成本计划和绩效

成本计划和绩效一、项目成本估计■二、项目预算■三、确定实际成本■四、确定工作绩效的价值■五、成本绩效分析■六、成本预测■七、成本控制■八、控制现金流项目成本估计■制定成本计划是从项目建议书开始的一在承约商或项目团队制定项目建议书期间就要估计项目成本。在某些情况下，项目建议书之队建议的项目说明总成本下限，在其他情况下，客户可能要求详细分解各种成本。项目及那一束的成本部分可能由承约商估计的成本报表组成，它包括以下内容：劳动力、原材料、分包商和顾客、租用设备和工具、差旅费和一定量的以外开支准备金。■成本的估计应该让某项具体工作及相关成本的负责人估计。■成本估计应该是积极的和切合实际的，把所有能想象到的、要发生或可能出错的事情都归入以外开支准本金里的“虚报”是不现实的。■过于保守的成本估计，项目的全部估计成本可能会超出客户所愿支付的资金，并高于其他承约商。■过于乐观的成本估计且有些意外费用必须支付的话，承约商要么面临亏损，要么尴尬地回到客户那里要求追加投资来弥补超出的资金。项目预算项目预算过程包括两个步骤：将项目成本估计分摊到项目工作分解结构中的各个工作包；将每个工作保的预测分摊到整个工作包的工期内，这才有可能制定在任何时点预算应当支出多少。（一）分摊总预算成本项目总成本将按各成本要素一人工、原材和分包商一分摊到工作分解结构中适当的工作包，并为每一个工作包建立总预算成本（TBC）。建立TBC的方法：自上而下法，即在总项目成本之内按照每个工作包的相关工作范围来考察，以总项目成本的一定比例分摊到各个工作包中，这中估算算法的精确度不高。自下而上法，它是根据与每个工作包有关的具体活动而进行成本估计的方法。■分摊到各工作包的数字就三位完成与个工作包有关的所有活动的TBC0无论是自上而下还是自下而上的方法，都可以用来建立每个工作包的总预算成本。所以在把所有工作包的预算加总时，它们不能超过项目预算成本。3.参数估计法这是利用项目特性参数去建立数学模型来估算项目成本的方法。例如，工业项目使用项目设计生产能力、民用项目使用每平米单价等。标准定额法这是依据国家或地方主管部门，或者项目成本管理咨询机构编制的标准定额估算项目成本的方法。统计资料法运用历史项目的统计资料估算项目成本的方法。（二）生成累计预算成本■一旦为每个工作包建立了总预算成本，项目预算过程的第二步就是将TBC分摊到各工作包的整个工期中去，每期的成本估计是根据组成该工作包的各个活动所完成的进度确定的。这样就能确定在某一时点用了多少预算。■累计预算成本（CBC）是通过截止到某期的每期预算成本加总得到的，它是知道某期为止按进度完成的工作预算值。■这个项目的CBC或每个工作包CBC在项目的任何时点都能与实际成本和工作绩效相比较。对项目或工作包来说，仅仅将消耗的实际成本与总预算成本作比较容易引起误解，因为只要实际成本低于TBC，成本绩效看起来就是好的。事实上，可能由于工期被耽误，而项目已经超资，但仍低于此时的TBC，要完成项目就必须追加投资，此时再进行成本控制就太晚了。■因为，我们要利用CBC来与实际成本比较。确定实际成本.一旦项目开工，就必须记录实际成本和承付款项，以便将它们与CBC进行比较。（一）实际成本.建立即时和定期地收集资金实际支出数据的制度。包括收集数据的步骤和报表。.根据工作分解结构的编号系统建立会计结构表，以便能将之处的每项实际成本分摊到各个工作抱，而每个工作包的实际成本就能汇总并与其CBC加以比较。.周工作时间记录卡常用来收集实际人工成本数据。项目的工作人数用各工作抱的人数和每一工作包所用的工时来表示。.实际现金成本=工时乂每人的工时成本率.如果采用矩阵组织结构，人员可能同时被安排在几个项目中，此时，在工作时间记录卡中必须标明某人所在的项目数和工作包数，从而进行实际人工成本的分摊。（二）承付款项.在很多项目中，要把大笔资金用在原材料和劳务上，这些费用常常横跨多个成本报告期。这些承付款项必须分期摊到实际成本中去。.承付款项又称承付成本或保留成本。当一个成本细目已签下订单，资金就被捆住了，而不能用于其他项目活动，而承付款项就是预留下来的资金。.