000美元实际经营供应370000节约状况30000所占销售额的比值3。70%奖金分配状况全部节约奖金状况120000美元减：当前季度储备40000上个季度损失—0—可分配奖金80000参与工资额（65%）52000参与者的全部工资1000000员工份额——参与工资额占全部工资比重5。20%平衡储备40000美元第38页/共66页2023/3/1739利润分享个案：某企业奖金计划案例发放依据：公司赢利能力（税前净利润）个人工资水平个人绩效考核结果发放周期：季度发放总额：税前净利润*10%个人总额：发放总额*（个人工资额/总工资额）个人奖金额=个人总额*绩效修正系数第39页/共66页2023/3/1740企业的成长阶段与薪酬组合

企业成长阶段迅速发展阶段正常发展至成熟阶段无发展至衰退阶段

薪酬策略刺激创业奖励管理技巧着重于成本控制薪酬组合

高额基本薪资中、高等奖金与津贴中等福利平均的基本薪资较高比例的奖金较高比例的津贴中等的福利水平较低的基本薪资与成本控制相结合的奖金标准的福利水平经营战略以投资促发展保持利润与保持市场收获利润并向别处投资第40页/共66页2023/3/1741各层人员的报酬组合30%10%60%50%20%30%70%15%15%90%10%操作人员专业人员中层管理者高层领导工资奖金股利(2000年一般性估计)不同人员策略职位越高，相应浮动比例越大；越与运营效益近，浮动也越大（销售、生产/采购、管理）第41页/共66页2023/3/1742职等与标准对应关键职位对应职级管理类事务类市场类技术研发类生产类1234567A（67，68）3000资深高级经理

550085001150014500175002050023500B（64，66）2800高级经理I

31005900870011500143001710019900C（62，63）1800高级经理II

2900470065008300101001190013700D（60，61）1200高级经理III资深业务专家

资深专家I

29004100530065007700890010100E（58，59）800中阶经理I高级业务主管I高级营销经理资深专家II

2600340042005000580066007400F（56，57）500中阶经理II高级业务主管II营销经理I高级专家I

2300280033003800430048005300G（54，55）300中阶经理III业务主管I营销经理II高级专家II高级技工I1900220025002800310034003600H（51，53）200

业务主管II营销主管I技术代表I高级技工II1400160018002000220024002600I（48，50）(120)

业务助理I营销主管II技术代表II技工I1040116012801400152016401760j（45，47）(80)

业务助理II营销助理技术助理技工II7608409201000108011601240K43-44(50)

普工650700750800850900950评估结构薪酬结构第42页/共66页2023/3/1743管理制度设计支付方式？管理程序/流程与责权晋升管理办法？对应关系与结果确认？保密还是公开？内部薪酬多样化？3.4薪酬制度某集团工资资料学习交流第43页/共66页2023/3/1744员工职位公司职位矩阵表员工任职状况评价薪酬等级表员工绩效评价确定员工的职位/价值比较任职状况对应该职等工资范围比较绩效等级ABCD工资调整表保级或降级3.5薪酬对位——薪酬评定程序第44页/共66页2023/3/17453.6薪酬计划1、依据：资料收集员工薪酬的基本资料、人力资源规划资料、物价/市场薪酬水平、国家薪酬/税收政策、企业支付能力2、方法：自上而下：公司高层决定企业整体薪酬计划额与增值数额，再层层分配到每个部门自下而上：部门依据经营计划/HR规划，编制薪酬预算与计划，上报审核特点：灵活、实际、可行性高

自助式薪酬计划3、内容：——依据与原则——薪酬总额与增长率——主要计划与数据（现行人员、变动计划）第45页/共66页2023/3/1746企业薪酬总额确定的主要影响因素与依据因素依据产品价格竞争的影响企业发展后劲的储备企业经营波动的缓冲吸引人力资源的需要照顾左邻右舍与历史水平的顺滑连接企业的支付能力员工的基本生活需要同行业中的普遍薪资行情第46页/共66页2023/3/17473.7福利设计与管理——是间接报酬，一般低差异化而高刚性法定保险

