浅谈建安企业工程项目成本核算问题

浅谈建安企业工程项目成本核算问题

对于建建安企业而言言，成本管理理是实现企业业财务目标——利润最大化化的主要手段段之一，成本本核算与成本本预测、成本本计划、成本本控制、成本本分析和成本本考核有机构构成了成本管管理系统。组组织好成本核核算，对全面面提高企业管管理水平，落落实企业各部部门经济责任任制，提高企企业经济效益益，有很大的的推动作用。近近年来，建筑筑市场竞争十十分激烈，利利润空间越来来越小。建安安企业只有把把管理的基点点放在项目管管理上，通过过加强项目成成本控制，提提高企业经济济效益。现就就这一问题提提几点意见：：

1成成本核算对象象的确定

成本核核算对象确定定的原则一般般应根据工程程合同的内容，施工生产的特特点，生产费费用发生情况况和管理上的的要求来确定定。有的工程程项目成本核核算工作开展不起起来，其中的的主要原因就就是成本核算算对象确定与与生产经营管理相脱脱节。成本对对象划分要合合理，在实际际工作中，往往往划分得过过粗，把相互互之间没有联联系或联系不不大的单项工工程或单位工工程合并起来来，作为一个个成本核算对对象，不能反反映独立施工工的工程实际际水平，不利利于考核和分分析工程成本本的升降情况况。当然，成成本对象如果果划分的过细细，会出现许许多间接费用用需要分摊，既既增加核算工工作量，又难难以做到成本本准确。

所以，笔笔者认为，建建安企业的工工程项目应以以独立的工程程合同做为项项目对象确认认的标准，一一份合同作为为一个项目核核算，有利于于比较成本与与收入的差额额，便于估算算利润。

另外，还还要建立工程程成本明细账账。在成本核核算对象确立立后，所有的的原始记录都都必须按照确确定的成本核核算对象填制制，为集中反反映各个成本本核算对象应应负担的生产产费用，应按按每一成本核核算对象设置置工程成本明明细账，并按按成本项目分分设专栏，以以便计算各成成本对象的实实际成本。

2成成本控制的原原则

2．11成本最低化化原则

成本最最低化又称成成本极小化、最最低成本点。根根据目标成本本管理的任务务，通过分析析降低成本的的各种因素，制制定可能实现现的最低成本本目标，并以以此为依据进进行有效的控控制和管理，使使实际管理结结果达到最低低成本目标。在在实行成本最最低化原则时时，要使可能能性和合理性性的成本最低低化，一方面面要挖掘各种种降低成本的的能力，使可可能性变为现现实：另一方方面要从实际际出发，制定定通过主观努努力可能达到到合理的最低低成本水平。成成本控制不是是单纯的限制制和监督，一一方面要精打打细算，节约约开支，杜绝绝浪费。在工工程项目成本本控制中，应应该做到每发发生一笔金额额较大的成本本费用，都要要查一查有无无与其相对应应的预算收入入，是否大于于收；在经常常性的分部、分分项工程成本本核算和月度度成本核算中中，要进行实实际成本和预预算收入的对对比分析，以以便从中探索索出成本节超超的原因，纠纠正项目成本本的不利偏差差，以提高项项目成本的控控制水平。另另一方面要按按照成本效益益的原则，实实现相对的成成本节约，以以较少的消耗耗取得更多的的收益。也就就是说，因推推行成本控制制而发生的成成本不应超过过因缺少成本本控制而损失失的经济收益益。另外，要要加强合同管管理及索赔，增加预预算收入，提提高施工项目目的成本降低低率。在实行行成本最低化化原则时，应应注意降低成成本的可能性性和成本的最最低化。注重重挖掘各种降降低成本的潜潜力，使可能能性变为现实实，通过主观观努力达到理理想的最低成成本。