为了能将实际成本与累计预算成本进行符合实际的比较，这些承付款项就应该随着工作的进行分摊到实际成本中去。.如果整个项目是按照施工进度付款，那么当受到供应商或分包商的发票，就应该将发票的数额打入相应的工作包的实际成本中去。有时，可能供应商不是马上开发票，但此时仍应该按实际发生的成本计入。（三）实际成本与预算成本的比较.按实际成本收集的数据包含了承付款项，因此，要将它们按工作包汇总起来，以便能与累计预算成本进行比较。确定工作绩效的价值.盈余量（EV，挣值），即实际工作绩效的价值，是在整个项目期间内必须确定的重要参数。.盈余量=每个工作包的完工比率乂该工作包的TBC.累计盈余量（CEV）=每个工作包的TBCX其完工比率.如包装机的例子

包装机项目每期累计盈余量TBC周12345678设计242.4619.221.624242424建造6039152430安装与调试16累计1002.4619.224.633394854包装机项目每期累计完成比率%周12345678设计10258090100100100100建造000515254050安装与调试00000000成本绩效利用如下四个相关成本的衡量指标分析项目的成本绩效：TBC（总预算成本）CBC（累计预算成本）CAC（累计实际成本）CEV（累计盈余量）■它们可用于确定项目是否在预算之类进行，以及工作绩效是否与实际成本保持一致。.每个报告期末，在同一坐标系中画出CBC、CAC、CEV三条曲线，进行比较，它能揭示出任何成本绩效是改善了还是恶化了的趋势。■截至到第8周的包装机项目状况（一）成本绩效指数■成本绩效指数（CPI）是衡量成本绩效的指标，它衡量正在进行的项目的成本效率。■确定CPI的公式是成本绩效指数=累计盈余量/累计实际成本CPI=CEV/CAC■在包装机项目中，第8周的CPI由下式给出CPI=54000美元/68000美元=0.79■当CPI在1.0以下或逐渐变小时，就应该采取纠正措施。（二）成本差异■另一个衡量成本绩效的指标是成本差异（CV），它是累计盈余量与累计实际成本之差。成本差异=累计盈余量一累计实际成本CV=CEV-CAC■与CPI一样，这一指标表明盈余量与实际成本之间的差异，不同的是CV是以货币来表示的。■对于包装机项目，在第8周的成本差异为CV=54000美元一68000美元=—14000美元■这一结果表明，到第8周，工效值比已花费的实际成本少14000美元，它是工作绩效落后于实际成本的另一种标志。■对分析成本绩效来说，重要的是尽可能同时收集以同一报告期为基础的全部数据。成本预测.在分析整个项目的实际成本绩效的基础上，就可以预测项目或工作包完工时的总成本了。确定预测完工成本（FCAC）的方法有三种：.1、假设项目或工程的未完工部分将按照到目前为止已完工工程的效率去进行：预测完工成本=总预算成本/成本绩效指数FCAC=TBC/CPI.对于包装机项目来说，预测完工成本FCAC=100000美元/0.79=126582美元.2、不管过去已经完成的项目或工作包的效率如何，项目或工作包的剩余工作按预算来进行。预测完工成本=累计实际成本+（总预算成本一累计盈余量）FCAC=CAC+（TBC—CEV）■对于包装机项目来说，预测完工成本FCAC=68000美元+（100000美元一54000美元）=68000美元+46000美元=114000美元.3、重估所有要进行的剩余工作的成本，然后把这个重估成本与累计实际成本相加。FCAC=CAC+重估剩余工作的成本.这种方法是要花时间的，但如果项目实际与计划严重背离或情况已有很大变化，也是有必要的。.当预测项目或工作包完工时的成本时，在某个指定报告期的一个微小差异就可能演变成一个巨大的超支，实际上它已经发出了需要采取纠正措施的信号。成本控制.有效成本控制的关键是定期、及时地分析成本绩效。至关重要的是尽早地发觉成本差异和无效率，以便在情况恶化之前能够采取纠正措施。.成本控制的内容如下：1、分析成本绩效以确定哪个工作包需要采取纠正措施。