管理及其决策管理及其决策

管理及其决策第一辑“管理就是决策策”是美国著名名管理学家西西蒙的一句名名言。此文中中的内容是本本人几年来工工作经验的一一点总结。1、保守秘密作为一固决决策者首先应应懂得保守秘秘密。任何组组织，只要有有竟争对手，就就会存在着秘秘密。在实践践中我们体会会到，如果对对方是强有力力的竟争对手手，而我们却却把秘密有意意无意地透露露给对方，那那将受到的打打击有多大，这这点我们是有有深刻体会的的。2、目标管理世界上几乎乎所有的领袖袖都在运用目目标管理方法法。这种方法法可以简单概概括为一句话话，即“我现在做的的，是使我更更接近目标。”的原则，判判断工作的轻轻重缓急，合合理安排时间间。(1)、制定目标如果你想把把工作安排得得更好，首先先最重要的是是先问问自己己:“我的目标是是什么？”因为你是一一个组织的决决策者，你首首先应当想到到目标必须是是这个组织的的目标。(2)、制定计计划一个领袖和和一个随从是是最大不同是是：领袖会仔仔细地计划其其努力的步骤骤；他会自动动积极进取，不不用别人叮咛咛。一个人如如果没有制定定工作计划的的能力，他就就没有资格当当一个决策者者。计划，应应该有长远计计划和短期具具体的计划，一一个计划越具具体越好，也也就是说细节节越详细越好好。(3)、五层行行动行动可分为为五个层次(一)、重要又又紧急这些事情比比任何事情都都要优先，是是必须立刻去去做或在近期期内要做好的的工作。(二)、重要但不不紧急我们工作之之中，大多数数真正重要的的事情都不是是急的，可以以现在或稍後後再做。实际际上我们往往往把这些事情情无休止地拖拖延下去。对对这一类工作作的注意程度度，可以分辨辨出一个人办办事有没有效效率。所以我我门要注意把把这类工作列列入优先的行行列之中。(三)、紧急但但不重要这一类是表表面上起来极极需要立刻采采取行动的事事情，但客观观而冷静地分分析一下，我我们就会把它它们列入次优优先工作中去去。(四)、繁忙很多工作只只有一点价值值，即不紧急急也不重要，而而我们却常常常在做重要的的事情前先做做它们，这本本末倒置，因因为这些事情情会分你的心心它们给你一一种有事可做做和有成就的的感觉，使你你有借囗把重重要的工作向向後拖延。这这点是许多能能力不够而又又身居高位的的人的最大弱弱点。(五)、浪费时时间是不是浪费费时间，每个个人都有不同同的看法。但但工作效率低低肯定是浪费费时间。把太太多的时间用用在第三和第第四层行动上上而不是用在在第二层行动动上是最的浪浪费时间。(4)、巴莱多多定律(也叫二八定定律)巴莱多定律律是十九世纪纪末二十世纪纪初意大利经经济学家巴莱莱多发明的。他他认为，在任任何一组东西西中，最重要要的只占其中中一小部分，约约占百分之二二十，其馀百百分之八十尽尽管是多数，却却是次要的，因因此又称二八八定律，以这这条定律分析析，在讨论会会中，百分之之二十的人通通常发表百分分之八十的谈谈话；在销售售公司里，百百分之二十的的推销员带回回百分之八十十的新生意等等等。我们在在面对一大堆堆纷繁复杂的的工作时，难难免心存畏惧惧。有的人工工作还没开始始就泄气了，也也有的人先做做容易的，结结果永远也完完成不了最困困难的。这时时，你运用二二八定律，从从中找出两三三项最要的，各各分配时间集集中精力完成成。那么，就就在你选择的的两三项事情情完成之後，你你将获得成功功。(5)、定下期限帕金森有一一条定律:“工作会展延延到填满所有有的时间。”因此，派给给自己或别人人的任务，必必须要有期限限，没有期限限就永远完成成不了。定下下期限，可以以给自己施加加压力，尽快快把工作完成成，尊重自己己制定的期限限，不能养成成拖延的毛病病。定期限是是在实践中最最有效的方法法之一。(6)、追踪查查询当你把工作作布置给别人人做，他们却却没有作好时时，你不要说说:“这些人是怎怎么回事?”而是问自己:“我是怎么回回事?我做了什么么使这些人对对我失信了?”原因是你没没有建立一套套追踪查询的的制度。如果果有，你布置置的工作就一一定会得到优优先处理。如如果他们根据据过去的经验验而认定你不不会追踪查询询，你所交待待的工作就会会落到最後，而而且可能会永永远留在那里里。下属在期期限之前完成成了你所交待待的工作，一一定要给予感感谢与鼓励。目标管理的内容容是依制定目目标而不是依依规定和程序序来思考。目目标管理的一一种新的风格格，它宜接摈摈弃官僚体系系的三大支柱柱:传统、中央央管制和官僚僚作风。3、一个有雄心心成为领导者者的人，应该该竟力为自己己树立这样的的形象:：你完成任任何任务，都都比别人对你你的期望更为为出色。在任任何环境下，在在任何时候，你你都可以担任任某些特别重重要的工作。4、保守地向对对方许诺，积积极地为对方方去做。作为为一个领导者者，有一点很很重要的就是是：遵守诺言言，它包括守守时和守信。这这对你的威信信有直接的影影响。5、做事定计划划要考虑周全全，要从不同同的角度看问问题。从而找找出解决问题题的最佳方案案。6、一个决策者者所作出的每每一个重大决决策都必须首首先大局出发发。这样，才才能保证决策策的客观性和和可行性。7、知己知彼彼，百战百胜胜。首先要了了解自己和自自己组织的优优点及缺点，要要正视自己的的弱点，并想想办法弥补，接接下去要了解解的就是对手手的优点，只只要在决策中中将这项考虑虑进去，那么么取胜的机会会就会大大增增加。8、消息要灵通通如果能完全全了解对手的的一举一动，我我们就成功了了一半；我们们还要绝对保保证自己内部部的消息畅通通，这是战胜胜对手的最重重要的一招。但但往往很多人人都忽视了这这点。记住:情报就是权权力的基础。9、如果你的上上司能力不够够，你要勇於於承担他的任任务和责任，只只要你是从大大局出发，你你的做法就是是正确的。10、要服从命命令如果有不同同意见，要及及时私下和上上级开心见诚诚讲，如果他他不接受可越越级投诉，但但有一点要注注意：当以上上两个方法都都无法改变上上司的决定或或时间来不及及用以上方法法时，只能先先服从后投诉诉。并且要谨谨慎使用越级级投诉这一点点。11、干任何事事情都应注意意效率，要用用最快的速度度去完成每一一件事情，这这当然要在保保证质量的大大前题下运用用。这是战胜胜对手和提高高决策者威信信的最佳方法法之一。“要用迅雷不不及掩耳的手手段去结束战战斗。”12、要维护组组织的声誉因为你是决决策者，所以以你的一言一一行都会影响响组织的声誉誉。良好的声声誉是一种无无形的和极具具威力的“钥匙”，有了它，干干许多事情都都会畅通无阻阻，你还会发发现，你遇到到的麻烦比别别人的少得多多。13、一个优秀秀的决策者必必须具有组织织和掌握细节节的能力，这这是工作成败败与否的关键键之一。14、作为一个个决策者，我我们不能拘尼尼以往的形式式，只有不断断创新，才有有生命力。经经验并非完全全正确可靠，只只有创造性才才能得到的灵灵感，才是最最可靠的，因因为它的来源源比推理猜测测、比经验积积累更加有效效，更加可靠靠。创新，是是战胜强有力力对手的最有有效的方法之之一。15、危机即是是良机危机和良机机本质上是一一样的，只要要改变观念，重重新评估，趁趁机下手，这这样一来危机机则会变成良良机，只要你你改变观念。16、要将发掘掘问题作为自自己的职责之之一大多数病态态组织已经养养成了一种盲盲目的习惯，无无视本身的缺缺点。它们不不感到痛苦，并并非它们不可可以解决，而而是根本就不不曾觉察到问问题的存在。他他们将自己的的缺点说成是是优点或是必必要的。17、运用玻璃璃屋方式，防防止象牙塔式式效应适当让公众众了解组织内内部的运作情情况(细节)，做好预防防措施，消灭灭谣言於萌芽芽阶段，一旦旦出现“谣言”，要用行动动去使之自然然消亡，这是是一种有效的的公共关系理理论的核心做做法。18、出色的工工作要有一个个独创的工作作方法大量的工作作之所以平庸庸，就是因为为方法平庸，换换句话来说，用用尽人皆知的的方法行事，是是做不出优导导的工作的。19、优秀的决决策者，从不不把建立和维维持一个“根据地”作为目的，在在竞争中建立立的“根据地”也是为了在在此基础上图图谋新的发展展，稳定了自自己的阵脚之之後，一定要要反击，要扩扩展，这是竞竞争中致胜的的决窍之一。