2．22全面成本控控制原则

全面成成本管理是全全员和全过程程的管理。项项目成本的全全员控制，是是指建立以项项目经理为核核心的成本控控制体系，按按照成本管理理责任制进行行职责分工，将将成本目标分分解落实到部部门、班组及及个人，防止止成本控制人人人有责而人人人不管。项项目工程成本本全员控制主主要应建立项项目经理、技技术主管、施施工员、预算算员、财务及及成本人员、材材料员、行政政管理人员和和其他人员的的成本控制责责任等。面对对当前激烈的的市场竞争，施施工企业的每每一位员工和和管理者应尽尽快树立起成成本管理意识识，从思想上上认识到成本本管理的重要要性和迫切性性，真正树立立起全员成本本控制的观念念。成本管理理贯穿于整个个项目管理的的全过程，从从项目中标签签约到施工准准备、再到现现场施工、最最后到竣工验验收及保修阶阶段，每个环环节都离不开开成本管理工工作。项目工工程成本全过过程控制主要要有工程投标标阶段的成本本控制、施工工准备阶段的的成本控制、施施工阶段的成成本控制、竣竣工阶段的成成本控制和保保修阶段的成成本控制等。

2．33动态控制原原则

成本控控制是在不断断变化的环境境下进行的管管理活动，所所以必须坚持持动态控制的的原则。工程程项目管理的的综合性决定定了它是一项项系统工程，进进度控制的目目标与投资控控制、质量控控制的目标是是对立统一的的，一般说来来，进度陕就就要增加投资资，但工期提提前也会提高高投资效益；；进度快可能能影响质量，而而质量控制严严格就可能影影响进度；如如果质量控制制严格而避免免了返工，又又会加快进度度。建设项目目的质量、成成本和进度控控制是一个不不断进行的动动态控制，也也是一个循环环进行的过程程。当项目计计划进入执行行状态时，实实际执行状态态总会和计划划发生偏差，这这时候就需要要分析偏差产产生的原因，采采取相应的措措施，并调整整原来计划，使使两者在新的的起点上重合合，继续按新新的计划进行行施工活动，并并且尽量发挥挥组织管理的的作用，使实实际工作按计计划进行。在在实际工作中中可以通过计计算机系统、网网络和相应的的管理软件协协助进行，例例如使用PH项目管理软软件，可以从从项目计划编编制、进度跟跟踪、物资管管理、项目成成本、资源分分配、预算管管理、项目文文档等各个角角度，动态反反馈施工项目目的进展状态态，涉及施工工项目周期全全过程的各个个侧面。通过过项目工程进进度报告、项项目形象进度度报告和交付付成果进度报报告及时反映映项目进展情情况；通过与与项目计划的的对比，发现现项目偏差；；计划调整跟跟踪、分析计计划变更的全全过程，为项项目的跟踪、评评估、决策奠奠定基础。

2．44目标管理原原则

目标管管理是指在成成本形成过程程中，根据事事先制订的成成本目标，对对施工项目日日常发生的各各项生产经营营活动按照一一定的原则，采采用专门的控控制方法，进进行指导、调调节、限制和和监督；将各各项生产费用用控制在原来来所规定的标标准和预算之之内。工程中中标后，应及及时组织有关关人员对项目目进行评估，根根据项目合同同条款，施工工条件，各种种材料的市场场价格等因素素，测评该项项目的经济效效益。在不断断优化施工技技术方案和合合理配置生产产要素的基础础上，通过工工料机消耗分分析和制定节节约措施之后后，制定现场场的目标成本本。在确定目目标成本的基基础上编制施施工预算，施施工预算成本本总额应控制制在责任目标标成本范围之之内，并留有有余地。施工工预算确定后后下达给项目目，进行层层层分解，落实实到人。同时时为了确保项项目的成本核核算和控制能能围绕目标的的实现来运作作，设定各种种流程、制度度和台账、报报表体系，以以保证目标成成本管理的有有效推进。

