薪酬设计项目管理

薪酬设计项目管理于彬彬第一节如何把握薪酬改革的时机专门多HR朋友都经历过公司的薪酬改革，有些公司每隔三五年就会薪酬改革一次，有时是总经理提出要求，有时是HR主动提出改革建议。不管如何，当薪酬结构或薪酬体系成为公司进展的制约时，就必须进行必要的薪酬改革了。有人会问，进行薪酬改革的时机有没有什么讲究，是不是想什么时候进行就进行呢？比如说，老总说，下个月人力资源部拿出一个薪酬改革方案来，我们确实下个月就拿出一个方案吗？答案明显是否定的。一样，进行薪酬改革需要选择适当的时机，以下几个时机HR能够注意把握：一、

财年末或财年初正常运转的公司，每个财年末或财年初是进行薪酬改革的最佳时机。道理专门简单，从公司层面来说，薪酬改革无非是薪酬总额的增减或薪酬支出构成比例的调整，不管如何调整，都需要公司经营业绩数据的支持。财年终止各种数据清晰，公司做出加薪减薪的决定有据可循，新方案更是能够在新财年一开始就予实施，承前启后，自然而然。财年初进行薪酬改革也是专门通常的做法，这要紧是复杂的薪酬改革—薪酬结构体系设计—需要一段较长时刻才能完成，财年初时刻充裕，方便进行。一样，薪酬改革方案确定后，都会从财年第一个月开始运算。二、

公司组建或合并新公司在组建之初或合并之前进行薪酬改革是专门必要的。事实上，这时的薪酬改革也能够看作是薪酬体系初次建立，假如从集团层面看，集团下属成立新公司、公司合并或控股某子公司，为了适应新行业特点、适应新规模要求、适应不同股东原有薪酬体系，就需要设计新的薪酬体系了，某种意义也是一种新的薪酬改革。新公司组建或合并之初，设计适应公司现状、促进公司进展的薪酬体系是专门重要的，是第一要务，它在人才聘请、人才使用、人才培养、人才鼓舞等方面都会起到极其重要的作用，这种作用关于企业的进展甚至是致命的，而专门多时候确不易被人发觉。比如，薪酬体系中的薪酬水平对外是否有竞争力直截了当阻碍是否能够从社会上聘请到优秀人才的质量和数量。有一家集团公司，投资成立了一家非本行业的新公司。成立之初由于对新行业的不了解，迟迟没有建立符合市场规律的薪酬体系，半年多经营时刻里新聘请的职员只是象征性的领取一点薪水，这些薪水不足个人期望值的一半。这些新职员甚至不明白自己薪酬的具体数字，他们之因此在这么长时刻里能连续工作下去，是出于对这家集团公司的信任。信任是有成本的。可想而知，企业在聘请过程中会遇到专门多苦恼，拥有良好经历的人才，因为个人薪酬不能确定而不敢贸然加入；还有些人加入公司时刻不长，等不及薪酬体系的建立，专门快就另谋他处，吵了公司的鱿鱼；即便有能熬到薪酬体系建立的，他们在这半年时刻里的工作绩效也并不理想，公司白白支付了几个月的工资。那个案例我想说明的是，假如投资成立新公司或合并新的公司，最好是先设计好恰当的薪酬体系。就像筑好巢再引凤，凤凰来了不用分神，精力全部投入到业务当中，如何能不取得最好的成效。三、

新总经理上任一段时刻之后一家公司更换总经理是专门正常的经营活动，专门多新任总经理都像商量看起来的，到任一段时刻之后，通过“调查研究”，会向人力资源部提出进行薪酬改革的建议。这是什么缘故呢？其中缘故专门复杂，有多种可能性，比如，原有的薪酬体系对内缺乏公平性，职员埋怨或流失；原有薪酬体系对外缺乏竞争力，全然招不到总经理需要的干将；或者原先的薪酬体系缺乏鼓舞功能，总经理无法调动职员的工作积极性，等等，不一而足。新任总经理进行薪酬改革无可厚非的，我在此只是想提醒，总经理不要一上任就开始薪酬改革。应该说，一个需要通过更换总经理而获得重生的企业，一定存在着方方面面的问题，有时薪酬的问题看起来还专门紧急，会让新任总经理产生错觉，看起来所有问题集中在薪酬问题上，假如薪酬问题解决了，一切问题就会迎刃而解。事实上不然。应该明白，薪酬体系是一个论功行赏的体系，只有公司的部门职能划分清晰了、业务流程梳理顺畅了，岗位职责确定了，人员能力了解了，这时总经理或公司高层才会形成清晰明确的薪酬体系建设的原则和思路，薪酬体系建设的条件才初步具备。因此，我建议总经理到任后能够进行薪酬体系建设的预备工作，不要仓促动手。那么到任多长时刻开始薪酬体系建设为宜呢？我的建议是到任半年到一年时刻为宜。因此了，假如原有的薪酬体系能够适应企业进展，请连续吧，有时候大伙儿同意了的也是有价值的。四、