20、吸引人才才，应以德服服人唯有这样招招来的人才，才才是真正可靠靠的，也唯有有这样才不伯伯别人“撬墙脚”。如果我们们想招揽对手手的人才，最最好的方法仍仍是以德服人人。21、一个优秀秀的决策者是是不会害怕在在他的身边聚聚满优秀参谋谋人员的，这这是使你获得得一流决策者者名声最容易易的方法。然然而许多人都都因做不到这这点而停滞不不前。22、要了解部部属了解部属是是统率部属的的基础，只有有确实了解团团体中的每一一个人，才能能使大家结为为一体，为共共同的目标而而奋斗。关心心部属，考虑虑他们的各种种需要，使他他们产生依赖赖之情，他们们就会好的工工作表现。23、让部属产产生尊敬之情情给下属一个个明确可行的的原则，让下下属充分了解解自己的责任任，要靠实力力获得他们的的忠诚和尊敬敬。24、授权给部部下事有巨细，责责任有大小。在在工作中授权权给下级，一一可以减轻负负担；二可以以使部下感到到信任与自傲傲，并从工作作中获得满足足；三能发挥挥团体精神。部部下难免会有有失败，必须须给他们失败败的权利。如如果它是对部部下背後监视视，这也不放放心，那也满满意，就只会会使部下灰心心丧气，无从从发挥团体精精神，你就不不可能成为一一个优秀的决决策者。25、让部下参参与决策工作作这样做的好好处是可以从从部下那时里里听到好的意意见和建议，又又可以让部下下有参与感，培培养团体精神神，但决策只只能由决策者者来作出，其其他意见仅供供参考。26、要信任部部下一个优秀的的领导者，应应该积极地接接触部下；以以公正的态度度对待他们，使使他们对你产产生信任感，他他们定会加倍倍努力工作，以以报答你的信信任。27、一有机会会就要表扬即使是小事事，只要部下下做得好，就就应表示感谢谢的嘉奖之意意，有时一个个小小的囗头头表扬都会起起到很好的效效果。28、当面表扬扬，私下批评评在众人面前前嘉奖，可以以收到加倍的的效果；私下下批评，他更更能接纳你的的意见。29、处理下属属错误的技巧巧(1)我只在私下下跟他们说；；(2)我会称赞他他的已经做得得很好的部分分；(3)然後才指出出一件可以做做很更好的事事，并且帮助助他们找出适适当的方法；；(4)再次称他们们的优点。只只要接这个公公式去处理下下属出现的错错误，一定会会收到很好的的效果。因为为这正是他们们喜欢的方式式，每当他和和你结束谈话话後，会一直直想着他们不不仅应做得很很好，而且还还可以做得更更好。30、要愿意承承担全部责任任成功的领袖袖必须乐于为为他的追随者者的错误与缺缺点所造成的的损失承担责责任。如果他他企图回避这这项责任，那那么他将无法法再担任领袖袖。如果一个个追随者犯过过错，并且出出现能力不足足的现象，那那么，这位领领袖必定认为为是自己的失失败。31、会议要有有效率必须解解决的四个问问题：(一)问题是什么么？过去我们们在会议中花花去一二个小小时，而大家家还不知道真真正的问题是是什么。以前前我们讨论问问题讨论得满满头大汗，却却没有人花点点功夫把问题题写下来；(二)造成问题的的因素什么？？（回顾一下下参加的会议议，可以发现现在会议中浪浪费了许多时时间，大家都都没有想到要要清楚地找出出问题的源）；；（三）有什什么可以解决决的方法？（在在许多时候，中中有一个人提提出一个解决决方法来另外外一个人就会会跟他争论，大大家最後都弄弄清楚了，而而在会议结束束後，却没有有人记下解决决问所该做的的事）；（四四）最佳的解解决办法可能能是什么？（在在许多时候，会会议中很多人人为了说明一一个问题花了了很多时间，但但却没有考虑虑可能的解决决方案，并把把它写下来）。32、必须不断断吸收管理思思维，也就是是说不断学习习优秀的管理理方法，这样样我们才会永永远立於不败败之地。管理及其决策第二辑1、成功管理的的基本原则是是什么？最重重要的两项就就是以自己的的组织为荣，与与对工作的热热忱。但我们们在企业管理理的科教书上上却找不到这这两条。2、有良好的管管理才能吸引引最优秀的工工作人员，并并引导他们，让让他们各展其其才。3、谋划发展的的战略必须具具有一定的前前瞻性，预示示未来的方向向。同时要保保持整体性，不不可让偏见支支配了发展战战略。4、要立即行动动。如果你不不能在未来七七十二小时开开始，你就永永远不会开始始。胜利者都都是实事求是是的理想实践践家，他们奉奉为圣旨的一一句格言是：：“现在就行动动。”“不要考虑过多多。”“立即下决定定，不思前顾顾后。”“每天检讨进进度，快速行行动。”“要快速得令令人刮目相看看。”没有彻底的行动动就不会有杰杰出的成就。会会动脑筋、有有很好的想法法，但没有实实际行动，这这种人是不可可能成为优秀秀的管理人才才的。5、不要退而求求其次。安于于平庸是最大大的敌人，唯唯一的办法是是追求卓越。卓卓越是一种毫毫厘之间的竞竞争，没有一一件事是具有有决定性的，但但一千件事，一一万件事，每每一件事只要要做得稍为好好一点，积累累起来就是让让人忘不了的的感动和荣誉誉——还有忠诚度度。“我们不要求求每一件事都都做得百分之之一百好，而而是要求一千千件事情里能能有百分之一一的改善。”6、不管是私人人企业或政府府机构、大公公司或者小企企业，我们发发现要创造与与维持卓越的的经营级效，只只有两个方法法。第一个方方法是透过完完善的服务和和卓越的品质质，给予顾客客特别的照顾顾；第二个方方法就是不断断创新。7、要让组织中中的每一位成成员知道，他他们每一个人人都应该担负负、并分享责责任。没有任任何事可以推推托为“别人的责任”。任何人发发现什么事该该做，就应当当仁不让，负负起责任来。并并禁止这样的的行为：当时时不指出问题题所在，而事事后只会指责责、埋怨别人人的行为。8、情况许可的的话，就设法法引发内部竞竞争和比较。从从纸上作业看看，内部竞争争不仅不需要要，而且十分分浪费，但在在真实世界及及长期眼光看看，内部竞争争是保持继续续成功的动力力。9、别太相信自自己的记性，假假如你不把事事情写下来，即即使你最想做做的事，你可可能都会迟迟迟无所行动。要要养成这样一一个习惯：将将全天中值得得注意的事情情以及发生的的问题，采用用笔记本式的的连续记载方方式一一作好好记录，这将将给你的工作作带来埤益。10、作为一个个决策者，绝绝不能对任何何人承诺你办办不到的事情情。11、有魄力的的领导人总是是公正而言行行一致的。要要知道领导人人所采取的每每一个行动、所所做的每一个个决定，都对对整个组织的的气氛有直接接的影响。12、让权力与与责任相配合合，并培养责责任感。“如果权力伴伴随责任而来来，那么百分分之九十九的的人都会愿意意接受责任。”13、组织由于于明确每个人人的制度才生生存下来，应应张大眼睛防防备要产生连连带责任的制制度和情形。所所谓连带责任任是谁也不负负责任。责任任应给予一个个人，而不是是两个或两个个以上的人。14、管理有一一项主要的目目的：使组织织经历时间、人人员的变动及及离开仍能持持续下去。一一个管理良好好的组织，经经过好几代的的成员，以及及任一位决策策人或暂时或或永久的离开开，仍能继续续成功地运行行下去。如果果做不到这点点，那表示你你没有善尽当当决策人的责责任。15、当你录用用一位新的工工作人员，不不要期望他“思考”；你要利用用他工作，有有关思考而事事你要为他做做。在这样做做的过程中，你你就要教他如如何思考。当当他学会你的的方法，当他他得知你如何何思考，他已已踏出变成优优良成员，就就是你希望他他做什么他都都能做得很好好的人。16、当你接纳纳了平庸之辈辈在你的组织织时，你已降降低了整个组组织之绩效水水准。他所带带来的不良习习气和不良习习惯会严重影影响整个组织织的士气。17、将下属必必须达到的目目标清楚地告告诉他们，同同时给他们评评估自己表现现的客观基准准。18、一个思想想热忱的人会会很快乐工作作。因此他能能辐射出一种种健康的心态态，散布到周周围的人身上上，使他们也也变成更有效效率的工作者者。19、当你听到到类似“他虽然没有有能达成目标标，但他确已已尽了力”的这种说法法时，你必须须变得无情而而拒绝它。