工程项目管理制度(系统集成)

页脚内容 公司企业标准页脚内容公司企业标准 2过程活动详细描述 3 页脚内容公司企业标准1.1目的流程，规范各部门职责及相关接口配合，保证公司本办法适用于公司工程项目的管理——项目立项、项目执行监控、项目验1.工程项目：主要指合同签约成功，进入实施阶段的项目，一般包括软件3.客户经理：直接与甲方联系、争取市场定单的工作人员，来自市场营销Management)”中用于项目实施阶段管理的软件模块。2过程活动详细描述职责2)合同(包括虚拟合同)生效后，负责牵头组织工程项目的立项、过程监3)负责依据项目任务计划，对项目进行动态跟踪管理，特别是关键里程碑4)负责项目周报的归口管理，定期检查、统计分析，与业务/技术部门接页脚内容公司企业标准6)负责项目必要的管理文档、技术资料的收集、存档工作(详见技术资料8)与技术部门、商务部、各质量管理部门有接口工作，保证项目信息及时IT务项目立项时，负责明确项目经理及质2)系统集成项目或是相关的IT服务项目立项或变更时，负责对任务《实度监控以及相关协调工作；作，保证项目信息及时有效的沟通。 技术部门有接口工作，保证项目信息及时有效沟通。1)负责对项目计划逐级审批，以及项目实施过程中的关键技术文档、产品公司企业标准2)项目监控过程中的资源协调。 度计划、设备采购申请进行审批。 任命审批。2)在工程项目实施过程中，与项目经理定期沟通，及时反馈相关信息，并3)客户经理依据虚拟合同立项时，视情况需要对《项目采购计划》和《变和确认；公司企业标准是技术部门除项目经理以外的、与项目管理部就工程类项目问题进行沟则工程合同(或虚拟合同)；如果有涉及外包内容，还应该有公司审核确认的外包合同(或外包申请)。4活动.1项目启动负责统一协调大项目总进度、关键问题，以及监控各子项目具体实施过2)大项目经理对大项目所属项下项目的实施计划有审批权，费用预算、工程进度实行项目经理负责制。3)跨一级部门的大项目管理，各项目经理的周报及例会内容要定期互相通4)正常情况下，按合同或是合同中各个功能模块的报价，相应核算各一级.2项目立项页脚内容公司企业标准括项目背景、范围、质量目标、进度计划(工作产品清单及对应的件项目)等。《项目实施计划》等，统一上传EPM。.3项目实施公司企业标准目例会纪要》、阶段成果验证、项目沟通会(主要是市场人员、质量管理部门、技术部门的信息交换)等方式进行。报进行审批。4.项目月费用预算管理新立项项目的当月费用预算，可以根据实际情况在立项申请时填5.项目信息沟通公司企业标准或是重大处A更总要求致项目费用预算变更：当实际或预计发生的费用超出立项时的预算时，项目经理应通过EPM进行变更(否则财务不予报销)。在“项公司企业标准确交项目管理部备案。项目事实上已暂停(以停止提交周报为准)，目经理所在部门的负责人确认暂停后，有权将项目状态直接调整为暂停该项目费用报销。公司企业标准.4项目结项1.结项原则：集成项目原则上初验后启动结项；软件项目原则上终验后启2.结项准备：项目经理凭经客户确认的验收报告，可到项目管理部门办理经理上传EPM。司配置管理员应保证及时向项目管理部提供最新版本的技术文档工作成果一致性审核：