新HR负责人新上任一定时刻以后经常会有一些HR的朋友刚刚跳槽到了一家新单位，公司领导就提出让他进行薪酬改革的要求。他们来咨询我，“我到底是改依旧不改呢？”我会问他一个问题：“你对那家公司了解吗？”回答确信是否定的。我会说，事实上你差不多明白了答案。HR从业者有两个“五星级”危险工作，一个是开展绩效考核，另一个是进行薪酬改革，这也是什么缘故这两项工作在专门多公司都被外包给咨询机构进行的缘故。难道是公司自己的HR不明白得如何开展这些工作吗？那什么缘故这些公司的HR有的还在外边给别人培训呢！难道说咨询公司的人比自己人更了解公司吗？这确信是否定的，用后脚跟都能够想得明白。新上任的HR专门是空降来的HR，请你不要主动提出进行薪酬改革的建议，不管你发觉薪酬改革有多么必要。在你对企业不了解的时候进行薪酬改革，就看起来在给自己以后的进展道路埋下“炸弹”。假如这时公司总经理向你提出让你进行薪酬改革的要求，请你理智对待，慎重决定。假如非要给一个期限，那么最早的开始时刻建议是你到任一年以后。五、

由于薪酬缘故造成突出矛盾必须尽快解决薪酬问题制造的矛盾差不多上循序渐进潜移默化的，专门少发生因为薪酬问题造成的突发矛盾。然而有的时候，长时刻的积存一些矛盾也会变得专门棘手，假如不尽快进行薪酬改革，矛盾就可能激化，显现不可预料的后者。因此，我们也要注意到，专门多问题有时候反应在薪酬上，但本质不是薪酬问题，可能是治理问题或是企业文化出了问题，也可能是薪酬的局部问题而不是体系问题。比如，由于竞争对手的缘故，他们专门聘请你公司的职员。一个两个职员的离职没有什么问题，假如发生整编制的人员跳槽到另外一个公司，那么我们就有必要及时反省薪酬可能存在问题，需要快速进行反应，应对危机。第二节