在在组织的领域域里，确定不不移的事实是是：世界上永永远没有用来来奖励工作努努力的报酬；；所有的报酬酬，都只是被被用来酬答工工作成果的，在在竞争激烈的的社会里，“成果”才是最重要要的。20、部属可以以做得更好，如如果他们确信信你如此期望望的话。平庸庸之辈是不能能被接受的。对“不是最好”的计划，甚至不要去读它。树立起组织的精神：只有最好、最完善的，才是被期望与接受的。21、让你的组组织成员知道道，你不会因因为他们只达达到95%而责怪他们们，千万不要要为了求100%而丧失机会会。如果是半半块面包，虽虽然犹胜没有有面包，但95%块面包，也也非常接近一一整块面包了了。如果最后后这5%的确那么要要命值得，那那你当然可以以去追求那5%，但如果你你能用那时间间再去追求另另一个95%，可能会更更好吧！22、如果在最最初稍紧的控控制之后，你你继而稍微放放松一些管制制，则你的管管理绩效必可可提高。初期期的强硬控制制可表现你的的统治能力，部部属将可被他他们解释成，你你对部属的信信心与回敬之之象征。而且且，部属将因因感激而支持持你稍微放松松之调整，因因为你已表现现出你的智慧慧及对情况的的了解。23、并非猜疑疑人，不论怎怎样小的事业业都一应建立立监督制度。24、采用随机机方法指定职职员每人休假假一周的制度度。休假职员员由代理人担担任其职业务务，所有工作作内容都知道道。如有不正正当行为，在在此期间必会会暴露。使用用此方法和进进行抽样检查查有异曲同工工之妙，而且且可以除去相相当程度上存存在的对监督督问题上所产产生的抵触感感。25、鼓励内部部批评，每一一个组织——无论多么腐腐败——总有一些出出奇诚实的人人，他们不会会因利益变得得盲目，也从从不接受组织织内部其他人人的自欺做法法，假如鼓励励他们直言，他他们是可能毫毫无隐讳的！！这是了解病病态组织病源源的有效方法法之一。26、在组织内内部间进行人人员轮调。这这种做法，不不仅能增广经经验，更能使使每一个人把把新的观点带带到新的职务务上。经过长长时间的共同同工作，人员员间往往非常常熟悉，所以以冲突所能带带来的刺激，几几乎等于零，人人员间全新的的组合，将能能使组织再度度充满朝气。而而且这些人因因具备了多方方面的才能而而使其能更透透彻的了解整整个组织的状状况，从而能能更好的对组组织的大局做做出正确的决决策。此点在在现在的“松下公司”里得到了十十分有力的证证实。27、组织对优优秀技能或专专门籍以贡献献组织的人可可以不予提升升而给予与提提升相同的奖奖赏。管理者者需要具备特特殊能力，不不会因技术高高明、学识丰丰富就干得好好。“不能因为对对国家有功就就给予地位。如如果有功，可可以给予褒赏赏，如要给予予权力和地位位，那么这人人必须具备符符合该地位所所需要的能力力。缺乏能力力的人，如果果授予某种权权力，则可能能导致国家发发生崩溃。”这句话适合于任任何组织。28、不要急于于解决人事问问题。如果对人事事判断失误，则则一定会伤害害到本人与其其周围的人，而而且一旦受到到伤害，即使使尽了最大的的努力也难以以恢复原状。采采取迅速果断断的行动对于于决策者来说说是很重要的的，但人事是是一例外。29、如果工作作有错误过失失时，要明确确地向本人指指出；决定了了的事，如果果有人不实行行时，严格命命令使其执行行。这是绝大大多数下属所所期待的做法法。下属期待的是强强有力的领导导人，尤其是是年轻的部下下是不太希望望上司对他们们不管做什么么都采取怀柔柔政策的。30、一个能节节约四分之三三开会的办法法：1、立即停止止在会议中所所用的程序——即先把问题题的细节报告告一遍，最后后再问：“我们该怎么么办？”2、订下一个个新规矩——任何一个想想要把问题拿拿来的人，必必须先准备好好一份书面报报告，从四个个方面回答他他提出的问题题：“.究竟出了什什么问题？b.这个问题的的起因是什么么？c.这个问题有有哪些解决的的办法？d.你建议用哪哪一种办法？？”31、褒奖每一一个人，也就就等于没褒奖奖任何人。32、大错往往往是由小错累累积而造成，同同样大赢是由由小赢不断累累积而成。33、为了管理理，你不能把把个人的利益益摆在组织的的利益之上。每每一个有效管管理的人都要要牢牢守住这这个规则，虽虽然它有时会会令人痛苦。34、内部冲突突应该只在表表面之上，而而不应在表面面之下，优秀秀的管理人将将冲突带到台台面上，让大大家都能检讨讨、研究，并并加以解决。35、共同的假假想敌会使对对方与你合作作。当两股不不合作甚至有有矛盾的力量量遇到一个共共同的敌人时时，他们为了了共同的利益益自然而然就就会结合在一一起。36、要和你的的同事分享荣荣誉。如果你你忙着向全世世界炫耀你有有多聪明，其其结果往往是是事与愿为。记记住：居功着着华而不实。37、因未能沟沟通而造成的的真空，将很很快充满谣言言和误解。38、好消息可可以稍后再说说，但坏消息息要迅速传送送。要确保能能够迅速传送送坏消息的突突径。39、养成一个个对你成功有有奇效的习惯惯：做比所得得报酬更多的的事。40、最优秀管管理人会晋升升下属，而不不是他自己。41、卓越的决决策者是富有有原则的人。他他会仔细地考考虑成功管理理的基础原则则，且发展出出他本人的架架构。此种架架构在其管理理生涯的分分分秒秒中，会会随时支援他他，而形成他他所做的没一一个决策之基基础。42、让自己成成为情报中枢枢。情报是权权力的基础。“谁是最有权权力的人，是是那些控制消消息流通的人人”。这里的目目的不是去追追求权力，而而是使自己具具有更好的判判断能力和决决策能力。43、重大的结结论往往来自自简短的信息息。重视简略略资料与情报报，不断地进进行大胆的推推理，抓住问问题的关键。这这种磨练对决决策者来说是是必不可少的的。未经过双重检查查的信息，原原则上是错误误的，因此有有慎重检查的的必要。信息如果不简单单明了，会使使对方混乱。抽象的信息如果果出现，就必必须追问其具具体内容，没没有三个以上上的具体例子子，是不可以以贸然相信的的。没有反馈的信息息常常不可靠靠。信息每经过一个个传递者就会会被歪曲一次次。不被理解的信息息等于没有。44、要不断努努力训练分辨辨信息的轻重重的能力，如如果有重大的的信息，不管管采用什么方方法都要尽快快向最需要的的地方传递。45、能人的想想法是“在必要的时时候可以越权权行事，自己己担负责任”。所以使用用实际执行中中需要的权力力是应该的。46、独裁者在在组织迅速发发展后，则无无法行使权力力。组织如果果成功，当然然就会扩大。但但是这种规模模的扩大，对对独裁的组织织来说，往往往是致命伤。47、五个人———理想的决策策人数，如果果出现三对二二的局面，少少数派也不致致于孤立，也也能刺激其满满足，并能充充分发表意见见，了解别人人的见解。48、处于管理理阶层的人，不不经常考虑“如果发生这这样的事”以及如何保保留些时间准准备奇袭时的的计划是不行行的。因为这这是真正计划划的基础。49、战略最重重要的就是赢赢得优势，而而这种优势的的取得就需要要有对竞争环环境深刻洞察察的远视力。50、如果你在在竞争中占有有全面的优势势，你必须最最大限度的利利用它，你必必须尽一切努努力，达到最最高水平的劳劳动生产率和和拥有最大的的竞争能力；；决不能排除除竞争对手对对你采取侧面面竞争的可能能性，如果对对手这样干，你你必须尽早加加以反击——不是指两败败俱伤的，而而是在战略和和战术上胜过过对方；如果果你并不占有有全面的优势势，那就应该该把力量集中中于你所占优优势的那些地地方；凡是竞竞争不过他人人的领域，千千万不要涉足足——如果进入了了就赶紧退出出，而且应该该不再卷入，除除非局势有根根本的变化。51、“我们的的兵力虽然比比敌人的少，但但在战场上的的没一次具体体进攻中，却却要比敌人强强大，因为我我总是在局部部地点坚决集集中优势的兵兵力，采用闪闪电般的速度度，去攻击分分散的敌人，并并力图把他们们消灭。”将自己的优优势集中起来来，往往能想想钉子一样挤挤进任何地方方。我们曾用这种方方法，将一弱弱小组织逐渐渐变得强大起起来，但仍有有人认为只有有全面发展才才是正确的，也也许他们没有有见到弱小的的现状。52、一次良好好的撤退，应应和一次伟大大的胜利一样样受到奖赏。