项目建设集成化管理

建设项目集成化管理1现行项目管理模式的不足现行的项目管理模式存在着各种弊端和不足。主要表现在：①管理活动在不同阶段上的非连续性；②实施主体——各参与方项目管理的相互独立上。一、集成化项目管理模式概念对于业主方（运营方）管理来说，在建设项目的每一阶段有不同的管理，即开发管理(Developmentmanagement)、业主方项目管理(Owner’sprojectmanagement)和物业管理(Facilitymanagement)。传统管理模式中，DM、OPM和FM分别委托、相互独立，给业主方和运营方管理带来种种弊端，主要表现在以下方面：1.1分隔的业主方项目管理传统管理模式中相互独立的DM、OPM和FM针对决策阶段、实施阶段和运营阶段分别进行管理，缺少对建设项目真正从全生命期角度进行分析，无法实现全生命期目标。传统管理模式没有也不可能以建设项目的运营目标来导向决策和实施，最终用户需求往往自决策阶段开始就很难得到准确、全面的定义，无法实现运营目标的优化。传统管理模式中承担DM、OPM和FM服务的专业工程师各自在本阶段代表业主方或运营方利益提供咨询服务。建设项目作为一个复杂系统，要实现全生命期目标，需要自决策阶段开始就将各方的经验和知识进行有效集成。传统管理模式中DM、OPM和FM服务往往分别委托，很难对不同阶段之间界面进行有效的管理和控制。传统管理模式中DM、OPM和FM的相互独立，造成全生命期不同阶段用于业主方（运营方）管理的信息支离破碎，形成许多信息孤岛或自动化孤岛（Islandsofinformationorislandsofautomation），决策和实施阶段生成的许多对物业管理非常有价值的信息往往不能在运营阶段被直接、准确地使用，造成很大的资源浪费，不利于全生命期目标的实现。适用于DM、OPM和FM的信息系统为各自管理目标服务，建立在不同的项目语言和工作平台之上，难以实现灵活、有效、及时的信息沟通（Informationcommunication）。业主建筑师结构师工料测量师电气工程师施工及材料供应图1-1传统模式设计和施工过程1.2孤立的项目实施过程

由于大量界面的存在，无法保证项目各参与方都能充分领会业主的需求，因而无法真正理解项目的目标；在大多数项目中，项目参与方相互独立，各自以自身利益为目标参与项目，在项目进程中充满了各种冲突和争执，项目管理很大程度上主要致力各种协调和折衷上；

设计、制造和施工中产生的信息传递不畅，某一阶段产生的信息无法在下游得到正确使用和增值(Value-adding)，同时出现了大量的重复信息工作；计划和设计时缺乏对施工阶段、运营阶段的要求进行充分考虑，以及没有下游阶段活动的提前介入，无法真正实现设计方案的优化；在分隔、独立的环境下，项目生命期中的参与方各自完成其专业工作，他们的管理活动之间缺乏集成整合、协同工作；缺乏对项目真正意义上的全生命期分析（包括全生命期成本、运营维护等）；设计意图和原则的沟通不足，造成很多不必要的设计变更、索赔，延长了设计时间，增加了成本，并使设计前后的标准不一。2.1集成化项目管理模模式特点有必要建立一种新新型的集成化项目管理模式，克克服目前存在的建建设项目过程之间间的割裂情况、减减少项目参与方之之间大量的相互争争执和冲突，实现现项目的整体目标标以及项目的良性性循环。这种模式式应该具有下面的的特点：2集成化项目管理模模式由于项目的最终收收益来源于项目的的运营，因此在项项目目标设定时应应确保以项目的运运营期而不是建设设期目标为导向，，寻求建设期和运运营期的目标平衡衡；运用相应方法和手手段，如战略伙伴伴关系(Strategicpartner)、目标合同等，取取得项目各参与方方目标的一致，减减少项目实施过程程中的争执和冲突突，使其共同服务务于项目的整体目目标；实现建设项目全生生命期各阶段过程程的一体化，使各各阶段有效衔接，，减小阶段界面之之间的能量损失；；建立统一的信息系系统，实现项目各各参与方和阶段之之间的信息共享。。同时，各参与方方还应设法将项目目的信息系统与企企业的信息系统融融合起来，实现项项目流程与企业业业务流程的协同；；完善建设项目环境境下的知识管理，，使知识在项目活活动中得以运用和和创新，同时在下下一个项目循环中中得以重用。同济大学丁士昭认认为，所谓建设项项目全生命期集成成化管理，是为建建设一个满足功能能需求和经济上可可行的项目，对其其从项目前期策划划，直至项目拆除除的项目全寿命的的全过程进行策划划、协调和控制，，以使该项目在预预定的建设期限内内、在计划的投资资范围内顺利完成成建设任务，并达达到所要求的工程程质量标准，满足足投资商、项目的的经营者以及最终终用户的需求；在在项目运营期进行行物业的财务管理理、空间管理，用用户管理和运营维维护管理，以使该该项目创造尽可能能大的有形和无形形的效益。