2．55责权利相结结合的原则

任何管管理活动，都都应建立责权权利相结合的的管理体制才才能取得成效效，成本控制制也不例外。责责权利相结合合的成本控制制模式和体制制，应遵循民民主集中制原原则和标准化化、规范化的的原则进行建建立。成本控控制的主体是是施工组织和和直接生产人人员，而不是是财务会计人人员。长期以以来，有些企企业理所当然然地把成本控控制认为是财财务部门管的的事情，有些些工程项目经经理简单地将将项目成本控控制的责任归归于项目成本本管理主管或或财务人员。其其结果是技术术人员只负责责技术和工程程质量，工程程组织人员只只负责施工生生产和工程进进度，材料管管理人员只负负责材料的采采购和点验、发发放工作。这这表面上看起起来分工明确确、职责清晰晰，唯独没有有了成本管理理责任。坚持持责任权利相相结合的原则则，奖罚分明明，是促进建建安企业成本本控制工作健健康发展的动动力，是实施施低成本战略略的重要武器器。所以企业业要建立以项项目经理为核核心的责任成成本体系，根根据与建设单单位签订的合合同，和项目目经理签订项项目目标责任任书，明确项项目班子的责责任、权利、义义务、奖惩等等内容。项目目经理应按照照成本管理责责任制和不相相容职务分离离的原则进行行职责分工，将将成本目标分分解落实到职职能部门、班班组及个人，横横向到边，纵纵向到底。项项目成本要全全过程进行控控制，把降低低成本的任务务落实到投标标、施工准备备、工程施工工、竣工验收收的各个环节节，使项目成成本始终处于于有效控制之之下。项目完完工后及时进进行竣工审计计，以目标责责任书为依据据，逐项核实实、对比、分分析各项考核核指标，客观观地进行项目目绩效评价，依依据审计结果果兑现奖惩。这这样不仅在企企业内部有效效地引入竞争争机制，而且且有利于企业业搜集、积累累成本管理的的资料和经验验，为企业定定额的编制及及今后的成本本管理工作打打下坚实的基基础。

3成成本核算的程程序

3．11确定计划成成本

工程中中标后，预算算部门应以审审定的施工图图纸为依据，确确定计划成本本，按主材、辅辅材、分包、人人工、机具等分别列示示。同时还应应加上税金等等不确定的支支出，按一定定税率估算，最最后上报财务务部门。

3．22动态记录成成本

财务部部门按照计划划成本，制定定一个流水模模式，每发生一笔支出出，除了做账账务处理外，还还应随机登记记一个大流水账，能能够比财务账账套更直接看看出工程成本本的发生情况况。这项工作作同样可以使使用PH项目管理软软件结合0A协同办公系系统来完成，首首先根据计划划成本及有关关项目情况在在项目管理软软件中进行初初始设置，之之后项目所有有的费用支申申请由申请部部门通过0A协同办公系系统申请(如果项目部部在外地还可可以采用B／S结构，以达达到远程申请请)，有关部门门通过0A协同办公系系统审批，最最后财务人员员进行支付并反馈信息息。所有的信信息、数据自自动录入PH项目管理软软件，可随时时反映项目的的进度、收入入、成本等情情况，超出计计划软件还可可以自动预警警。采用这样样的系统将确确保数据的及时性、准准确性，减轻轻成本核算人人员的工作强强度，提高管管理水平。

3．33组织成本分分析

项目部部每月按成本本费用项目进进行成本分析析，提出截至至本月项目累累计支出，并并逐项分析项项目节约或超超支情况，寻寻找原因，之之后，根据成成本分析报告告，总结成本本节约的经验验，吸取成本本超支的教训训I，为下月成成本控提供对对策。

3．44严格成本考考核

项目竣竣工，工程结结算收入与各各成本项目的的支出数额最最终确定，将将项目的成本本核算资料报报公司审核。根根据公司的审审核意见及项项目部与各部部门、各有关关人员的评价价，公司对项项目部及责任任人予以奖罚罚。如果成本本核算和信息息反馈及时，在在工程施工过过程中，奖罚罚兑现，效果果会更好。4成本控制的关关键

4。11核算口径一一致

预算成成本，计划成成本和实际成成本的核算范范围，项目设设置和计算口口径都应相互互一致．

4．22确定成本项项目

每一工工程开工前，统统一确定工程程成本项目目目录，据此确确定成本核算算对象，成本本对象资料的的记录、核算算、上报口径径统一、明晰晰，预算成本本和实际成本本才有相互核核对的基础。

4．33最终目标明明确

工程项项目成本控制制的基本任务务是：执行有有关的成本控控制范围，通通过费用预算算核定登记制制度，积极的的、合理的计计划成本和降降低成本，严严格准确地控控制和核算各各项成本，及及时地提供可可靠的成本分分析报告和有有关资料，并并与计划成本本相比较，考考核各项目，以以期改善经营营管理，降低低成本，提高高经济效益。

最终目目标是经济效效益最优化。成成本控制的一一切工作都是是为了效益，建建筑产品的价价格是最终效效益的决定因因素，只有控控制住成本，利利润空间才能能打开。

综上所所述，必须