2、绝对能够要采取哪些具体的纠正措施。3、修订项目计划，包括工期和成本估计，加入计划采取的纠正措施。.成本绩效分析应指出哪些工作包的成本差异为负获成本绩效指数在1.0以下，还应指出哪些工作包从以前哪个报告期开始，其CV或CPI指标就已经恶化了。要关注那些成本差异为负的工作包，以减少成本或提高工作效率。根^V的值来确定集中全力采取纠正措施的优先级，即，CV负值最大的工作包应该给予最高的优先级。邮寄包收费标准如下：若收件地点在1000公里以内，普通件每公斤2元，挂号件每公斤3元。若收件地点在1000公里以外，普通件每公斤2.5元，挂号件每公斤3.5元；若重量大于30公斤，超重部分每分斤加收0.5元。请绘制收费的原始决策表，并对其进行优化，得到优化后的决策表，再绘制出决策树（重量用W表示）。决策表（共7分）决策规则号12345678条普通件YNYNYNYN件WM30YYYYNNNN1000公里以内YYNNYYNN采2WXX取3WXX的2.5WX行3.5WX动2.5X30+(W-30)X0.5X3.5X30+(W-30)X0.5X［条件、采取的行动表示正确则4分，少一个则扣1分；完成条件与行动则3分］决策树：是1000公里以内否2.5W普通件是1000公里以内否是3.5W2W1000公里以内否2.5X30+(W-30)X0.5普通件是3W1000公里以内否3.5X30+(W-30)X0.5［完全正确给7分，少一个分支则扣1分］某公司货运收费标准是：（1）本地货运：每吨运费一律10元；（2）外地货运：货运量在100吨以内，如运输距离在500公里内的，每吨运费为20元，如运输距离在500公里（含）以上，每吨运费25元；货运量超过100吨（含）时，运费在相应距离基础上每吨增加10%。请用决策表（或决策树）表达上述运费的计算方法（货物重量用W表示，单位：吨）。某公司的销售折扣政策如下：当顾客的交易额少于50000元（包括50000元），则折扣率R=0；当顾客的交易额大于50000元时，假若该客户最近三个月无欠款，则折扣率R=15%，否则看该客户是否为20年以上老客户，是则折扣率R=10%，不是则折扣率R=5%请绘制决策树。决策表（共7分）客户无欠款R=10%客户是20年以上老顾客否R=5%客户无欠款R=10%客户是20年以上老顾客否R=5%决策规则号1234条件交易额少于等于50000YNNN客户无欠款--YNN客户是20年以上老顾客----YN采取的行动R=0XR=5%XR=10%XR=15%X［条件、采取的行动表示正确则7分，少一个则扣1分；］决策树：［完全正确给7分，少一个分支则扣1分］铁路货运收费标准如下：若收货地点在省内，快件每公斤5元，慢件每公斤3元。若收费地点在省外，货物重量小于或等于20公斤，快件每公斤7元，慢件每公斤5元；若重量大于20公斤，超重部分每公斤加收1.5元（货物重量用W表示）。请先根据条件组合画出原始决策表，优化后得到优化表，然后再根据优化表画出相应的决策树某公司招聘销售主管，要经过四次面试，其判断标准如下：是否有从事销售的经验，若没有则不雇用。否则判断工作年限，如果有5年工作经验以上，并且是营销专业毕业的研究生，

则直接进入四面，有5年工作经验以上，是营销专业毕业的本科生，则进入三面，如果是非营销专业的研究生则进入二面，否则进入一面；如果工作年限低于5年，营销专业毕业的硕士研究生进入三面，营销专业毕业的本科生进入二面，非营销专业的人员进入一面。请绘制招聘的决策表或决策树（工作年限用Y表示）决策树：销售经验不雇佣是进入四面研究生否进入三面是进入二面研究生则直接进入四面，有5年工作经验以上，是营销专业毕业的本科生，则进入三面，如果是非营销专业的研究生则进入二面，否则进入一面；如果工作年限低于5年，营销专业毕业的硕士研究生进入三面，营销专业毕业的本科生进入二面，非营销专业的人员进入一面。