撤撤退时要有全全局的计划，有有长远的目标标，然后有步步骤进行，只只有如此，才才不至于军心心涣散，军备备乱弃，兵败败如山倒，给给竞争对手以以可乘之机。“我们并非撤撤退，我们只只是从另一个个方向管理及其决策第三辑1、树立威信的的一个方法：：就是做遵守守制度的榜样样。作为一个个领导者不可可以凌驾于制制度之上，如如果你遵守制制度，你手下下的人不照干干能行吗？如如果领导者都都遵守制度，下下级就会步步步效法，人人人都会忠实照照办。2、优秀的领导导应该尽量表表扬他的下属属的才干和成成就，要尽可可能地把荣誉誉让给下级，遏遏制自己的虚虚荣心。应该该把自己摆在在后面，这样样下级就会为为你尽心竭力力。3、事实上，除除非你致力于于培育人才，不不然你自身是是不会得到发发展的。一个个优秀的领导导者在他回顾顾自身的经历历是，他会发发现最高成果果的阶段是他他帮助培养一一批人才的时时候，如果能能为组织培养养出一批优秀秀的管理人员员，这对组织织是大有益处处的，即使其其中有些离开开本组织去其其他组织就职职。4、一个领导导人要培养你你的下属不要要只是提出问问题，而是要要他提出经过过深思熟虑能能解决问题的的办法和建议议，这种方法法不仅可以节节省不少你的的时间，而且且最重要的是是培养下级才才能的办法。5、不要害怕承承认错误，你你会对某些人人企图解脱自自己的错误所所花的脑筋和和时间之多感感到惊讶，其其实这都是没没有必要的，一一个人不可能能老是正确的的。如果有百百分之六十是是正确的，而而他又能迅速速改进其他百百分之四十，那那他就是非常常了不起的人人，大多数人人尊敬那些直直截了当承认认错误的人的的，这是大人人物的特点。6、如果有人犯犯错，那就好好比把牛奶倒倒翻了，反正正你也不能再再喝了。重要要的是你应该该用善意的态态度去找犯错错的人谈话，使使他在谈话后后下决心不再再重犯这类错错误。可事实实上，当人们们碰到这种情情况时，往往往狠很的训斥斥犯错误的人人，其结果，当当他离开后必必有怨恨之心心，这样他一一定无心去改改正他的错误误。7、在允许犯错错的组织环境境里，假如属属下搞某些革革新未能取得得预期的效果果，管理人员员的答复是这这样的：“你们从失败败中学习到什什么？那好，就就根据学到的的东西，继续续试验，直到到取得成功为为止”。8、如果你不能能将懒汉的人人转变成勤勤勤恳恳的人，至至少也得使他他偷懒时感到到不自在，别别让你身边有有懒汉，哪怕怕有一个也会会后患无穷，那那样你就别指指望其他人好好好工作了。9、为了促进清清晰的思考和和快速的决策策，领导者应应定期要求各各部门管理人人简述本部门门的现状，内内容大致包含含下列几项基基本问题：1.所处的竞争争环境如何？？2.最近一段时时间里，竞争争对手有何作作为？3.在同期间内内，你的对应应措施是什么么？4.将来他们可可能会如何攻攻击你？5.你准备如何何超越对手？？10、对组织取取得成功要进进行庆祝，庆庆祝活动虽小小，但它是成成功的一种标标志，花点时时间考虑一下下哪些地方做做对了，今后后以发扬光大大，我们都需需要享受圆满满成功的喜悦悦，使事业不不断进步。11、在小组或或智囊团做决决策时，投票票表决是一种种不好的方法法，当我们投投票表决时，总总会有赢者和和输者。输者者通常都具有有报复心理，而而且一个存在在着赢者和输输者的集体肯肯定会人心不不合——将注定失败败。12、1967年，道格拉拉斯.麦格雷戈对对信任下了这这样的定义：：“知道对方不不会精心地或或偶然地、有有意识地或无无意识地不公公正利用我。此此时，我可以以完全放心地地将我的处境境、我的地位位和我的尊严严置于这个小小组中；可以以把我们的关关系、我的工工作、我的职职业、甚至我我的生活置于于对方的手中中。”13、在组织之之内，信任的的力量是很强强大的，除非非人们相信他他们会得到公公平的对待，否否则他们不会会尽力而为，我我所知道创造造信任的唯一一方法，是展展现你的价值值观，然后说说到做到，你你必须言行一一致。14、一个领导导者可以通过过设定高于人人们认为他们们可以达到的的标准来扩大大组织的价值值观。我们使使用的绩效标标准是：和世世界上最好的的一样。人们们通常可以达达到找到达到到目标的方法法，他们梦想想和寻求这种种方法，诀窍窍是不要处罚罚没有达到的的人，只要他他们有所改善善就奖励他们们——即使他们尚尚未达到目标标。但是除非非你把标准订订得足够高，否否则你永不知知到人们能达达到何种程度度。15、过去不少少组织往往只只注意鼓励它它的成员去寻寻求能够节省省下大笔金钱钱的重大革新新措施，而忽忽略了小改小小革，其实所所有的小改小小革积累起来来就是大改革革，就能产生生大的经济效效益。所以：：所有组织成成员必须在他他们职责范围围内不断寻找找今天能着手手改进的小事事。通往成功的关键键是倡导一种种企业文化，使使各种各样的的革新建议都都自然得到采采纳和鼓励，而而不需要通过过正规的奖励励渠道去征求求，只要尝试试新方法就加加以鼓励，即即使不完善也也没有关系。如果死守这样的的陈腐观念：：“我们一直是是以这种方式式生产的，它它应该继续有有效。”那么在今天天激烈竞争的的环境上，这这类组织将失失去立足之地地。只有当全体与改改革有关的人人员都行动起起来了，人人人去发现问题题，解决问题题，努力改进进工作，才能能开始真正的的改革。16、应使组织织成员比以往往任何时候更更深刻地感到到，领导已将将权力交给他他们，从而使使他们有一种种“使命感”，组织成员员一旦参与了了管理，并且且看到自己的的成果，就会会进一步产生生一种“主人翁意识”，当组织成成员尚未有参参与的机会，尚尚未觉得自己己也是企业的的主人时，要要求他们承担担有关的责任任，那是不现现实的。将组组织的前景变变成现实的唯唯一途径是让让每一个人都都以某些方式式承担起改革革组织的责任任。一个对改革缺乏乏热情，往往往不是由于顽顽固不化，而而是由于在他他心目中，早早已有了一个个现成的模式式作为他观察察事物的基准准，因此就认认识不到实行行改革有什么么好处，除非非他亲自参与与了变革的实实践，并通过过他自己的经经验，认识到到心目中原先先持有的模式式并非那么完完美，情况才才会改变。为了破除组织成成员心目中这这种固有的模模式，需要有有一种不同的的经历，正因因为如此，老老的模式常常常被“新”人或外来的的人所改变。在任何组织里，凡凡是管理员允允许组织成员员自己发现问问题和解决各各种问题的，他他们总能取得得非常出色的的成绩，他们们总想把自己己的工作做得得好一些，大大多数人对自自己有权进行行革新感到很很高兴。假如每个成员都都树立了不断断创优得观念念，那么即使使是哪些最简简单的重复性性很强的行政政职能也是有有改进可能的的。一个管理者能赢赢得最高决策策人的最大的的原因，还是是在于他有改改变现状的能能力。17、“掌握自自己的命运”不仅是个有有用的商业概概念，而且是是个人、企业业、乃至国家家的职责所在在，更是成功功的最基本的的必要条件，世世界在不断变变化，我们也也必须不断变变革，我们所所拥有的最大大力量就是认认清命运的能能力——然后改变自自我。18、一个以价价值为主的组组织形态是以以共识创造效效率，因为和和领导者有相相同的目标的的员工无须太太多的监管。要要注重各个部部门和班组之之间的充分的的信息交流，使使大家都充分分理解组织的的目标，明白白为了实现这这些目标自己己能做些什么么。定期把下属召集集在一起给他他们谈谈最近近发生的事，不不要让他们曲曲解事情，再再加以讹传，要要把事情当面面告诉他们。简单、一致和重重复——是沟通的要要决，它是将将信息传达给给组织成员的的稳定的连续续的过程。要要让人听明白白，你就得不不厌其烦地说说清楚，让别别人彻底理解解你的意思，别别让他们加上上自己的解释释。保密必须是真正正的机密，因因为一般人（组组织内成员）都都想知道他们们周围发生的的事情。如果果你不告诉他他周围发生的的事情，那么么他总是设法法去打听，但但是，他了解解到的事情通通常是谣言和和歪曲事实的的，这对一个个组织是不会会有好处，因因此，只有必必须保密的情情况下要保密密，如果不是是机密，那就就让每一个人人都了解他周周围发生的事事情和为什么么会发生，这这是制止谣言言的最好的方方法。