补充养老保险：补充医疗保险费用住房

经济性福利节假日补贴季节补贴有酬工作日有酬度假有酬病假其他有酬请假商业保险家庭财产保险人身以外保险其他（交通补贴/通讯补贴/员工教育/职务特权）方案设计：企业与外在因素：？？？员工因素因素：？？？设计一份自助福利计划？如何推进？？第47页/共66页2023/3/1748第四部分：薪资管理1、管理的分工高层管理者：决策薪酬策略市场定位劳动成本HR部门：提议、咨询与研究职位分析薪酬制度薪酬调查成本核算直线经理：执行工作描述与评估人员选择与晋升绩效管理员工工作确定、调整建议与执行第48页/共66页2023/3/17492薪资管理的目标：员工（对薪酬）满意度员工（对薪酬）满意度提高满意度渠道一般的答案：针对报酬政策的沟通员工参与制度设计促进管理者与员工的相互信任有目的降低报酬政策的地位注重经济与非经济报酬的平衡第49页/共66页2023/3/17502.1员工（对薪酬）满意度--沟通沟通目的：宣传公司政策与原则了解劳资双方的需求与理解培养对薪酬的良好心态纠正误解与不正确的传言避免“黑箱作业”第50页/共66页2023/3/17512.1员工（对薪酬）满意度--沟通（续）沟通的内容薪资的原则与政策薪资构成与含义工作与级别设置市场调查与结果定薪与调薪的原则操作流程与依据沟通的渠道第51页/共66页2023/3/1752讨论由于沟通不良造成影响有哪些？第52页/共66页2023/3/17532.2员工（对薪酬）满意度--参与参与意义：增进共识与理解参与困难：公司高层策略思考与权威典型参与度模式：自助福利计划绩效目标选择第53页/共66页2023/3/17542.3员工（对薪酬）满意度——总体回报

每一个报酬成分都有其潜在的战略影响。․工作环境/质量․工作责任/参与․培训/未来的发展․成就/表扬․汽车․俱乐部․健身․退休金․健康保险․有薪假․法定假․股票․分红․年度奖․奖金․基本工资․小时工资情感/机会的回报津贴福利长期激励可变的短期激励基本现金总的回报总的报酬总现金内在价值或动机可以以财务支出的所有东西总的直接报酬一般形式报酬成分第54页/共66页2023/3/1755薪酬管理分析/诊断与薪酬改善薪酬额度分析企业个别薪酬分析企业薪酬体系分析企业员工薪酬意识分析企业薪酬方针分析第55页/共66页2023/3/1756薪酬额度分析通过企业的各种财务报表以及同行业企业的有关资料进行。分析要点企业薪酬总额目标战略人事费用率（人力成本/销售额）的变化趋势；劳动分配率（人力成本/增加值）的变化趋势；劳动费比率（劳务费用/制造成本）的变化趋势；薪酬提升方式及提升幅度。第56页/共66页2023/3/1757企业个别薪酬分析工资台帐标准生活费用本企业与同行业其他企业的工资规定等分析依据分析重点按学历、年龄、工种、职务、职能或资格分类对薪酬进行研究；企业员工平均薪酬与个别薪酬的差距大小以及这种差距的原因是否合理；本企业的薪酬与其他企业的薪酬相比有何特色；标准生活费用与实际薪酬的比较，个别职工的各项收入水平如何。第57页/共66页2023/3/1758企业薪酬体系分析工资制度、奖励制度、福利制度、考核制度等分析依据分析重点薪酬是如何构成的，各部分之间的比例是否恰当；决定基本工资的基准是什么（年资、职务、职能或资格还是综合），薪酬体系的特色及其对员工积极性的影响；工资表的形式及工资级差是否合适；工资提升有无明确的标准规定，提升幅度如何；津贴的种类及实施效果；绩效对薪酬的影响；退职退休金的计算有何利弊；现行薪酬体系何处需要改善，是否需要转换薪酬体系。第58页/共66页2023/3/1759企业员工薪酬意识分析企业员工的对现行薪酬项目有什么意见和看法；企业员工认为现行薪酬是否体现了工作成果或能力主义要素，薪酬差距是否合理；企业员工对收入的满意度及期望；现行薪酬状况是否能激发企业员工的工作热情，促进员工潜力的挖掘。问卷、访谈分析重点方式第59页/共66页2023/3/1760年度薪酬预算方案/计划1、基本现状分析

员工人数、工资级别与对应人数/工资额——工资总额2、增长预算

职位提升、岗位轮换、辞职预算、新增员工——预计增长3、总体报告

本年度总额主要职位变化主要部门工资费用下年度工资总额下年度工资增长分析第60页/共66页2023/3/1761薪资管理实践--个案思考差别化薪资政策操作层：等级