薪酬改革的三个层次我们那个地点使用的“薪酬改革”只是个笼统的概念，更多的时候是非专业HR总是这么讲，那么“薪酬改革”到底包含什么具体的内容呢？薪酬改革包含三个层次：第一层次：薪酬数字调整第一个层次的薪酬改革可能确实是专门多存在于中小企业老总的概念---调整一下每个人的薪酬数字，说白了确实是调整一下职员的工资。那个工作关于HR来说事实上是专门简单的，HRM依照自己对职员的印象就能够提出薪酬改革的方案了，张三表现不错，给他加600元的工资；李四嘛，不是专门了解，加300元罢了。更多的这一层次的企业在实际操作中不是这么简单，会考虑到职员的绩效，会考虑职员部门经理的意见等等，但有一点是不变的，确实是将调整薪酬数字就当成了一次“具有重要意义”的薪酬改革了。通过调查你会发觉，我们周围为数许多的HR朋友差不多上在进行如此的薪酬改革。事实上，这无非是一次年终薪酬调整罢了，全然谈不上什么改革。如此的公司会有一些共同的特点：1.薪酬基础薄弱，没有像样的薪酬结构、薪酬体系等基础材料，人力资源部差不多确实是靠一张工资表在进行薪酬治理。2.人力资源从业者在公司地位普遍不高，甚至没有设立人力资源部门，总经理更关注具体的人和具体的薪酬数字。假如你本人就处在如此的公司，就被如此的老总治理，你可能现在差不多灰心丧气了。我如何如此不幸呢？呵呵，不要埋怨，埋怨无法改变你的境遇。乐观的看待自己的现状，事实上你的舞台是最大的，你能够让企业做出改变的成效也会是最大的。只要你使用本书交给你的技巧，你一定会有专门多收成的。第二层次：薪酬体系调整专门多有一定体会的HR，在老总提出薪酬改革的要求后，提出对现有的薪酬体系进行改革的建议。说到那个地点，就必须先澄清一下什么是“薪酬体系”的概念，因为目前薪酬体系的概念在专门多HR的头脑中依旧个混淆甚至是错误的概念。这不是我们的错，因为目前出版的有关薪酬的书籍，专门多都把“薪酬体系”、“薪酬结构”混淆在了一起。更有甚者，还提出了“薪酬系统”、“薪酬构成”等五花八门模棱两可的概念，给我们造成了学习交流的障碍。什么是薪酬体系呢？那个地点要引用CNKI知识搜索平台中“薪酬体系”的概念：薪酬体系是指工资政策、酬金方案、福利补助打算、保险金、公积金及带薪假期等各项支付给职员或为职员个人而支付的制度总称。CNKI知识搜索平台是中国学术期刊网络出版总库出版传播应用平台，其搜索范畴包含近8000种期刊/杂志，300所大学研究院所博士硕士论文，1000种学术会议论文集，1000种重要报纸文章,实时数据更新。数据涵盖自然科学、工程技术、医学、农业、生物、文学、历史、哲学、政治、经济、法律、教育等领域的最新科技文献资料。能够这么说，CNKI知识搜索平台中的概念是最权威的，后边我还会引用其中的“薪酬结构”的概念。（我可不是在给CNKI做广告哦：））从CNKI的概念我们能够了解，“薪酬体系”的概念是从公司角度为动身点，以人力成本为对象，将人力成本划分为多个部分的制度。换句话说，薪酬体系确实是规定了企业如何将应支付的总人力成本划分成多个支付模块，通过如此的支付形式，企业能够取得最佳成效的制度。通俗讲，薪酬体系是一种制度，它规定了不同类别的岗位人力成本的不同构成比例。比如说，行政专员岗位一年的人力成本是80000元，这80000元包括：差不多工资、岗位津贴、绩效工资、奖金、企业的社保支出、公积金支出、职员休假的成本等。我一样将CNKI的“薪酬体系”概念当成广义的概念，那个概念要紧与企业的人力成本相关。实践操作中，薪酬体系设计一样不考虑公司社保支出、公积金支出、职员休假成本等不直截了当支付给职员本人的成本。这就形成了狭义的“薪酬体系”概念。狭义的“薪酬体系”的概念是与职员年度税前总收入相关，要紧规定了不同类别的岗位年度总收入的不同构成比例。大伙儿都明白的“朝三暮四”的故事，事实上那个故事确实是薪酬体系进行调整的专门好案例。专门多朋友的公司所进行的薪酬改革就属于那个层面的，改革之后，公司薪酬总没有变化，职员的薪酬水平没有变化，唯独变化的可能确实是将薪酬中绩效部分的比例增加了。如此的调整多数时候得不到职员的明白得和支持，改革后企业内部到处是埋怨的声音，职员情绪低落，消极怠工，可能还不如不进行改革。如何说我们的职员不是那些猴子。将职员当成猴子的老总，事实上他的智商也确实是一只猴子的水平。我不鼓舞企业进行“朝三暮四”式的薪酬体系调整，这是一种消极的保守的薪酬体系调整。我鼓舞企业进行积极的策略性的薪酬体系调整。两种调整的全然区别是什么呢：消极的保守的薪酬体系调整对职员是一种惩处机制，关注的是行为/业绩的底线；积极地策略性的薪酬体系调整对职员是一种奖励机制，关注的是行为/业绩的预期顶点。仅此而已。第三层次：薪酬结构调整在那个地点依旧要像前边一样，先澄清“薪酬结构”的概念。我发觉专门多HR会把“薪酬结构”错误明白得成类似薪酬体系的概念，错误的明白得为薪酬结构确实是薪酬的构成，确实是将薪酬分成几个部分。在CNKI里，薪酬结构有两个概念：1、所谓薪酬结构，是指企业的组织结构中各项职位的相对价值及其对应的实付薪酬之间的关系。2、薪酬结构是指同一组织内部不同职位或不同技能薪酬水平的对比关系。以上两个概念大同小异，我们能够明白得为，薪酬结构包括两层含义，一是薪酬结构能表达不同岗位在企业内部等级中的不同位置，即岗位等级设计；二是薪酬结构能表达不同等级所对应的不同薪酬水平，即薪酬水平设计。以上两点缺一不可。尽管薪酬结构概念包含薪酬水平设计，实际操作中，薪酬结构设计和薪酬水平设计会分开来研究，前者就只限于第一层含义的内容了。那个问题在此不进行过于深入的讨论了。由于薪酬结构调整涉及公司所有岗位位置（等级）的重新评估，是一项重大而敏锐的工作，做不行不如不做，因此企业在进行薪酬结构调整时都专门慎重，即便是专门知名的大企业在进行薪酬结构调整时都情愿花重金聘请咨询机构来协助完成。不是这些企业的HR可不能进行薪酬结构设计，这些企业的HR在业内差不多上专门知名的，专门多人还在培训圈中是知名的讲师呢。那么他们什么缘故不情愿自己亲自操刀呢？我分析缘故要紧是这么几点：1、少部分企业的HR确实缺少薪酬结构调整的实操技能，如何说企业不可能经常进行薪酬结构调整，HR缺少体会和信心。2、更多的缘故是，薪酬结构的调整涉及公司内部所有部门和岗位（有些公司不负责对高层薪酬进行设计），各种情形极其复杂，内部人员不便于冲在前边操作。远来的和尚会念经，咨询公司的专业人士作为第三方，不涉及个人利益，他们使用的方法以及得出的结果，职员更容易同意，因此薪酬结构调整的成功率也就更高。因此，咨询公司的专业人士，各种案例见得多了，有处理各种棘手问题的丰富体会，这一点也是不容忽视的。不管如何样，能够亲自操作薪酬结构设计的HR一定是HR中的佼佼者了。我个人在不反对公司聘请咨询公司的前提下，倡导企业自己进行薪酬结构和体系设计。优点专门明显：1、

真正了解公司的因此是自己人；2、

在薪酬结构和体系设计工作中，HR能够在企业内部树立自己的专业形象。有咨询公司在，HR展现自己的机会就少多了。3、

节约费用。有咨询公司在，事实上并没有减少我们的工作量，反而增加工作量。他们要通过调查问卷、个人访谈等手段了解企业情形，不管他了解的准确与否，我们都要为此而付给他们酬劳。事实上最了解公司的人是我们HR。专门多HR为了能够学得薪酬结构设计的技术，参加过专门多有关薪酬的类似培训，看过专门多薪酬的书籍，但都没有帮到自己，现在差不多灰心丧气了。我写这本书的目的，确实是让各位HR甩掉咨询公司，我要教给你们自己操作薪酬结构、体系设计项目的方法和技巧。把握了这些方法和技巧，你不仅能为公司节约一大笔咨询费用，更要紧的是，你能通过那个过程，在公司内部树立自己技术型人力资源专家形象。现在我们差不多对薪酬结构、薪酬体系的概念有了一个共识，接下来的章节，我们就应用这些概念了。专门多HR朋友假如头脑中还有薪酬改革的概念，或者你的老总还在说什么薪酬改革，就请你将你的概念升级吧，事实上确实是要做薪酬结构设计和薪酬体系设计。工作中要潜移默化的阻碍你的老总。本书的名称取为“薪酬设计”，事实上是包含了薪酬结构设计和薪酬体系设计两个部分，薪酬体系设计是以薪酬结构设计为基础的，是先进行薪酬结构设计，再进行薪酬体系设计。OK？第三节