19、企业文化化是定义适当当行为的一切切不成文的规规范、信仰和和价值观的总总和。20、今日大部部分大组织都都是迟钝笨重重的庞然巨兽兽，对环境的的改变不是反反应迟钝就是是毫无反应。以以老式科学模模式组成的组组织，还是把把他们最好的的理念建立在在制度上，而而非鼓励组织织成员自己思思考。你可以以从组织成员员缺乏胜利者者应具备的说说服力、精神神和动力的冷冷漠中辨认出出这些组织。21、对于一个个精简的组织织而言，提高高生产率唯一一途径就是建建立一个有活活力、投入、参参与和启动的的工作团体，每每个人都有他他的角色，大大家的主意有有可能被采纳纳。22、如果你直直接下命令给给基层，而不不是通过负责责这一基层单单位的领导人人，那你就会会坏事。再没没有比这种做做法更挫伤积积极性的了，假假如你有什么么事，要通过过各级负责人人，不要越权权布置工作。如果你叫某人负负责某项工作作，千万不要要在与他商量量之前就作出出决定，或直直接对他的下下属下命令。如如果你必须否否定他的意见见时，你也要要首先征求他他的意见和看看法。要不然然，你就会使使他有职无权权，把本应属属于他份内的的工作完全落落在自己肩上上了。不要花太多时间间帮助下面的的部门负责人人办事，实际际上，这不是是在帮助他，而而是妨害和干干预他们的工工作。不要干干涉他们的工工作，让他们们自己做，这这是最好的方方法，对他们们过问太细会会妨害他们的的工作，影响响他们成长，应应从整体上考考虑组织未来来的发展计划划。23、如果与人人谈到他的前前程和未来的的问题，千万万要谨慎小心心，他会记住住你所说的每每一个字，甚甚至几年都忘忘不了，人很很容易空口许许诺，特别是是在心情愉快快的情况下。所所以，别开空空头支票，除除非你能够兑兑现，否则你你就会失去威威信。24、教育下属属、培养人才才，这是领导导职责和任务务。好的组织织把培育人才才的重任托给给管理人员，管管理人员在这这项工作中受受到考验，得得以提升。25、忽视问题题则容易使它它激化，最终终总会爆发。26、有效的会会议采取：1、抛开一切头头衔，每一个个人都是重要要的成员。发发言不按资历历年龄顺序；；2、言谈紧扣扣讨论的题目目。如果有人人开始离题，就就问一问“会议的目的的是什么？”；3、准备一份议议程表，严格格执行执行时时间安排；4、准备一份议议程表，散发发给大家；5、作出的决定定得到一致同同意，尽量让让所有成员支支持正在讨论论的决策；6、轮流发言，避避免交头接耳耳；7、鼓励不同意意见。27、人类行为为的第一原则则：“立即得到强强化或鼓励的的行为趋于重重复。”这意味着当当你表扬下属属时，他们把把这种表扬和和刚才做的事事情联系在一一起，因而他他们有可能重重复。28、拿破仑说说过：“从来没有无无能的士兵，只只有无能的军军官。”这点是完全全正确的。29、一个优秀秀的领导人非非常重要的职职责——使出浑身解解数去拼命兜兜售：守纪律律、遵守时间间、互相配合合以及其他良良好的品德素素质等等——你必须日复复一日的把这这些全推销出出去。30、无事生非非，怨言往往往出自那些工工作量不足的的人。不管人人们是否已经经意识到，大大多数人必须须有事干才感感到愉快。事事情往往是这这样，你干的的活越少越会会感到不满足足。因此，尽尽量少雇工作作人员比多雇雇些要强很多多。我没有想到，在在两年前，我我们站在将来来的角度作出出的一些对将将来的可能的的发展和可能能对发展有用用的决策，今今天已可以看看出它在悄悄悄的起作用……，两年前的的尝试今天的的结果令我们们坚定了对“高瞻远瞩”的理解，为为了将来美好好的生活及对对卓越管理的的追求，我们们将一如既往往的宣扬我们们的价值观和和管理观，以以一贯的高瞻瞻远瞩、积极极进取的精神神去迎接未来来的挑战，愿愿更多优秀的的人才加入到到我们的行列列中。管理及其决策第四辑协作小小组（团队）专专辑我在实践中形成成了组建团队队（管理界也也称为协作小小组）的思想想，并长期受受益于这个想想法带来的实实际好处，开开始是因为自自己的能力有有限，在一些些方面必须借借助他人的力力量，不自觉觉中形成，后后来在一些近近期出版的美美国和德国管管理书籍发现现，我和作者者的体会有惊惊人的相似之之处，他们给给了我进一步步的理论上的的支持，为了了将这一优秀秀的管理方法法整理出来，加加之最近一些些朋友中就此此问题引起了了争论，也为为了能给朋友友们一种意见见，特写此文文。1、协作小组内内，小组成员员能互补缺点点，发扬自己己长处，集体体行动，能够够大大增强小小组的战斗力力和攻击力，有3+1远远大于4的效果，由于感情融洽，互补了缺点，没有了后顾之忧，能将自己的长处发挥地淋漓尽致，而使小组成员的能力在短时间内得到迅速的进步，随之带来的是工作效率的成倍增长，工作效果显著。2、各人从不同的角度去看待问题，有利于小组综合不同的意见作出最适当的决策。3、小组如果由由发起人挑选选，发起人可可有效控制小小组的方向。4、小组成员能能够以最快的的速度交换自自己所得的信信息，有利于于对事态的发发展采取最迅迅速和最适当当的反应。5、由于一般原原则是任何大大事都必须小小组全体成员员达成一致意意见后才实施施，避免了投投票表决的弊弊端，也可使使大多数人出出错时，正确确的少数有机机会让错误的的多数改变决决定。6、在小组讨讨论中，你越越努力使整个个小组朝共同同的方向前进进，而不是专专挑那些个别别成员之间的的不同意见，你你的小组就越越团结，越有有活力。每一个人都有自自己不同的意意见，这些意意见也在变化化。可以将这这些意见汇集集成大家都认认为是最好的的决定。这样样做，效果可可能会非常好好。在任何项目、任任何讨论时，每每一个人都有有平等的声音音，都可以对对项目的决策策有贡献，而而不是以头衔衔来决定谁的的意见更重要要。你对事情了如指指掌，当你在在团队的平等等的气氛中进进行讨论时，你你才有资格提提出你的意见见，才能充分分发挥你的聪聪明才智，才才能真正把握握你面前的民民主，否则平平等和民主就就只是空谈。在在这个意义上上，信息和知知识是团队文文化的实质，是是团队文化的的重要要素。7、在小组内内应努力达成成一致，投票票决定是多数数原则，如果果没有不同意意见就是集体体决策。取得一致意见后后的感受使无无法想象的----几乎是不可可描述的。人人们在微笑、在在自由讨论，他他们的眼睛放放射出光采。共识一形成，火火力一集中，整整个组织的竞竞争力便脱胎胎换骨，锐不不可挡。8、协作小组内内没有猜疑、没没有权力斗争争、没有勾心心斗角，没有有内耗等传统统的官僚作风风阻止组织的的前进，当有有以上情况出出现时，就是是协作小组终终结和解散的的时候了。9、由于互相极极为信任，在在这种环境下下，使创新有有了生长的土土壤，能够勇勇于尝试，对对组织的发展展是非常有利利的。10、你直截了了当地把你的的感受告诉那那些人是有帮帮助的，我们们不赞同用幽幽默的方法，因因为大多数人人不能够理解解幽默中的含含义。11、一旦小组组成员认为决决策是错误的的，而且采用用这一决策的的后果将不堪堪设想时他们们应该否决这这一决策，一一个协作小组组如果能够很很好地处理这这种情况，那那么通过这一一进程它将获获得极大的进进步，因为它它得到了证明明，争论是必必要的、不同同意见是有价价值的头衔毫毫无意义，权权力应建立在在知识和能力力的基础上。12、一个注重重理智的人会会依靠详尽的的研究、数据据和逻辑来控控制局面。相相反一个注重重感情的人则则会更关心人人际关系所产产生的效果。一一个注重结果果的人会通过过竞争而实施施控制。一个个直觉很强的的人会想出大大量的主意，直直至其中一个个与协作小组组的主意相吻吻合，每一个个协作小组将将从各种类型型的人组合中中获益，而且且它必须学会会把评价各种种类型的人作作为其成长的的过程的一部部分。13、瓦解协作作小组信任的的原因：1、问题发生时时，小组成员员把不满积在在心中，不表表现出来；2、小组缺乏交交流，使得一一些事情在公公众知晓后才才被发现；3、小组成员结结成帮派；4、小组成员在在会议之外互互相说坏话；；5、小组成员没没有成功地履履行诺言获完完成任务，或或是做了空头头承诺；6、小组成员隐隐瞒了计划和和打算。