2.2集成化项目管理模模式定义南开大学的戚安邦邦认为，项目集成成管理的目标是保保障一个项目各方方面的工作能够有有机地协调与配合合，它的内容包括括为达到甚至超过过项目相关利益者者的期望去协调各各方面的目标和要要求、计划安排最最佳（或满意）的的项目行动方案，，以及集成控制项项目的变更和协调调项目各方面工作作等内容。项目集集成管理从本质上上说就是从全局观观点出发，以项目目整体利益最大化化作为目标，以项项目时间、成本、、质量、范围、采采购等各种项目专专项管理的协调与与整合为主要内容容而开展的一种综综合性管理活动。。丁士昭的定义主要要侧重于项目的全全生命期，以运营营目标为导向，寻寻求建设期目标与与运营期目标的平平衡。戚安邦则更多地从从项目管理的内容容出发，谋求协调调项目管理要素之之间的关系，从而而实现项目的集成成管理。本文对集成化项目目管理的定义为：：以建设项目全生生命期为对象，以以运营期目标为导导向，采用组织、、经济、信息和技技术等手段，综合合考虑项目管理各各要素间的协调统统一，实现项目各各阶段的有效衔接接，注重各阶段和和各参与方的知识识运用，从而实现现项目效益的最大大化。过程集成：设计/计划阶段施工阶段运营阶段管理要素集成：范围管理成本管理工期管理质量管理人力资源管理采购管理风险管理沟通管理知识集成：集成范围集成效率集成柔性决策阶段建设项目集成化管管理的概念框架理念集成组织集成信息集成方法集成经济管理技术合同建设项目集成化管管理的系统层次模模型知识集成过程集成要素集成项目集成管理的主主要工作内容包括括三个方面：其一一是项目集成计划划的制定（统一考考虑项目各专项计计划要求，通过全全面的综合平衡编编制出项目集成计计划的管理工作））；其二是项目集集成计划的实施（（将项目集成计划划付诸实施，将项项目集成计划转变变成项目产出物的的管理工作）；其其三是项目变更的的总体控制（协调调和控制整个项目目实现过程中的各各种项目变更，积积极适应项目各种种内外情况变化的的管理工作）。二、管理要素集成成招投标信息沟通风险人力质量工期成本范围全要素项目三角核心管理活动范围计划范围界定活动定义资源规划活动顺序安排进度安排成本估算持续时间估计成本预算项目计划制定辅助管理活动质量规划管理规划风险识别人员组织沟通规划采购计划风险量化风险对策征集申请书计划过程各项管理理活动的相互关系系核心管理活动范围核实项目计划执行辅助管理活动质量保证团队建设信息传递征集申请书货源选择合同管理实施过程各项管理理活动的相互关系系核心管理活动实施情况报告全程变更控制辅助管理活动范围核实范围变更控制进度控制成本控制质量控制风险对策实施控制过程各项管理理活动的相互关系系过程集成思想在并并行工程得到充分分体现，它是集成成地、并行地进行行项目设计及其相相关的各种过程（（包括施工过程和和支持过程）的系系统方法。并行工工程的概念由美国国国防部于1988年提出，目的在于于帮助其供应商在在更短的时间内，，以更低的成本提提供更高质量的产产品。因而，美国国国防部在与每一一个制造厂商签订订供货合同时，既既要指导制造商按按照特定的规格和和标准进行设计和和开发，又要求设设计和开发的产品品应该是全生命周周期成本WholeLifeCycleCost(WLCC)条件下产品的总成成本最低。三、过程集成并行工程的基本原原则(Principles)便于尽早发现问题题：问题发现得越越早，越容易解决决；利于决策：：早期阶段段的变更容容易，发挥挥的作用更更大；结构化工作作活动：将将工作活动动结构化，，有助于每每个任务的的独立完成成，从而实实现平行安安排工作任任务，缩短短工期；团队的紧密密合作：由由项目各参参与方形成成的项目协协调组必须须密切合作作，以项目目整体优化化而不是某某一领域或或阶段的优优化为目标标；有效的知识识运用（KnowledgeLeveraging）：各参与与方的协作作使各方面面的知识得得以共享；；有助于项目目各方的相相互理解：：每一个项项目参与方方对其他参参与方的工工作和任务务都能做到到心中有数数，相互理理解和协作作项目协调组组的成员在在协作的基基础上明确确分工，承承担相应的的责任；目标一致性性：只有在在项目整体体利益得到到实现的前前提下，项项目各参与与方的利益益才能得到到保证。