薪酬设计通常存在的问题我们差不多统一了两个概念，那个地点我再赘述一遍：薪酬设计=薪酬结构设计+薪酬体系设计，薪酬结构设计=岗位等级设计+薪酬水平设计。我们的整个课程要紧确实是基于这两个概念展开的。因此这两个概念我们达成共识，有助于后面课程的学习和明白得。专门多HR朋友有同感，薪酬设计实践中存在着如此或那样的问题，有的方案反复讨论多次甚至被推翻；有的方案在老总的强势下将就通过却招来职员的怨言和反对，HR部门成了众矢之的；更有甚者，有的HR在薪酬设计过程中，得不到领导的支持，最终自己离开了企业。哎，什么缘故受伤的总是我们呢？！是不是我们操作上有什么问题呢？依照我的分析，企业薪酬设计过程中通常存在以下问题：第一、高层与人力资源在薪酬设计的理念、原则、方法上不一致这一点是专门要命的。一个薪酬项目能否顺利开展的第一前提，确实是HR与高层在薪酬设计的理念、原则、方法上保持一致。一定要在开始前就在这些方面与老总进行充分的交流，取得一致再开展项目。假如项目进行过程中发觉以上问题，请及时找老总沟通，达成一致再进行下边的步骤。有朋友会问，有这么严峻吗？有。理念、原则、方法是薪酬设计项目治理的核心，谁操纵了理念、原则、方法某种意义确实是操纵了阵地的制高点。HR就要操纵那个制高点，要引导老总和你站在同一个制高点上，如此项目进行中你就居高临下，游刃有余了。假如老总和你站在各自认为正确的制高点上，项目中你会经常犯错，老总对你指手画脚，你被批得体无完肤，最后落得“能力不行”的定义，苦呀!还有另外一层含义，假如你和老总站到同一个制高点上，你和老总合力就不怕有人站在另外一个山头上叫板了。项目中经常会有自认为专门聪慧的人，积极主动给你提建议。说是建议依旧说轻了，有些人就要给你指路。这确实是一种挑战，要夺你的山头。对项目没有操纵权，你就不可能设计出可行的项目打算；没有项目操纵权，项目推进过程中必定走样，甚至被别人夺权。被老总夺权还好，你和老总被别人夺权，苦果子你是要咽的。你又会问，假如一时不能取得一致如何办？答案是：拖延。拖延项目启动的时刻，就增加了你与老总沟通的时刻。举个例子：我曾经所在的一家公司的老总，让我在公司内部开展薪酬设计工作。在与他的交流中，我发觉我们的思路并不一致。每每谈到如何设计薪酬的时候，老总差不多就会说，“工资里要包括工龄工资，让职员每工作一年收入就能够增加，如此公平，职员能够长期进展。”反复交流几次，他也没有改变自己的方法，看起来工资只包括工龄工资一样。我的思路是岗位工资体系，全然就没有工龄工资，可见我们的思路是完全不一致的。更准确的说，老总没有准确的思路，唯独有的一点方法又是和我相反的。这就难了。如何办？我的策略确实是先拖延时刻，不急于赶忙启动项目。在拖延过程中，我找到了一个机会，最终与老总在薪酬思路方面取得了充分的一致，这时我才启动薪酬设计项目，同时取得了专门好的结果。我是如何与老总取得一致的，在此不表了，以后章节我会详细介绍与老总取得一致的方法。第二、不调动中层经理进入项目组，HR部门暗箱操作。HR专门慎重而保守，HR做薪酬设计最大的弊病确实是暗箱操作严峻。薪酬设计过程中不能幸免必要的暗箱操作，但又忌讳过多环节的暗箱操作。暗箱操作的表现是，HR关于薪酬设计过程时期性结果过于保密，或者为了幸免苦恼全然不安排成立由中层经理加入的项目组，自己在电脑上设计薪酬。一个薪酬设计方案最终要由谁将薪酬结果（职员的工资）告知每一位职员，并解答职员各种各样的疑问呢？不是HR一一告知的，更不可能通过邮件告知，那个工作是由各部门的中层经理完成的。设想一下，假如中层经理没有加入项目组，对薪酬设计的方法和流程全然不了解，他是不是和一名一般的职员没有区别？可想而知，他专门可能会站在职员的角度摸索问题，可能提出比职员更刁钻的问题来难为你，甚至以职员的名义向公司提出条件等等。假如与咨询公司合作过的HR都明白，咨询公司参与的薪酬设计项目一样都会成立由中高层经理参加的项目组，共同完成薪酬设计项目，如此做是有道理的。调动中层经理加入项目组，不仅能够达到群策群力的目的，更重要的是能够见证设计过程中各环节的公平、公平，减少暗箱操作，让宽敞职员信任薪酬设计的结果是相对公平的。这能够减少职员的质疑，有利于薪酬设计方案的实施。在薪酬结果的传达过程中，我将中层经理比喻为人的腰椎，起到承上启下支撑的作用，假如腰出了问题，上下不通，人会专门的难受，甚至一躺不起了。记住哦，薪酬设计项目中，一定要调动中层经理加入项目组。第三、忽视科学的方法和公平的流程我这么说，专门多HR都会反对，专门是聘请咨询公司做项目的更是可不能认同。公司花了那么多钱方法能不科学？流程能不公平？科学不科学、公平不公平没有统一的标准，但假如你能坚持看我的连载，你就会明白得如何让你的方法更科学，流程更公平了。另外，我的题目还有第二层含义，忽视科学的方法和公平的流程让职员知晓。我们太过关注操作过程，而缺少向中层经理和职员随时随地地宣传“方法的科学性，流程的公平性”的意识。职员不了解我们使用的方法是科学的，流程是公平的，他们自然而然会产生怀疑？我的这薪水来得公平吗？因此让职员明白得方法的科学性和流程的公平性专门重要。第四、没有制定详细的项目打算可能有许多的HR朋友认为这一点不是专门严峻的问题，打算只要做个大致，项目执行过程做到哪里是哪里就行了，如何说“打算赶不上变化”嘛。有一次我因为咨询事宜接触过国内几家咨询公司，他们所提交的项目打算没有一个让我中意的。没有一家能够主动提交整个项目要分成多少个子时期以及各子时期的详细目标的，敢于在项目开始前提交每个子时期准确时刻打算的就更没有了。不能制定详细打算，借口只是托词，只是说明项目操作人员对项目流程不熟悉，不明白要经历什么步骤，不明白要达成什么时期目标，缺少达成目标的技巧和手段。我也能够明白得，项目在执行过程中，变数专门多，时刻打算及子时期目标都可能会调整，但这不能成为不制定详细打算的理由。制定详细打确实是一种能力，是一种自信，需要与各方面深入细致的沟通，耗费大量的时刻精力，但详细的项目打算有助于项目操纵，有利于项目成员配合项目进展，能够保证项目按期达成目标。我在实践操作中，打算制定得都专门详细，制定打算就需要一定的时刻。打算一旦制定，执行过程中我专门少修改打算，项目组成员配合度专门高，项目打算执行起来专门流畅，除个别环节可能显现的调整外，总体项目时刻都能专门好的操纵。第五、不购买薪酬调查报告我在培训过程中做过调查，薪酬设计过程中购买薪酬调查报告的企业比例专门少，达不到2%.我不想在那个地点白费笔墨分析什么缘故他们不够买薪酬调查报告，我只想告诉大伙儿，一定要购买薪酬调查报告，有条件的还要购买三份调查报告。我们有章节会详细介绍薪酬调查报告使用方法，那个地点我简单说一下使用薪酬调查报告的好处:1．薪酬设计要解决薪酬对外竞争力的问题。薪酬报告是确实是标尺，确实是参照系，没有就没有说服力。2.薪酬设计要解决薪酬对内公平性问题。当有职员问，我和小张差不多上一年毕业进入公司的，学历一样，什么缘故他做技术就比我做行政的高呢？还高那么多！如此的问题没有薪酬调查报告作支持，也专门难回答。你不要告诉我说，薪酬是保密的，他不应该来问。购买薪酬调查事实上花不了几个钱，以后一到三年公司能够准确支付薪酬，节约下来的钱不明白是多少！公司的钱要花的有效率，不能糊涂的花。第六、职员利益受损有些薪酬设计方案不能得到职员的支持，其中重要一点是职员利益受损。HR为了给公司省钱，要么加大绩效工资比例，要么普遍降低薪酬水平，这些差不多上忌讳的做法。当职员利益受损的时候，再好的结构、再好的体系职员也可不能拥护的。薪酬设计有两个目标，一是建立一个有鼓舞成效的薪酬机制；二是依照公司薪酬策略确定薪酬水平。那个两个目标相比较，第一个目标重要性更大。假如只能达成一个目标时，一定是舍弃第二个目标，努力实现第一个目标。也确实是说，在建立一个新薪酬体系的关键时候，公司尽量不要阻碍职员的薪酬。职员收入不降低，他就能够同意新的薪酬体系了。大伙儿是不是能明白得那个道理呢？不要因小失大。在建立了新的薪酬体系之后，薪酬水平再逐步调整，这是专门策略的表现。第四节