14、小组最大大的障碍是：：小组成员竭竭力抵制相互互倚赖的观念念，即不承认认没有全体小小组成员的共共同努力，小小组将无法达达到目的。尽尽管在理论上上，每一个人人说：“当然了，我我知道我们应应该齐心协力力工作。”但在实际行行动中，他们们却表现出反反对尽可能就就某一个问题题达成协议、抵抵制分享各自自的信息，没没有努力投入入工作或安排排所有成员都都能出席会议议。这种行为为象征这小组组成员还没有有意识到并承承认相互倚赖赖的重要性。15、由于小组组通过不同的的成熟阶段向向前发展，小小组行为也会会发生变化。例例如，早期时时，小组成员员之间很有礼礼貌，经常出出于友好的目目的而相互同同意对方的观观点。当小组组越来越把精精力集中那些些具体的，非非常重要的任任务上时，小小组成员的观观点开始变得得不一致起来来。这些不同同的观点有时时可能被误解解或争论成企企图控制对方方。当有小组组在过程中成成熟之后，小小组成员才会会欢迎“给予----获得”式的讨论和和不一致。16、当失误发发生时，一个个已经成熟的的协作小组的的成员有能力力接受反馈、道道歉、原谅，在在迅速作出调调整之后继续续前进。然而而，当失误在在不成熟的小小组发生时，人人们通常会在在会议之外讨讨论这件事，并并怀疑犯错误误的成员没有有对小组尽心心尽力，不愿愿意改变自己己的旧行为，解解决个性冲突突等，尽管他他们这样做是是无意的，但但会对小组的的发展造成极极大的伤害。17、小组成员员保持良好的的人际关系相相当重要，使使用以“我”开头的陈述述，提高倾听听技术，培养养公开、坦诚诚和直接的交交流，寻找对对方相互支持持的选择，建建立信任。18、小组的行行为比管理层层的行为更好好是经常发生生的，大多数数领导者不愿愿意审查自己己的行为，他他们所持有的的那种带挑衅衅的、傲慢的的态度使他们们赢得老板的的狂热赞扬和和青眯，但却却使他们无法法成为协作小小组的一员。19、有一些人人拒绝改变自自己的行为，在在各种情况下下，最后的结结局往往是他他们离开协作作小组，去寻寻找一个更传传统的环境和和一份更传统统的工作，在在个人做出决决定之前的那那段时间里，小小组会经历许许多困难。20、有一些人人不公开改变变自己的行为为，而是，似似乎不愿意努努力去改变它它，实际上这这些人可能带带来了更多的的麻烦，因为为小组成员一一直希望他们们有所改进。“为什么他还还会这么做？？”“难道她永远远都学不会吗吗？”，这是普遍遍的批评，要要让组织知道道，每一个人人都以他自己己的速度取得得进步。21、在学校里里，我们所学学到的一切告告诉我们。正正确的答案只只有一个，当当我们找到这这一正确答案案之后，就可可以不用再继继续寻找下去去，相反，小小组工作要求求我们寻找各各种可能的答答案，然后把把想法融合在在一起以取得得一致的意见见。22、解决冲突突需要的一致致行为：1、愿意倾听意意见并把注意意力集中在问问题上，而不不是集中在小小组成员上，2、愿意明确问问题3、允许气愤和和敌意在讨论论中流露出来来4、愿意参与决决策5、愿意承认自自己可能是问问题的一部分分6、愿意努力改改变行为23、有时小组组成员之间会会有很严重的的困难，个性性冲突和急噪噪的行为如果果没有得到公公开和直接的的解决将会将将会破坏整个个小组所做的的努力。24、小组行为为的一个基本本的要素是鼓鼓励所有小组组成员以一种种开放诚实和和直接的方式式来表达，让让他们意识到到小组中的所所有人都必须须互相依赖。25、协作小组组的建立需要要我们改变对对人的假设。传传统组织总是是根据雇员的的不诚实、偷偷窃、不尊重重别人、欺骗骗，仅仅只满满足自身需要要等行为来设设立准则，但但在协作小组组文化中，人人必须被看作作是诚实、正正直以及和善善的，而且乐乐于做正当的的事。在开始始阶段，人们们为了改变行行为需要同自自己的头脑中中一些的假设设做斗争。26、各级管理理部门如果是是期望协作小小组取得成功功的话，就必必须毫无保留留地公开支持持协作小组的的种种努力。然然而，当主管管人员看到协协作小组取得得进展时，他他们有时会感感到害怕，甚甚至可能收回回他们的支持持。他们经常常无法意识到到这一点，即即他们参与协协作小组活动动将会促进他他们与下级之之间的信任和和合作，提高高他们自己作作为有能力领领导的声望。27、小组成员员时常缺席对对小组的发展展过程是极为为有害的，小小组成员的努努力和精力不不再集中于完完成小组的目目标之上，而而是转移到在在一些成员缺缺席的情况下下小组会议如如何进行下去去的问题上。在在协作小组早早期的形成过过程中，缺席席意味着许多多问题。28、协作小组组最先应做出出的决定之一一是有关保密密的问题。在小组会议上，当当讨论结束后后，指明讨论论的内容应该该保密；小组组成员将满足足任何个人所所提出的保密密要求。在小组会议外，小小组成员可互互相交流有关关的讨论的一一般信息，但但不可以具体体引用任何人人的发言；小小组成员不得得透露任何人人的发言内容容；协作小组组应该不断地地检查纪律；；泄密行为是是严重的侵权权行为，将会会受到协作小小组的严厉批批评。29、协作小组组内需要相互互创造一个坦坦率、信任和和尊重的氛围围；倾听各种种各样的意见见。别人提意意见时，不要要马上打断，不不使有价值的的意见化为乌乌有。30、在协作小小组内容易实实现“多元主从合合作”的工作方式式，这种方式式在现在的宏宏基电脑公司司得到了广泛泛的应用。组组织里的每一一个部门，甚甚至每一个人人都是“主”，都具备独独立作业的能能力，相对于于其他部门和和个人，每一一个人都是“从”，随时准备备配合组织内内任何“主”，主从之间间上下隶属的的关系，由谁谁主导，完全全看专长、优优势和附加价价值。“要让它们既既能独立作主主，又能环环环相扣，集体体作战。”这种多元主从结结构的运作方方式，就想组组织内每个部部门都开了扇扇窗，随时准准备扮演“从”的角色，支支援组织内的的“主”。最重要的的是，无论大大主小主，大大从小从，都都拥有完全的的自主性，避避开层层回报报的决策系统统，充分发挥挥了主从架构构独立灵活的的效率。实施这种主从架架构的目的之之一是使关系系部门之间能能应付市场完完全的竞争，因因此各个部门门在当家做“主”时，之挑选选自己最具优优势的部分做做，不具优势势的，则交给给其他部门做做。31、团队建设设不是一时之之事，开始于第第一星期，并并在整个团队队生活中加强强。那个牢固固感和同志般般的友爱需要要不断的更新新。人们要不不断地提醒自自己一个团队队的特征，他他们各自的角角色和协作的的规则。这个个不断加强团团队的过程要要与整个重新新构建过程同同步。32、有一个办办法是把以下下三个特征注注入你的重新新构建团队：：关心、勇敢敢和分享。所所谓关心就是是要有一个开开放和诚实交交流的环境。人人们必须要感感到很随意，无无论是支持还还是攻击一个个观点，而不不能让第一反反对这个观点点的人感到害害怕。关心包包括成熟的支支持。你不必必迷恋团队里里的每一个人人，但你必须须关心你的队队友并和他们们打成一片。33、勇敢是说说要鼓励团队队中每一个人人发挥创新和和冒险精神，勇勇于提出难题题。但是，创创新不能把它它转化为竞争争；所以闪光光的思想归功功于整个团队队，团队要牢牢记牛顿的格格言：“如果我能看看得远，那是是因为我站在在巨人的肩膀膀上。”分享的意思思是一个团队队要有一个共共同的目标。常常言道“失败的队里里没有赢家”。分享同时时需要对每一一个人怎样融融进团队中有有一个清晰的的感觉。对于于一个队长来来说他或她必必须清楚地知知道这些。明明确的运作程程序很必要，团团队中每一个个人必须熟悉悉期待什么，能能接受什么和和所不希望的的。重新构建（关于于重新构建的的内容将在第第六辑中详细细说明）革命命大大地重新新编排人们构构思自我的方方式，工作的的方式，以及及在社会中的的位置。它创创造了一个人人们拥有职业业的世界而不不是工作，在在这个世界中中，人们能够够成长而非被被提升，收入入源于结果而而非职务。这这将是一个充充满激动、成成功的世界，但但也是工作更更有压力和更更多投入的世世界。