DesignTeamFacilityPlanContractsPlanningTeamAvailableResourcesFacilityManagementDocuments&ContractsOptimizationInformationFacilityTeamFacilityChampionFacilityIdeaResourcesPerformanceInformation①①①①①FacilityManagementKnowledgeOperateFacilityPlanFacilityDesignFacilityConstructFacilityManageFacilityAvailableResourcesFacilityPlanningKnowledgeProjectParticipantsConstraintsContractDesignPlanContractConstructionPlanContractOperationPlanFacilityExperienceOperationalInformationDesignKnowledgeConstructionExperiencePostDesignDocumentsOperationsDocumentsConstructionTeamOperationsTeamAvailableResourcesProjectExecutionPlan集成化建设过程程概念模型OperationalFacilityOperationalKnowledgePostConstructDocuments实现过程集成的的关键环节：全生命期目标系系统的建立统一的项目分解解结构建立项目协调组组设计和施工活动动的有效并行即时供应的供应应链管理全生命期目标系系统的建立建设项目科学化化管理的主要方方法是“目标管管理方法”(Managementbyobjective)，其精髓是“以以目标指导行动动”。即欲使建建设项目获得成成功，首先需要要制定科学合理理的建设项目目目标，然后以实实现目标为宗旨旨，对建设项目目的实施过程进进行有效的控制制，建设项目管管理即是追求项项目目标顺利实实施的活动过程程。按照建设项项目目标管理方方法，项目在实实施前就必须建建立明确的目标标系统，并进行行精心论证、详详细设计、寻求求目标系统的整整体最优化。项目分解结构和和编码体系投资编码体系进度编码体系质量编码体系合同编码体系资金编码体系付款编码体系设计文件编码投资规划和控制制进度规划和控制制质量规划和控制制合同管理资金管理付款管理CAD管理、物业管理理PBS和编码体系在编编码体系中的作作用建立项目协调组组为实现项目参与与各方的有效协协作，在项目构构思出现之后，，即应当成立项项目开发协调小小组，小组成员员包括各参与方方的专家，共同同负责项目的计计划和设计设计和施工活动动的有效并行设计和施工活动动，按照其相互互搭接顺序，包包括①分离式(Separate)，设计、采购和和施工三个阶段段相互独立，不不存在搭接；②②项目分期实施施(Phased)，相邻建设期之之间存在搭接，，而阶段间不存存在搭接；③快快速路径法(FastTrack)，项目分期实施施，相邻建设期期以及阶段之间间均存在搭接。。DesignConstructionPhase1Phase2Phase3Phase1Phase2Phase3SeparatePhasedFast-Track时间设计与施工阶段段的不同搭接方方式即时供应的供应应链管理建设项目供应链链管理的内容供应链施工现场供应链施工现场供应链施工现场施工现场供应链a）供应链与施工工的界面管理b）供应链的管管理c）现场施工活动动向供应链的转转移d）集成化的供供应链管理自从1996年经济与合作发发展组织(OECD)发表了“以知识识为基础的经济济”报告以来，，无论在国外还还是国内，都引引起了研究讨论论知识经济的热热潮。作为一种种建立在知识的的生产、分配和和有效使用基础础上的经济，是是继农业经济、、工业经济之后后的一个新的经经济发展阶段，，它将引起生产产方式、生活方方式以至于思维维方式的重大变变革。四、知识集成知识经济具有下下列特点：知识识密集型产业比比重越来越大；；知识和信息成成为生产的基本本要素；知识工工作者的数量与与比重日益增大大；创新成为发发展的关键；资资产投入无形化化，知识已成为为无形的资本。。与此同时，基基于知识的企业业核心能力(CoreCompetence)培养成为学术界界及实践界研究究的热门课题。。核心能力是企业业持续竞争优势势之源已经成为为不争的事实。。1990年普拉哈拉德和和哈默在《哈佛商业评论》上发表“企业核核心能力”一文文以来，“运用用企业能力理论论解释企业经营营战略的奥妙是是当今世界的最最新潮流，…，这种理论也就就一跃成为企业业战略管理研究究的时代主旋律律”(C.K.Prahalad和CaryHamel,1990)。根据普拉哈拉德德和哈默的经典典定义，核心能能力为“企业组组织中的累积性性常识，特别是是关于协调不同同生产技能和有有机结构多种技技术流的学识，，…，组织对企业拥拥有的资源、技技能、知识的整整合能力，即组组织的学习能力力”。个人知识团队知识组织知识外部知识企业成长项目1项目2项目3项目n项目、项目知识识与企业成长关关系图同其他企业一样样，建筑业企业业一直以某种形形式进行知识管管理，但这种知知识管理主要依依赖于主要专家家的知识和经验验。