什么是薪酬设计项目治理薪酬设计在企业中是一项跨部门、跨职能、涉及所有职员利益、极其重要、专门敏锐的工作，企业在薪酬体系建设过程中一样会成立以公司高管为负责人、中层治理人员为成员的项目组，齐心协力，共同完成薪酬设计的任务。规模较大或缺少薪酬设计专业人才的企业，会重金聘请咨询公司协助完成纷繁复杂的薪酬设计工作，可见企业对薪酬设计的重视程度。薪酬设计以项目组形式开展工作，应用项目治理的技术保证项目目标的达成，这确实是本书“薪酬设计项目治理”概念的来源。我为薪酬设计项目治理下了如下的定义：按照既定打算，合理职责分工，统一科学方法，操纵公平流程，达到各项既定目标，获得广泛认可结果的过程。那个概念有以下几个要点：第一、按照既定的打算薪酬设计项目成功的必要条件是有详细的打算，包括时刻打算、各时期目标打算、人员分工打算、方法论打算、流程操纵打算等等。为了预防突发事件，打算中还应考虑风险防范打算。第二、合理的职责分工薪酬设计项目组中，每个成员都有相应的角色，完成相应的职责。项目组中，不应显现没有职责的人。那个地点的合理分工更重要的是表达在三个方面：每个项目成员都有职责，不缺少角色承担相应的职责，关键成员职责分工合理。第三、统一科学方法薪酬设计专门重视方法论，只有通过科学的评估方法得出的薪酬结果，对职员才有说服力，职员也更容易同意薪酬结果。所谓“统一的科学方法”，是指项目中使用的评估方法是被项目组成员共同认可的，而不是由某一个人或某个部门硬性指定的。项目组成员某种意义代表了不同职能岗位职员的利益。项目组成员一致认可的方法，宽敞职员就能够同意，进而同意在那个评估方法操作下的薪酬调整结果。再科学、再先进的方法得不到项目组的认可也不是好方法。第四、操纵公平流程假如将方法比喻为一个工具，比如尺子是测量的工具，那么应用尺子测量杯口直径的方法就能够是流程。薪酬设计项目中会应用各种评估方法，只有公平的操作流程才能保证评估方法的正确使用，因此我们在关注评估方法科学性的时候，一样要关注评估流程的公平性。“操纵”公平流程，那个地点强调是在流程中HR要能操控流程，不要在实际操作中走过场。第五、达到各项既定目标前面所说的薪酬设计打算里各项目标一定要努力达到，包括时刻目标。因此，随着项目的进展，部分目标不可幸免需要依照情形进行调整，但不能随意调整，更不能在前一个目标没有完成的情形下，进行下一个工作（提早的预备工作能够进行），道理专门简单，前面的工作没有被确认，一旦被推翻，后边做的工作确实是无用功了，白费人力物力，打击项目组的积极心态，阻碍你的专业形象和威信。第六、获得广泛认可的结果最终的薪酬设计方案一定是被多数职员自觉同意认可的，而不是被强制推行的。不能被同意的结果一定是前五个方面的某一个或某几个方面出了问题。一个薪酬设计项目的工作成果，职员是否中意是最关键的衡量指标。不能得到职员认可的薪酬设计方案，方案设计的再好也没有一点价值。