总之，这这是个人的责责任和自主的的世界，你和和你的人们将将有机会展示示你们的个人人天才并从中中获益。这是是惊人的，但但最后，你将将不会认为你你曾经以任何何其他方式工工作过。32、一般来说说，并不是工工作组织中所所有的人都愿愿意参加团队队，但组建团团队的深层理理由是力图在在工作联系的的同时，造就就一个非正式式组织，形成成良好的人际际关系和文化化氛围，这时时实行参与管管理的的重要要的组织和文文化保证，组组织成员参与与管理不可避避免会将意见见表面化，引引起争论和分分歧，团队则则是一剂强有有力的镇静剂剂。团队主要要是通过两方方面的活动达达到这一点的的，首先，团团队通过工作作后的聚餐、郊郊游等形式来来增进同事之之间的私人感感情，使同事事的联系之外外加上朋友的的联系。团队队的主要作用用就是通过造造就一个非正正式组织的氛氛围。其次，组组织通过奖励励团队而不是是奖励个人的的办法来鼓励励创造力和凝凝聚力的结合合，消除个人人竞争带来的的不利影响。最最早，这是日日本企业的做做法，九十年年代正在美国国企业推行。团团队成为参与与管理的最佳佳组织形式，它它把长早创造造力和凝聚力力结合起来，避避免了竞争或或一团和气带带来的不利因因素，所以美美国的管理专专家都认为，团团队是一个伟伟大的创造，是是现代企业和和组织管理的的基础。哈默默认为，团队队是重新构建建公司的一个个基本出发点点，具有强大大的生命力。参与管理对对企业百利而而无一害，一一个企业或组组织如果不实实行参与管理理却大喊“以人为中心”的管理，只只能说明它是是叶公好龙。一一个企业不敢敢实行参与管管理，说明这这个企业官僚僚主义严重，管管理者与员工工的关系紧张张，甚至有腐腐败的行为，他他们怕员工，怕怕调动员工的的积极性，因因为参与管理理是治疗企业业官僚的主义义的最有效的的良药，是企企业不断涌现现人才，剔除除那些不称职职者的最好途途径。33、处于新的的程序和新的的团队集体中中的人们，他他们必须具有有共同的语言言、同样的素素质和共同的的工作价值观观，否则他们们不会有共同同语言，他们们无自我协调调。如果他们们的知识结构构不能使他们们处于平等地地位，进入平平行过程，还还需要官僚来来领导、控制制和协调，那那么重新构建建就会成为毫毫无意义的浪浪费精力的事事情了。34、团队的目目的是齐心协协力提高效率率，团队的实实践正改变人人们之间的关关系。团队是是一个交流和和学习的空间间，一个发挥挥创造性的空空间，同时也也是一个减少少竞争带来紧紧张的缓冲空空间，它使人人们更互相关关心，更有人人情味。35、想真正取取得成功，就就必须牢记这这个规则：我我们永远不能能将个人利益益摆在团队的的利益之上。在在团队工作中中会出现在自自己的协助下下同伴也从中中受益的情况况，要坚决抵抵制一般人常常有的“红眼”的毛病，这这是保证自己己成功的最重重要的因素之之一。管理及其决策第五辑卓越管理无止境境，只有不断断学习、不断断留意世界的的发展，才有有可能超越自自己.......。由于以前在许多多重要的方面面没有实践的的经验，所以以没有在前几几辑里提及，随随着经验的积积累，相信能能不断完善这这从1994年以来写到到现在的《管管理及其决策策》各辑。此文的关于主从从架构的大多多数内容来自自《再造宏基基》，若要更更详细的关于于主从架构的的内容和例子子可以找此书书看看。1、长期策略略需要长期努努力，愈早、愈愈公开，愈有有助于力量的的凝聚与目标标的达成。2、组织规模愈愈大，成就感感愈大，随之之而来的风险险也愈大，可可以采用高度度分散式的授授权管理与员员工入股制度度，来达到兼兼顾高度成长长与风险分摊摊的目的。3、要在一个组组织里成长，有有两个重要的的条件：（1）、人际关关系好、不搞搞派系，因为为斗争只会让让自己处于不不利的地位。（2）、必须有有责任感。没没有一个老板板会在交代部部属办事时，会会期待部属万万事迎刃而解解，老板期待待的是授权授授得安心，也也就是部属会会负责任，尽尽力而为，有有问题主动反反映。因为能能力不一定可可靠，但责任任感是可靠的的。4、一家企业的的成败，不只只关系到老板板的资金，更更关系到员工工的心血投入入和未来的前前途。5、经营企业有有个很大的陷陷阱，就是老老板常常搞不不清手上的资资金，究竟是是自己的、银银行的，还是是供应商的钱钱，只要看到到钱就以为是是自己的钱，径径自那去投资资，忘了它们们其实是应付付帐款或是短短期负债。6、在许多企企业主的想法法当中，员工工的权益过高高，将不利于于自己的利益益，但我认为为，如果员工工能够了解保保障自身权益益的重要性，也也就会尽力维维护公司生存存，因为如果果公司发生问问题，员工的的权益也会丧丧失，另一方方面，同仁为为了创造更大大的权益，也也必须会尽力力为公司贡献献。7、产业变动快快速，如果大大家不能对自自己负责，成成天看老板脸脸色才有所行行动，将会误误导决策，应应变也会迟缓缓。要让同仁仁能够自我负负责，决策者者必须先信任任同仁，否则则部属永远还还是看脸色办办事。8、企业若要长长期健全发展展，伙伴之间间必须建立分分工与互信的的合作关系，若若是一群朋友友或同学因志志同道合而结结合，在这样样的结构中，伙伙伴们必须各各有专长，各各司其职，而而且意见一致致，否则经常常导致功能重重叠，缺乏决决策重心而失失败，因此，创创业还需要有有个“龙头”担当决策重重心，企业如如果成功，他他当然居功较较；但如果失失败，他也必必须负最大的的责任。这样样便可以取家家族企业尊重重辈分之长；；但为了避免免走上类似家家族企业的独独断歧途，龙龙头必须时时时尊重其他伙伙伴的声音。要让同仁知道，虽虽然自己是“龙头”，但不是老老板，自己和和大家一样都都是伙计，从从不把自己定定位为老板，这这样是组织互互信基础的关关键所在。当决策者是存在在“你花我的钱”或是“我的钱，当当然有权决定定怎样花”的想法时，组组织的信任感感就完全被破破坏。9、打卡、签到到制度对于我我们而言，并并不具有太大大的意义，因因为在主管以以身作则之下下，同仁贡献献给公司的远远远超过上班班时间。10、我们相信信，过多的承承诺，往往造造成员工错误误的期待，而而只要我们训训练的员工，符符合未来社会会发展的所需需，一定能吸吸引有抱负的的人才到我们们当中来。11、企业文化化的形成，绝绝不能单靠一一个人，或几几次精神讲话话就可以做到到，而是要靠靠各个阶层紧紧密相系，薪薪火相传。即使再强势的老老板，顶多也也只能影响一一百人，如果果公司规模上上千人，就需需要很多人不不断向下影响响。因此，部部门主管对文文化认同的深深度就相当重重要，认同愈愈深，共识愈愈强，才愈能能再日常沟通通、工作、面面对挑战，甚甚至是下班时时间，自然而而然带动同仁仁融入企业文文化当中。任何主管的的升迁得看他他培养多少部部属，看他升升迁之后有没没有足以胜任任的接班人来来决定，这个个企业文化才才能生根、茁茁壮。经营者要主导一一个文化的形形成，不能只只是把口号宣宣传出去，不不去追踪考核核，也不去了了解文化和组组织的互动与与大环境变迁迁。要落实企企业文化，必必须要能敏锐锐地观察变动动，并随时修修正或加强，因因为有太多状状况让经营者者失去控制。企业唯有经营绩绩效好，企业业文化才有说说服力；企业业不成功，再再好的企业文文化都不值钱钱。为什么在《追追求卓越》这这本书出版之之后十年，书书中卓越企业业都不再卓越越？因为再成成功的企业文文化，如果没没有领导者尽尽力维护、主主导，就会慢慢慢消散。到到最后，行动动和口号不能能相合，企业业文化当然也也就不复见昔昔日的凝聚力力。12、老板必须须养成容忍部部属做事比自自己差的耐心心，如果老板板不能忍受员员工的无效率率与错误，员员工每每做到到一半，老板板就失去信心心而亲为，员员工永远不能能独当一面，而而授权管理就就成为空谈。13、财务人员员的任务并不不是帮老板看看荷包，补破破洞，而是在在国际化与业业务快速增长长与日益繁杂杂的情况下，努努力让财务制制度化，尤其其对分散在国国内外的联属属企业而言，财财务人员更肩肩负协助每一一位总经理有有效管理财务务，以维持企企业健全体质质。