请绘制招聘的决策表或决策树（工作年限用Y表示）决策树：销售经验不雇佣是进入四面研究生否进入三面是进入二面研究生否进入一面Y>5营销专业进入一面是进入三面研究生进入二面决策规则号12345678条件销售经验NYYYYYYYY>5—YYYYNNN营销专业—YYNNYYN研究生—YNYNYN—应采取的行动不雇用X进入一面XX进入二面XX进入三面XX进入四面X某快递公司收费标准如下：若收件地点在省内，3.5公斤以内8元，超重部分2元/公斤。若收件地点在省外，如果不是台湾，则3.5公斤以内20元，超重部分8元/公斤；如果是台湾，则3.5公斤以内35元，超重部分25元/公斤。请绘制收费的决策表或决策树（重量用W表示）决策树：省内8*WW<3.5否3.5*8+(W-3.5)*2台湾否W<3.53.5*35+(W-3.5)*2535*W是20*WW<3.5省内8*WW<3.5否3.5*8+(W-3.5)*2台湾否W<3.53.5*35+(W-3.5)*2535*W是20*WW<3.5否3.5*20+(W-3.5)*8决策表:决策规则号123456条件省内YYNNNNW<3.5YNYYNN台湾——YNYN应采取的行动8*WX20*WX35*WX3.5*8+（W-3.5）*2X3.5*20+（W-3.5）*8X3.5*35+（W-3.5）*25X系统集成项目管理工程师计算题部分

PERT（计划评审）计算详解

（搜集整理：巴比扣）一、基本概念PERT是利用网络分析制定计划以及对计划予以评价的技术PERT网络是一种类似流程圈的箭线圈。它描绘出项目包含的各种活动的先后次序，标明每项活动的时间或相关的成本。在PERT中，假设各项工作的持续时间服从p（正态）分布。]―一尸正态普布撞率宅庠I函数解析式■总工期的正态分布示图1、乐观时间（optimistictime）-在何事情都顺利的情况，完成某项工作的时间。

2、最可能时间(mostlikelytime)-M常情况下，完成某项工作的时间。3、悲观时间(pessimistictime)-^不利的情况，完成某项工作的时间。假定三个估计服从8分布，由此可算出每个活动的期望ti:>6其中：ai表示第i项活动的乐观时间，mi——表示第i项活动的最可能时间，bi表示第i项活动的悲观时间。根据8分布的方差计算方法，第i项活动的持续时间方差为：/=(如•-仃二、理解解析用一个例子来理解PERT。某政府OA系统的建设可分解为需求分析、设计编码、测试、安装部署等四个活动，各个活动顺次进行，没有时间上的重叠，活动的完成时间估计如下图所示:=2.778101PERT认为整个项目的完成时间是各个活动完成时间之和，且服从正态分布。整个项目则各活动的期望工期和方差为:7=2.778101PERT认为整个项目的完成时间是各个活动完成时间之和，且服从正态分布。整个项目则各活动的期望工期和方差为:7+4xll+1515-7)J=1.77836(癸-1廿=9完成的时间t的数学期望T和方差S分别等于：/=\^2=1.778+9+0.101+2.778=13.6577=y^=ll+21+7+12=51标准差为：打=后=”13.657=3.696天据此，可以得出正态分布曲线：39.91243.60847.3045154.69658.39262.088图9DA项目的工期正态分布图因为图2是正态曲线，根据正态分布规律，在土。范围内即在47.304天与54.696天之间完成的概率为68%；在±2。范围内完即在43.608天到58.393天完成的概率为95%；在±3。范围内即39.912天到62.088天完成的概率为99%。如果客户要求在39天内完成，则可完成的概率几乎为0,也就是说，项目有不可压缩的最小周期，这是客观规律。通过查标准正态分布表，可得到整个项目在某一时间内完成的概率。例如，如果客户要求在60天内完成，那么可能完成的概率为：(60-T}f60-51)<60}==也=0.99286如果客户要求再提前7天，则完成的概率为：53-7)53-511P{t<53}=^=①=0.7054实际上，大型项目的工期估算和进度控制非常复杂，往往需要将CPM和PERT结合使用，用CPM求出关键路径，再对关键路径上的各个活动用PERT估算完成期望和方差，最后得出项目在某一时间段内完成的概率。