第五节

薪酬设计十步法，一步不能少薪酬设计在企业中不是常态，平均3至5年进行一次调整，因此大多数企业没有成型的薪酬设计流程。我在网上搜索了一下，薪酬设计流程五花八门，专门多流程还夹杂着含混的概念。现在，告诉你我的操作流程吧，一共十步，简称“薪酬设计十步法”！这但是我呕心沥血从实践中总结出来的呀，而且历经多年实践检验，屡试不爽的，是看家功夫。本节只是简单介绍一下，随后的章节将详细介绍。第一步，前期预备有人笑问：这也是一步？答曰：对，此乃关键一步。前期预备有好几件事要做：1.与老总就项目理念、原则、思路达成一致；2.初步设计薪酬结构模型和薪酬体系模型，这两个模型就像盖房子的成效图，让老总明白以后项目的成果大致确实是如此的；3.撰写项目打算书和以后启动会使用的培训文件；4.假如注意效率，能够提早预备岗位评估要素模型的资料。5.假如能够，你还能够做一次薪酬方面的中意度调查，做到薪酬设计师出有名。前期的预备是多么的重要呀!第二步，项目启动项目启动会议是一个标志，尽管简单但作用重大。第一，宣告项目启动，老总和项目组成员也就不行意思虎头蛇尾了；第二，宣告项目打算，借助老总的嘴提出要求：所有项目成员将各自手头工作安排妥当，全力配合薪酬设计项目工作；第三，HR借助项目启动会议能够进行一次统一思路和方法的专业培训，借机提升自己的专业形象。第三步，岗位评估要素模型设计薪酬设计最核心的理念是用“岗位价值”作为岗位排序的依据，不同岗位的价值是通过岗位评估方法取得的，岗位评估要素模型的准确程度决定了岗位评估方法的准确性。尽管你能够专门轻松找到海氏、美世等咨询公司成熟的岗位评估要素模型，但我仍旧建议你设计适合自己企业特点的要素模型。海氏、美世的岗位评估要素模型优点是结构复杂、系统全面，适合中大型企业，优点也即是它的缺点，它通用性强针对性就差。第四步，岗位评估并划分等级依照前一步设计的岗位评估要素模型，HR组织召开岗位评估会议，进行岗位价值评估，然后再依照岗位的内部价值将所有岗位划分等级。这一步专门复杂，专门有技术含量，详见后边的章节。第五步，薪酬结构设计有了上一步岗位价值等级，再结合薪酬调查数据，就能够完成薪酬结构设计，包括岗位等级设计和薪酬水平设计。到这一步，就能够确定什么岗位在什么级别对应什么工资区间了。这时的薪酬是岗位年度总薪酬，是名义薪酬，名义薪酬包含绩效工资部分。第六步，薪酬体系设计薪酬体系设计要将名义薪酬按一定比例划分为不同的项目，那个地点重点是要按岗位性质不同设计不同的薪酬体系。销售类岗位与职能类岗位的薪酬体系是有区别的，研发岗位和客户服务岗位都同属技术类岗位但薪酬体系也应有区别。如此的区别不是表面功夫，其中包蕴的是企业的付酬、鼓舞价值观。第七步，适岗度评估模型设计薪酬结构设计的结果是确定了每个岗位的薪酬区间，岗位上的所有任职人除了以后晋升或轮岗以外，原则上可不能突破那个区间了。由于岗位任职人熟练程度的不同与岗位适合程度就不同，即不同的适岗度。到底一个任职人与岗位的吻合程度有多少，这就需要建立一个适岗度评估模型。适岗度评估模型与岗位评估要素模型差不多上起到评估功能，不同之处在于，岗位评估要素模型评估的岗位，适岗度评估模型评估的是人。第八步，适岗度评估那个步骤与第四步作用类似，流程有区别，将所有任职人评估一遍。那个工作完成，每个人的薪酬就确定了。第九步，薪酬酝酿薪酬酝酿并没有什么专门的技术，重要的是“放一放”“沉淀一下”，之后会有变化的。详见以后章节分解吧。第十步，薪酬落地说白了确实是把薪酬结果告诉每一位职员。这也需要一步？对的，而且是重要一步。俗语说，编筐编篓贵在收口，操作不行，薪酬设计前功尽弃。只有这一步做好了，薪酬设计才叫完成了呢。第六节

