房产公司工程部常见管理问题

甲方工程部常见管理问题书;法律、规范、工艺等工具书;最新文件的收集与整理;建设主管部门的地方性管理文件;管理误区,从而信不过监理人员,该由监理人员承担的责任,而没有正真承担;对其无法采取措施,而任由其发展;较低而象教自己的孩子、学生一样的边学边干式的指导工作;而直接跨越好几级别将指令下达到执行层得寸进尺、屡犯同样的低级错误,使得工程部管理主动义占上风,相互协助、依赖的团队精神欠缺;思想误区受到老板的赏识里难以调整惯性思维；由自己经过沟通协调能够完成的事项,转移到了上级身上;少;如：设计部有设计院,预审部有咨询公司,采吗工程部不是有监理公司吗经常认为自己是最忙的,其他部门及人员上网、聊天、看新闻;如果自己达到一定的管理境界,你同样可以在大茶,达到无为而治的管理最高境界;一点牢骚,多一点赞美；少一点埋怨,多一果的管理;键点;位行事；做好本职份内工作,帮助周边客户;人员工作难的部分原因己的权限范围内进行工作,超出权限范围和权利不能完全利用均不可取;的平衡分配是组织架构等高层控制的范畴,充分利用制度化、标准化、流程化建设是不断完善作的同时,还需要做好界线不清的相关工作内容;面,浪的一部分;特别注意避嫌;有老板都不想看到自己的员工和承包商点不能动摇,即不打破自己的原则;既不偏向对方,也不纵容内部;公平、公正,确保中立;户的关系;织架构;以总监为首的三级管理组织架构;业与管理技能情况;人待遇及思想动向;的不正当行为;同事一样来对待和关心监理人员;做好的事情,注重抓结果即可;层管理人员的职责范围;高层指明方向确定目标后,商、现场签证等流程的反复调整；简单的业技能;让绿叶来衬托鲜花;专业知识与管理能力、领导能力之间受职不同;职位越向上,工作中用到的专业技术知识会越少,用到理能力计划是一个项目全过程的全方位的计划,是项目公司各个部门计机动时间;步;在计划的不断纠偏中按规定执行;从,又不盲从;;凡事皆项目;磨练不同的角度位置发现的问题会不同;因果分析图法,关联图法,矩阵数据分析法,散布图法法,散布图法,关联图法,系统图法,矩阵标管理法,关联图法,系统图法,矢线图法,过程决策程序图法验勇于行动;完成一项工作,及时进行总结;同样的a不出问答题,要出选择题,答案要两个以上;脱无法作为责任；让上方寻找权力支撑点机会;和冲突发生的原因,把握原则,利用合适的方Why什么干这件事What——怎么回事Where在什么地方执行How行采取那些有效措施方法事,做事就不要做人性格决定命运,气量影响格局接提出问题－提出事实－让其认识到问题的存在－提出后求；安全需求；社交需求；尊重需巧结合;特的方法解决问题的思维过程;没有说他拿了我的计算器”；此句话可在上一级或上上级的位置和角度来看待和处置问题;核心内容不予计算进度款,有质量隐患和未经验收进个阶段进行实施控制;场管理制度、签证管理制度;平衡艺术边是固体状的制度和规定;稍不小心,这架天平就会失去平衡,就;站在平等、共赢的位置上来编制制度;等,如不去认真执行,即形同虚设;与制度;在权限范围内进行平衡;常危险的行为;执行制度要有底线,不可随意突破;管理规定等;制定范围、设定标准;工作重点性使用；市政管网、道路与施工现场管网道路织设计的可行性是技术管理的重中之重;料的样品报验、进场检验、过程抽查等重点管理环节;的把关;结构施工、屋面、地面、隐蔽管线的关键点;路环节;工程后期的装饰、安装项目是重点;能性检测项目是控制重点;付的对应性;形象进度的核定以工程质量合格为基础;工作重点控制是管理重点;控制的两大要素;控制承包商先期垫付的资金不能撤出及进度;劳务队伍的人员数量及工种搭配的合理性是督导重点;频繁调整带来的工期延误和承包商借机混水摸鱼;;公关是影响工程进度、投资控制的外部环境,是头的公关理念；适当采用小恩小惠的疏导行为,注意权衡；勤跑快施与不正当利润施应坚决制止润,指导其正确管理行为;商不正当利润的途径与防治”工作交流摘要,给