考试时当然不会这么复杂，需要记住的是：期望值：T=(O+4M+P)/6方差：a2=(P-O)2/36标准差：a=方差开方=(PP)/6±a:概率：68.26%±2a:概率：95.46%±3a:概率：99.73%对求概率的题，应对的关键方法是“面积法”，通过“面积法”解百题。三、案例分析1、公司的某项目即将开始，项目经理估计该项目10天即可完成，如果出现问题耽搁了也不会超过20天完成，最快6天即可完成。根据项目历时估计中的三点估算法，你认为该项目的历时为(37)，该项目历时的估算标准差为(38)。A.10天B.11天C.12天D.13天A.2.1天B.2.2天C.2.3天D.2.4天解析：T=(6+4*10+20)/6=11，a=(20-6)/6=2.3。选B、C。2、A任务持续时间悲观估计为36天，最大可能估计为21天，乐观估计为6天。那么A任务在16到26天之间完成的概率有多大？A.55.70%B.68.26%C.95.46%D.99.73%解析：期望值T=(6+21*4+36)/6=21标准差a=(36-6)/6=5可以看见：16=21-5；26=21+5，正巧是在1a期间，所有概率为68.26%，选B。(当然要巧了，不在a范围内，谁能算？)3、求下列项目的完工概率。要求完工时间在14.5天的概率是多少活动tA236B468C346总计91320解析：项目完工时间为各个活动完工时间之和；方差等于方差之和(注意：不是标准差)。计算如下：活动OMPTa2A2363.330.44B46860.44C3464.170.25项目期望T=3.33+6+4.17=13.5项目方差。2=0.44+0.44+0.25=1.13项目标准差a=1.067范围公式下限上限概率T±1a13.5+1.06712.43314.56768.26%T±2a13.5+2.13411.36615.63495.46%T±3a13.5+3.20110.29916.70199.73%根据正态分布的图形可知:P=50%（期望值的概率）+68.26%/2（右半个a的概率）=84.13%。项目会议管理项目会议管理的概述开会是一种正式沟通的渠道，项目经理通过会议解决问题，安排工作，制定计划和决策，是推动项目最终达成目标的重要手段。因此，项目会议管理就变得十分的重要。通过项目会议，项目经理可以将有关政策和指标传达给项目团队成员，使与会者了解项目共同目标,自己的工作与他人的关系，并明确自己的目标，同时项目经理可以及时地获得反馈信息;项目会议可以充分表现与会者在项目组织中的身份、地位和影响，使会议中的信息交流能在人们的心理上产生影响，可以使与会者产生一种共同的见解、价值观和行动指南，密切相互之间的关系，可以帮助澄清误会，处理各种冲突并利用他人的知识和技巧来解决问题；通过项目会议，被人们所忽视的问题有可能被发现，进而认真地加以研究和解决；会议交流的正式性也可以使每一位与会者产生责任感和约束力，会议还可以帮助营造民主气氛，给与会者提供共同参与和共同讨论的机会，最终做出良好的决策。［编辑］项目会议的类型与意义（一）项目会议的类型项目沟通中常用的项目会议有项目启动会议、项目情况评审会议、项目问题解决会议、项目技术评审会议等。（1）项目启动会议项目启动会议是项目成立以后第一次召开的全体会议，它是项目实施前的内部会议，由项目经理负责筹备和主持，要求所有的项目利益者都应参加会议。（如果没有必要，客户以及主管部门的管理人员可以不参加）。项目启动会议的目的是，为以后的项目会议树立榜样；为项目成员之间的相互了解和熟悉提供机会，为以后的合作打下基础；使项目成员全面深入地理解项目目标、意义；明确项目经理的权力职责范围；明确项目成员的工作任务、工作岗位和职责范围；统一项目团队及利益相关者对项目的组织结构、工作方式、管理方式等的认识；讨论项目工作的实施规则和项目实施中的管理控制方法；处理团队成员对现阶段工作的意见，并尽可能将其解决。项目启动会议的内容涉及到项目的基本情况（如目标、意义、规模、完成时间等）、主要成果、管理制度、主要任务及进度安排、项目所需资源的要求以及项目可能会遇到的困难及变化等。