成功的薪酬设计必须遵循的五原则上一节分享了我的薪酬设计流程，只把握流程是不行的，还要明白薪酬设计项目治理的原则，把握项目治理的原则了，你不用我举荐的流程一样能够完成薪酬设计。原则这东西专门重要，有原则了，就有方法，而且有专门多方法。原则是本质，是躯体的骨架，是人的精神。大伙儿参加各种培训，学习了别人的方法，专门好，但这专门初级，高级的学习是学到方法背后的本质即原则（原理）。成功的薪酬设计要遵守五个原则：原则一、人力资源与总经理在方法和原则上取得共识，才能够开展项目前边差不多说到过那个问题。HR与总经理在方法和原则上取得共识就开展薪酬设计项目，没有取得共识就不开展项目。不开展不是永久不开展，是拖延时刻，等到时机成熟了就开展。拖延时刻不是消极地拖延，是策略性的拖延，是给积极沟通争取时刻的拖延。原则二、邀请中高层治理人员加入项目组，并发挥作用不敢说充分调动中层参加的薪酬设计项目一定没有问题，但问题可不能太大，即便有些问题，中层经理也会明白得你的。能够确信地说，没有中层参加的薪酬设计项目一定会存在问题的。调动中层的项目，问题前置了，早发觉，早争辩，早解决；不调动中层的项目，HR暗箱操作，问题后置了，是问题早晚要出来的，丑媳妇早晚要见公婆的。薪酬结果与职员见面之时，确实是问题暴露之时。调动中层的项目，问题显现时，中层和你站在一起，在一起想解决方法呢；不调动中层的项目，问题显现时，中层和职员站在一起，甚至指点职员给你制造问题，等着看你的见笑呢。原则三、方法、结果是项目组的共识薪酬设计过程中所使用的方法和流程差不多会是由HR提出建议，项目组按此操作，这是事实，但HR也这么认为就不妥了，这种认为会为自己带来专门多苦恼。方案成功了，你的自豪溢于言表，假如失败了，你就难脱责任。当有的职员关于方法或流程提出质疑的时候，你更容易明白得为这是对你的质疑，甚至是对你的挑战。你可能为了爱护自己的形象，与那个职员辩论起来。这种辩论将个人牵扯到里面去是不明智的。我给你的建议是如此的：作为HR你有责任提供薪酬设计的方法和流程供项目组讨论使用，通过项目组讨论通过的方法和流程，这时他差不多不是你个人的了，它是项目组的共同聪慧结晶了。事后，任何针对方法和流程的质疑，你都能够躲闪而开，幸免直截了当的矛盾。个别职员的再大的不满甚至愤慨也不能直截了当对你发泄，你只是在执行项目组确定方法和流程。这一点是爱护你的铠甲。上可防高层对你的不满，下可防一样职员对你的怨恨。你不要太期望薪酬设计终止了，专门多职员会来回来感恩戴德，大多时候恰恰相反，即便是那些你认为涨了专门多薪水的家伙都有可能埋怨你不公平。薪酬设计的成就感专门多时候不是职员给你的，是你自我鼓舞的。在公布的场合，你要经常重复这句话：“方法是项目组讨论确定的。”言外之意，我改变不了方法，因此我改变不了任何人的薪酬结果。原则四、关键环节对项目成员进行培训，统一观念项目是否成功，有一点还专门重要，那确实是你是否能够操纵项目组成员的思维，让他们按照你提供的原则和方法进行工作。项目组这么多人，每个人爱护不同利益小组的利益，自然有不同的方法，统一起来难度就大了。我的体会是，在关键的环节之前，要安排必要的培训。培训的目的，要紧是给每个人洗脑，和你的思路保持一致，如此做什么都简单了。不要小看培训的作用和目的。原则五、分层次的讨论保密或公示薪酬设计项目中保密问题要强调一下。不要什么都保密，这是极左的表现，没有必要，保密太多，让别人看确实是暗箱操作。该让项目组明白的，要及时公布。话还要反过来说，保密不可掉以轻心。不该透露出去的，一定要保密。薪酬是涉及个人利益的事，专门敏锐。前边说的是车轱辘话，就看自己悟了。总结一句话：分层次保密。保密的问题后边还会讲到的，只要按照操作就能够了。