因此对建筑筑业企业来说，，知识管理并不不是全新的概念念和事物，真正正缺乏的是一种种更加结构化的的知识管理的方方法和意识。这这种需求随着全全球化竞争的日日益激烈，企业业规模的不断扩扩大以及地域的的扩展和人员的的更替，变得更更加紧迫。知识管理理论知识管理理论通通常划分为两类类：东方观点和和西方观点。东东方观点强调隐隐性知识和知识识的创造；西方方观点则重视显显性知识和知识识的传递(Cohen,1998)。这一点体现东东西方不同的分分工方法上：东东方的分工注重重员工知识和技技能的广度(Breadth)，各个职能之间间有很大程度的的交叉重叠；西西方的分工则更更重视专门领域域知识的深度(Depth)。Nonaka和Takeuchi(1995)指出东西方分工工理念的差异是是东西方企业的的根本差别。Nonaka认为信息冗余(informationredundancy)对于创新过程至至关重要，形成成这种冗余的方方法之一是使用用有多种专业或或职能背景的员员工，他们之间间的分工是一种种模糊的分工。。通过推动隐性性知识的分享，，这种知识或信信息冗余将加速速知识的创新进进程。研究认为为，信息的冗余余在概念的形成成阶段尤其重要要。由于知识的的相互交叉，员员工可以向其他他专业或职能领领域提供意见和和建议。这种方方法被称为侵入入式学习(learningbyintrusion,Nonaka和Takeuchi,1995)。以西方理论来看看，Grant(1996)强调专业领域知知识的集成而不不考虑组织成员员之间的交叉学学习。Grant同时强调，由于于人类的认知局局限性，个体应应该集中于某一一特定专业领域域。当然，为实实现知识集成，，还应至少具有有一些必要的共共通知识。一种种极端情况是个个体之间没有相相互重叠的知识识，知识传递毫毫无基础；另一一种极端情况是是个体都具有相相同的知识，知知识传递毫无必必要。与东方理理论相比，西方方理论要求较少少的交叉知识，，认为提高效率率的关键在于专专业或职能领域域内的集成。表1-1东西方知识管理理方法论的差异异东方理论西方理论隐性知识显性知识知识创造显性知识的重复运用致力于建立知识分享的文化氛围偏重于项目教育员工管理措施长期效益短期效益第三种方法论由由Dash提出，他认为若若想成功地实现现知识管理，需需要综合利用各各种手段包括业业务流程、人和和信息技术。这这种论点很快得得到多个学者的的相应，如Muzumdar(1997)，Alavi和Leidner(1998)，Ponelis和Fairer-wessels(1998)，Prusak(1999)，Davenport和Prusak(1998)，Wiig(1999)以及Martensson(2000)。中国工程院院士士，大连理工大学的的王众托认为，，近年来，关于于知识管理的研研究，是沿着两两条主线进行的的，一条是把重重点放在信息管管理上，因为信信息是知识的载载体，通过对信信息内容和信息息工具的管理来来实现知识管理理，致力于信息息系统、人工智智能等工具方面面的研究。另一一条主线则是把把重点放在人的的管理上，着重重研究人的行为为、技巧和思维维方式。由于知知识管理的高度度复杂性以及跨跨学科特点，应应该利用系统工工程的思想和方方法来加以综合合研究。建设项目过程同同时也是知识的的运作过程，从从时段上，项目目的每一个阶段段形成阶段知识识，阶段与阶段段之间存在知识识的共享；从组组织角度，项目目各参与方的知知识相互补充、、协调集成；从从层次上，每一一个组织都涉及及个体知识、项项目组知识、企企业知识和外部部知识，以及它它们之间的相互互作用；从知识识的内容构成上上，涉及项目应应用领域知识、、一般管理知识识和项目管理知知识。项目知识管理的的难点项目的目标导向向的限制项目是以满足或或超越客户的期期望为最终目标标的，这种强烈烈的目标导向直直接限制了项目目团队成员对知知识积累和转化化的注意程度。。同时，由于项项目最终交付成成果的支持性文文字资料是为客客户服务的，其其往往是说明性性的文档，对项项目知识的积累累与转化的作用用有限。时间资源限制制由于时间和资资源的限制，，项目团队成成员不得不将将全部精力集集中于项目本本身，而对于于项目知识的的获取以及转转化为企业知知识以备以后后项目的需要要投入的资源源非常有限。。另外，由于于资源的限制制，造成对项项目团队成员员的绩效评价价集中于其在在该项目中的的表现，对该该项目的顺利利完成所做出出的贡献，而而对其对企业业更大的贡献献的知识积累累与转化却很很少能够进入入评价之中。。这就导致了了项目团队成成员缺乏应有有的激励。缺乏开放的建建设性的分享享知识的文化化氛围项目是一种一一次性的活动动，其成功有有赖于开放性性的建设性的的沟通环境，，项目知识管管