（2）项目情况评审会议项目情况评审会议是项目管理者获得信息、解决问题以及了解项目进展情况一种方式。召开项目评审会议的基本目的是通报项目进展情况、找出问题和明确下一步的行动计划。项目情况评审会议的内容涉及到：自上次会议后所取得的成绩，即已实现的项目目标和已完成的项目工作，以及以前会议决定要开展的活动的落实情况；以已完成的任务、实现的实际质量和实际成本等方面的最新信息为基础，与计划指标进行比较，分析各种计划的完成情况；明确项目实际工作和项目成本、质量以及进度方面与计划要求之间的差异，这种差异可能是正的，也可能是负的，找出存在差异的原因；明确项目工作的发展变化趋势，无论这种趋势是如是坏，都必须明确，并在会议上进行讨论，以便项目可以按规定日期完成；根据项目的进展情况和发展趋势，分析预测项目完工日期和完成成本的情况，并结合项目目标和计划进行比较分析，给出预测，各种需要采取的措施，最后要确定出下一步具体的行动计划安排注明每一项行动的负责人及预计的开始和完成日期。项目情况评审会议应该定期召开，以便及早发现项目进展中存在的问题，防止危及项目目标实现的情况发生.会议同期根据会议的中心议题确定，可以是一周'一个月'一季度'一年。这种会议通常由项目经理主持召开，会议成员一般包括项目项目团队的全部或部分成员以及项目业主/客户或项目的上级管理人员。（3）项目技术评审会议不管何种项目都要召开项目技术评审会议，以确保项目业主/客户同意项目提出的技术方案。不同专业领域的项目召开的技术评审会议会有所不同，但大数项目都会召开项目技术初步评审会和项目技术终审会议两种技术评审会议。本文转自项目管理者联盟项目技术初步评审会议是为了在项目开始之前或项目初期获得客户对设计方案符合技术要求的批准，在项目初期或开始之前，项目承担者完成最初的概念说明、图形或流程图设计后，由项目业主/客户对项目的技术初步方案进行的审批而召开的会议。项目技术终审会议是为了在项目承担者开始建设、装配和生产项目交付物之前获得项目业主/客户对技术方案的批准，在项目初期或开始之前，项目承担已经完成详细设计和说明、各种图形和报告格式准备妥当之后，由项目业主/客户对最终技术设计方案进行审批而召开的会议。（4）项目问题解决会议项目问题解决会议是当项目团队成员发现项目进展中存在问题时召开的会议。在项目开始时，对于该种会议的主持者、参加者及召开时间等都应当设立相应的规章和准则。项目问题解决会议通常涉及到以下内容：描述和说明项目存在的问题；找出项目问题的原因和影响因素；找出解决项目问题的各种可行方案，并对这些方案进行评价，从中选出最有可能或满意的方案，作为解决项目问题的实施方案；最后，如果所选定的项目问题解决方案涉及计划变更问题，则会议还需要对项目计划进行修订，反之则结束会议。以上各项内容都需要与会者共同讨论，共同分析。（二）项目会议的意义项目会议是项目经理沟通项目信息、跟踪项目进展、制定项目计划、形成项目决策、解决项目冲突、确保项目按计划顺利进行的有效手段。通过举行项目会议，项目经理可以与组织外部的客户、供应商、分承包商、政府机构以及组织内部的发起人、项目组成员、相关职能部门经理等项目利益相关者进行充分地、面对面地沟通，一方面可以帮助项目经理全面了解项目的进度、成本、质量、工作任务的完成状况，以及人员表现，客户满意度，项目执行过程中暴露的问题和出现的冲突，另一方面也有助于项目经理集思广益，博采众长，充分听取各方面意见，从而为提升项目团队士气、进行项目决策、解决项目冲突奠定坚实的基础。［编辑］项目会议管理的原则进行项目会议管理时应该坚持以下一些原则：（1）制定会议管理的政策；（2）会议应在真正需要的时候召开，会议应该解决一定的实际问题；（3）确定会议的目的，不召开无意义、无目的的“糊涂会”；（4）明确参加会议的人员，与会议议题无关的人员无需要参加会议；（5）准备会议议程；（6）准备会议材料；（7）严格遵守会议的开始是时间；（8）按议程进行，提高会议效率；（9）鼓励与会者的积极参与，发扬民主，集思广益；（10）掌握和控制会议，引导会议发言朝着结论进行，避免会议跑题太远；（11）会议不要超时，避免冗长的会议，在必须延长会议时间时，应征得大家的同意；（12）结束时进行总结，编写会议记录（或会议纪要）：（13）即使分发会议记录与会议成果。