这样，即即使在遭遇困困难时，也可可能因为守住住这些原则，而而不会造成太太大的财务危危机。14、在挖角与与跳槽风气盛盛行的环境下下，公司位员员工有好的学学习环境，流流动率自然降降低；如果公公司不能善待待员工，人才才终究难留，到到头来还是陷陷入一人公司司的困境，老老板不应追问问员工对公司司是否忠诚，只只要问自己，如如何营造一个个好的环境，让让员工愿意留留下来为公司司效命。15、关于“主主从架构”，并不是每每一个公司都都适合立即变变成主从架构构的，因为这这必须有环境境的配合。比比较合适采取取主从架构的的企业，是没没有旧组织包包袱的新企业业及老公司的的新部门，后后者可以独立立门户进行实实验，再按部部就班地推展展至整个公司司，因为对于于采取大型主主机管理架构构的企业而言言，要从大机机构骤然改成成主从架构，会会产生管理混混乱、无法运运作的情形。那那是因为：第一、主从从架构的先决决条件之一，就就是执行任务务的“主”是有智慧的的，并不是只只有“主头”具有智慧，而而是所有人都都能胜任。第二、就如同电电脑网络必须须依照操作规规则作做事一一样，企业的的整个组织也也必须根据规规划，遵守既既定的准则来来沟通或交易易。如果不能能遵守这些规规矩，网络就就会乱掉。所以，在这这个架构上的的成员，必须须同时具备两两个基本特质质：胜任与纪纪律。16、大家必须须时时存有危危机意识，更更重要的是，要要一视同仁地地提供各单位位最强有力的的竞争条件，让让大家都能在在各自的战场场中生存，否否则，各单位位光为谁占便便宜、谁吃亏亏的话题吵嚷嚷不休，公司司就永无宁日日。让大家手手上都有原子子弹，就可以以一致对外和和敌手拼搏。17、打破组织织阶层。主从从架构比传统统组织有效率率的一个原因因，是主从架架构不拘泥于于原有的组织织阶层。在传传统的阶层组组织结构中，子子公司于子公公司之间的互互动，必须透透过母公司，如如果还有第三三、第四层的的转投资事业业，彼此的从从属关系是固固定不变的。但但是在主从结结构的当中，第第一层“主”所投资的第第二、三层“主”无须透过上上一层“主”便可以和任任何“主”进行互动。而而且，第二、三三层的“主”，可以有机机会升级成第第一层的“主”。如此不但效效率高、成本本低，而且交交易直接、清清楚，否则，透透过层层辗转转传递信息，到到最后难免产产生误差。18、如果自己己占尽便宜，伙伙伴为了保护护自己的利益益，难免上下下其手，暗通通款曲，到头头来公司体质质衰弱，反而而两败俱伤。19、有些人的的个性就是喜喜欢掌权，那那么他会吃三三种亏，第一一，和组织格格格不入；第第二，到头来来一定会忙不不过来，因交交不了差而吃吃亏；第三，因因为没有接班班人而无法升升迁。如果真真的有人宁愿愿享受掌权的的滋味，只要要还能胜任，那那就让他继续续在原来的岗岗位上，对公公司而言也没没有太大的损损失。20、许多人常常常忘记，有有时甚至蔑视视和否定人产产生行为的动动力是热情。企企业组织越机机械，计划和和控制越严，员员工们失去的的热情就越多多。21、危机给我我们提供了千千载难逢的机机会。此时，我我们可以检查查传统的看法法和态度，自自发地对发展展目标提出疑疑问；经过危危机，我们有有机会进行改改革、创新，达达到一定高度度的觉悟水平平，有更多的的选择，总之之，确定主要要的发展方向向。22、在风平浪浪静的情况下下，许多人能能够很好地驾驾驶船舶。当当有风浪或出出现风暴时，只只有行家才能能驾船。关键是如何何张帆待航，不不要随风使舵舵。相信许多多人会反对这这种说法，但但我们只要了了解一下历史史再联想一下下，我们的邓邓伯伯三蹶三三起的奇迹，而而且一次比一一次辉煌，就就不会那么短短视了吧。23、你在摆脱脱旧习惯的束束缚和做一项项新的工作的的时候，在跨跨出每一小步步具体的步子子的时候，你你就会给自己己送上一份珍珍贵的礼物。管理及其决策第六辑创新专辑由于此辑的的思想非常新新，想必象前前几辑那样用用简单的文字字来说明，可可能会令大家家所不理解，为为此在此辑里里，引用了一一些例子。如如果想透彻的的了解此辑的的内容，可能能要将此辑与与“《管理及其其决策协作小组专专辑》”联系起来看看，1、经营事事业的根本，已已经是经营思思想更重要于于资本力量。有有领先时代的的经营思想是是企业繁荣的的先决条件。如如果不是创造造了大规模流流水线生产方方式，以一个个学徒出身的的亨利·福特有何德德何能在二十十年代执世界界汽车业之牛牛耳；如果不不是创造了分分权制管理，通通用汽车公司司怎能战胜福福特公司，坐坐上汽车业的的老大的宝座座；如果不是是创造了JIT（适时管理理），丰田汽汽车公司怎能能战胜庞大的的美国汽车集集团；成为世世界第二大汽汽车制造商.这些抓住新新技术进行管管理创新的实实力，已成为为企业历史上上耳熟能详的的创新典范。2、企业领领袖当然必须须拥有足够的的企业经营知知识及能力，包包括营销，财财务，人际能能力等。但更更重要的是，他他们必须能够够整合所有这这些知识……未来的企业业精英最重要要的条件，或或许应该是管管理‘持续变革’的能力。九十年代初初，通用汽车车、克莱斯勒勒、IBM、柯达、美美国运通、DEC、西屋电器器这些著名大大公司董事长长的倒台，就就是因为他们们没有很好地地执行创新职职能，使他们们的公司在竞竞争中落后了了。3、产品不不是技术的产产物，而是管管理的产物。从从本质上看，产产品创新也就就是管理创新新，管理创新新是创造市场场的基本动力力。4、创新者者只是暂时居居于有利可图图的地位，他他们的利润很很快将成为模模仿他们的竞竞争者所分享享，如果他们们不能继续创创新，利润就就会逐渐消失失，只有不断断创新，才能能不断创造利利润。5、管理创创新的结果是是小企业不断断地成长壮大大和默守陈规规的大企业的的衰落和瓦解解。据统计，五五十年代《幸幸福》杂志500家最大的公公司中有近一一半在九十年年代已消失，那那些没有消失失的公司中有有相当一部分分的董事长在在九十年代被被掀翻了“宝座”，因为他们们不能带领公公司创新使这这些公司的地地位岌岌可危危。而那些能能不断创新的的朝气蓬勃的的巨人公司，不不但保住了自自己的地位，，而而且如《商业业周刊》封面面文章的标题题所说：“如初出茅庐庐那样斗志昂昂然”，其中最耀耀眼的明星就就是通用电器器公司。6、企业管管理的一个根根本任务，就就是如何不断断降低成本，美美国管理大师师彼得·德鲁克在《新新现实》中对对成本有一句句非常精辟的的话，为许多多人所喜欢引引用，他说：：“在企业内部部，只有成本本。”不断降低成成本是企业管管理创新永恒恒的主题。大大批量的生产产和销售可以以降低成本，提提高质量是为为了降低质量量成本，适时时管理和信息息化是为了降降低时间成本本，降低工资资，解雇工人人可以压缩成成本，但提高高工资和福利利也可以压缩缩成本（福特特汽车厂的亨亨利·福特想出了了这个新主意意）。那些被被一时胜利冲冲昏头脑的公公司一旦离开开了精打细算算，早晚会受受到惩罚，正正是看到了这这一点，英特特尔公司总裁裁葛鲁夫在公公司蒸蒸日上上的时候厉行行节俭，甚至至连自己的办办公室都没有有。7、企业管理理归根到底是是对人的管理，成成本要靠各级级人员来控制制，技术要人人来发展和应应用，人才在在企业生产、管管理和创新中中处于中心位位置，对人员员和管理层次次众多的大企企业来说更是是如此。知识化的人人即人才会对对管理创新的的强大推动力力和需求。8、我们必必须把“创新”与个人的突突发奇想和偶偶然得之严格格地区别开来来。尽管有许许多创新是以以此为起点的的，但是，真真正的、成功功的创新要复复杂的多。创创新是一个过过程，它可能能起于个人因因素，也可能能起于学习和和借鉴，但创创新之所以被被称为创新，并并不主要取决决于那个起点点，而取决于于在那个起点点上的巨大努努力，其中包包括学习、借借鉴、善于创创造条件和环环境善于把那那个起点“系统化”等。9、创新如如果不能提供供使用价值更更高、相对成成本更低的新新产品和新方方法，如果不不能更快地取取得这些成果果，那么这个个创新如果不不是一钱不值值就是至少要要暂时被束之之高阁。象一一个阿莫科公公司的NDC，是在纯化PTA（制造涤纶纶的原料）时时发现的新材材料，