［编辑］项目会议管理的具体措施管理会议是一项很重要的管理功能。这包括计划、组织、指导和控制。一个管理良好的会议是分享信息、明确方向和消除模糊的有效方式。它有益于协调团队成员的努力和对项目事项获得即时反馈，提供了一种集体解决项目问题机遇的方式。会议主持人通过计划、主持和引领会议，创造适当的团队气氛。他/她必须明确对会议的期望。依据项目要达到的目标，主持人必须指导、阐明、控制、总结和评估会议结果。如果主持人在会议上讲得过多，会议可能会低效。主持人的影响取决于与会者对他/她要达到会议目标努力的认可度和他/她帮助与会者达到这些目标的技能和效率。会议可能是低效的或完全是浪费时间的，特别是项目经理犯下面一些常见的错误时：召集太多或太少的会议；在会前忽视分发会议日程；没能邀请有决策权的管理人员；没能与在会上做主要发言的人员协调；在琐碎的事情上花费了太多的时间；没能将活动任务分配给具体人员。项目会议是否成功依赖于各种不同因素。这包括会议类型（严肃的还是自由的）、会议形式（正式的还是非正式的）、提前计划的程度和主持人表现的权力水平。项目经理必须意识到这些因素，并恰当地利用这些因素，以便有效地管理会议。下面就如何有效管理会议提供一些实用性指南。充分计划和良好管理的项目会议，可能会非常富有成效。就像下面将要讨论的那样，有效的会议管理发生在会议之前、会议期间和会议之后。（1）会议前。按前面所论述的问答程序，决定会议是否确实需要。如需要，那么就要：确定会议目标，要把项目进展或状态评审与问题解决会议分开举行；为会议讨论设定基本规则；确定谁确实要参加，并只邀请这些人员；尽早通知与会者会议的目标、地点和时间；事先分发会议日程；列出要在会上涉及到的事项，并预演会上的发言；按时开始和结束会议。（2）会议期间。为了使会议尽量简短，且富有成效，项目经理应做到以下几点：制定具体时间限制，并坚持这一时限；会议一开始，就要明确会议的具体目标；多从与会者处了解情况（听应多于讲）；使会议按日程进行，防止与会者“跑题”；利用直观教具帮助说明你的观点，鼓励其他与会者效仿；就是否达成一致意见或仍然存在分歧，定时总结讨论结果；当工作需要进一步完成时，将工作分配给团队成员。（3）会议后。当然，绝大多数工作要在会议之外完成。因此，要跟踪团队成员所分配的工作和分发准确的会议记录，并在下次会议上使用会议记录，检查工作结果。要保留会议记录，特别是项目计划、组织和评估会议的记录。这些记录要简洁、清楚和具体。会议记录可以包括下面内容：下次会议的时间、地点和说明；这次会议的时间和地点，与会者名单及其在项目中担任的角色；讨论的会议事项；已达成一致的决定和需要进一步研究的问题；活动事项和负责跟踪及在下一次会议上向团队汇报的人员。《项目管理学》A卷开卷站点：专业年级：姓名：学号：

一、单项选择题（每题1分，共15分）1、准备需求建议书的目的是从（）的角度全面、详细地阐述为了满足识别需求所要做的工作。A-项目参与人员B-项目经理C.客户。.项目承约商2、对承包商来说，采取下列（）合同形式其承担的风险最小。固定总价B.单价C.成本加酬金D.调价总价3、材料质量控制中，对进场材料要合理组织（），减少材料损失。材料采购B.材料供应C.材料运输D.材料使用4、项目经理对项目拥有最大权力的组织结构型式是（）。职能式组织B-项目式组织C.矩阵式组织D.协调式组织5、下列关系项目组织结构图的描述中错误的是（）。组织结构图反映的是一个组织系统中各子系统之间和元素之间的组织关系。组织结构图反映的是个工作单位、工作部门和工作人员之间的组织关系组织结构图反映项目经理和费用控制，进度控制，质量控制，合同管理，信息管理，组织与协调等主管部门或主管人员之间的组织关系只有业主方、设计方、施工方和中承包单位才需要编制项目组织结构图6、项目范围定义时经常使用的工具是（）。工作分析结构B.需求分析C.可行性研究D.网络图7、对于WBS来说，工作包是指（）。在下一个工作单位开始之前必须要完成的一个工作单元整个团队要一起完成的最小工作单元WBS中最小的分割部分。.项目的三个部分之一：介绍、实施以及项目打包8、有关关键路径的正确描述是（）。关键路径是指在项目开始到完成的多余路径中耗时最多的那条路径关键路径是指在项目开始到完成的多余路径中耗时最少的那条路径网络图中最多存在一天关键路径关键路径上的某活动延误一天不影响整个项目的完工时间。9、右图是一个单代号图，表示（）。活动A结束8天以后，活动B才能开始活动A开始8天以后，活动B才能开始活动A结束8天以后活动才能结束活动A开始8天以后活动B才能结束）。B.距离为零的工作D.总时差最小的工作8.项目内部质量保证）。B.距离为零的工作D.总时差最小的工作8.项目内部质量保证。.项目各级质量保证）。A-自由时差最小的工作C.工作持续时间最长的工作11、项目质量保证包括（）。A-项目内部和外部质量保证。项目外部质量保证12、范围确认和质量控制之间的区别是（没有区别范围确认关注工作结果的正确性，质量控制关注工作结果的可接受性范围确认关注保变是有益的，质量控制关注所有工作结果的正确性范围确认关注工作结果的可接受性，质量控制关注工作结果的正确性13、项目预算在（）阶段投入最大。A-项目计划制定C.总体变更控制B-项目计划执行。.项目启动

TOC\o"1-5"\h\z14A-项目计划制定C.总体变更控制B-项目计划执行。.项目启动A.进度计划B.政治环境C.经济环境D.历史信息15、除了下述哪项外，其余各项都是质量控制的内容？（）A.趋势分析B•检验C.控制图D.制定参照标准二、多项选择题（每题2分，共10分）1、下面对甘特图的表述中正确的有（）甘特图可用于WBS的任何层次，除了用于进度计划的编制外，还可用于进度控制。甘特图难以进行定量的计算和分析甘特图一般只适用于比较简单的小型项目甘特图不能系统地表达一个项目所包含的各项工作之间的复杂关系甘特图直观、简单、容易制作、便于理解2、建安工程造价的计价方法可采用下列中的（）方法。C.差额分析法C.按工作重要程度排列CC.差额分析法C.按工作重要程度排列C.进度计划对比法E.综合单价法3、网络图的排列方式可以（）A.按施工段排列B.按施工单位排列D.按楼层排列E.按专业排列4、项目目标通常用下列要素来表示（）A.H作范围B.顾客满意度D.成本E.工作人员5、建设工程施工招标的必备条件有（）。A.招标所需的设计图纸和技术资料具备B.招标人已经依法成立C.招标范围和招标方式已确定D.资金来源已经落实已选好监理单位三、填空题（每空2分，共20分）1、项目的生命周期大致可以分为终止阶段四个阶段。2、通常，项目组织以为最基本的形式。3、是项目活动界定所依据的最基本和最主要的信息，是对项目的分解。4、能找出发生次数少，但对项目质量影响程度大的方法是图，能确定影响项目质量的因素是由随机时间还是由突发事件引起的方法图，能描述由不同原因相互作用所产生的潜在问题的方法图。5、某项任务工期最乐观时间为3天，正常时间为6天，最悲观时间为9九天，此任务的预算工期为—天。四、简答题（每题5分，共20分）1、什么是项目管理，简述项目管理的职能。2、工程项目的环境系统包括哪些？为何要进行工程项目环境的系统分析。3、什么是项目工作分解结构？有什么作用？4、项目组织结构主要有哪几种？简述各自特点。五、计算题（第1题15分，第2题20分，共35分）某住宅小区固定资产静态投资为10000万元，项目建设期为三年，三年的投资计划比例为40%、35%、25%，预测建设期内年平均价格变动率为3%，试计算该住宅小区建设期价预备费。某项目由1、2、3、4四个任务构成，如下图所示。该项目目前执行到了第6周末，各项工作在其工期内的每周计划成本、每周实际成本和计划工作量完成情况如下图所示。单位：万元

周次12345678910任务1预算成本/周10155任务2预算成本/周10101020任务3预算成本/