第七节薪酬设计的最大着力点是什么那个问题实在简单，拿出一节来说实在白费，然而为了强调这件情况的重要性依旧值得的。薪酬设计的最大着力点是什么？三个字：可同意!可同意？什么意思？即便你学了多么高深的理论或多么高超的方法，回到你的公司去之后，都不要照搬过来就用，好东西不一定适合所有人。你的薪酬方案只要公司的人都能明白得，大多数都同意，确实是最好的薪酬方案了。花里胡哨的薪酬方案、充斥各种时髦概念或理论的东西，是专门容易失败的。切忌！第二章薪酬项目启动本章进入了薪酬设计项目流程的第一个步骤。写书和实操依旧有区别，实操需要十步，写书就不能那么写，部分步骤要合并。实操第一步是前期预备，第二步是薪酬项目启动，写书为了表达清晰，我那个地点改用倒叙方式，先写如何召开薪酬启动会议，再写前期预备的各项内容。第一节如何召开薪酬设计项目启动会议

1.1项目启动会的步骤

项目启动会类似于我们熟悉的项目动员会，项目成员全部参会，流程专门简单，让我们先看一下：

第一步：HR第一宣讲开展薪酬设计项目的必要性

公司开展薪酬设计项目需要跨部门，需要调动专门多人参与，专门多人都有某些期望，因此我们要师出有因，比如：近几年离职率变化情形，公司整体或某类岗位离职率是不是明显增长了？聘请情形，公司整体或某类岗位聘请是不是明显招不到合适的人？一年一度的中意度调查是不是职员对薪酬的意见越来越大？离职面谈收集的离职理由是不是薪酬缘故所占比例越来越高了？核心职员流向直截了当竞争对手的情形是不是越来越多了？等等。

这些理由看似差不多上因为公司的工资太低了造成的，如此说下去，看起来薪酬设计目的是给大伙儿涨薪。呵呵。如此的导向错了。我们宣讲的导向应该是：这次薪酬设计要解决公司对外竞争力问题、内部公平性问题、个人薪酬预期问题。我们是进行薪酬调整而非单纯的涨薪，部分人的薪酬可能会增长，部分人的薪酬还有可能下降。

第二步：HR介绍项目打算

HR要将项目的各子时期的标志成果、时刻打算、会议地点、职责分工等内容清晰地介绍给与会成员。项目打算越详细越好，如此项目成员的配合度才会最好。

如何制定项目打算后边章节会详细讲解。

第三步：总经理讲话

总经理讲话时刻可长可短，重点确实是强调：我鼎力支持薪酬设计项目，每次会议我都会参加；与会成员也要全力参与项目工作，一切日常工作躲开项目的打算，每次会议必须参加，按时完成项目组交给的工作任务。

我不期望总经理啰里啰嗦的讲半天，重点太多就没有重点。事实上就讲我说的这两句话就做够了。这是项目顺利完成的保证。

第四步：HR给与会成员培训

那个培训是个洗脑的培训，通过培训让大伙儿统一思路、统一方法，培训的要紧内容是：我们的项目以后的成果是什么模样？我们要用什么方法或工具？什么缘故要用那个方法和工具？

假如公司聘请咨询公司的顾问，这时能够请顾问讲那个内容，远来的和尚会念经，他们讲成效最好。

第五步：公布项目启动通知

项目启动会议终止后，赶忙在公司公布薪酬设计项目启动的通知，让公司全体人员明白，你们一行如干人等开始干了。你们没有退路了。

1.2项目启动会意义重大

召开项目启动会是薪酬设计项目启动的标志，形式简单，但意义重大，不仅不可小视而且是必须专门重视。

意义重大在哪里呢？

第一、这是一个统一项目成员思路的大好机会，说白了确实是给项目成员洗脑的大好机会。

洗什么呢？

通过培训要告诉他们，我们的项目以后的成果是什么模样？我们要用什么方法或工具？什么缘故要用那个方法和工具？别小看这三个方面，专门多时候，确实是这三个方面项目组成员各有各的方法才造成了项目过程中的争吵，张总说用如此的方法，李总说那样的方法，HR不知所措了。因此，我们必须变被动为主动，借助项目启动会的培训，将我们的主张—也确实是我们举荐的思路方法培训给大伙儿，一旦大伙儿统一到你的思路上来，你在项目操纵上就游刃有余了。

召开项目启动会的一个差不多要求确实是所有的项目组成员都必须参加会议，少一个人都不召开。什么缘故呢？因为，少一个没洗脑，以后你就多一个绊脚石，就多一堆问题，项目的推进就有可能拖延或失去操纵。

第二、树立HR专业形象的大好机会。利用好这次机会，项目推进就顺畅；利用不行，项目推进过程中就会磕磕绊绊。

如何树立专家形象呢？三点：

一、你对项目的流程做的专门细致，细致到每一天大伙儿都在做什么，是自己在各自的办公室电脑做，依旧开会讨论？要是需要开会讨论，谁参加？在哪个会议室？几点到几点？你都打算的清清晰楚，而且，你在项目推进过程中，让每个工作恰好在打算的那个时刻那个地点发生，你就专业！

二、在培训中你要对自己举荐的评估方法有信心，明白原理，把握操作技巧，遇到问题能及时解决，达成的结果另大伙儿信服，你就专业！决不能在项目过程中把你的方法否定了另创了新的方法，那你就惨了。

三、你要认认真确实给大伙儿培训，培训的形式本身是一种暗示，你是老师，他们是学生，你专业！培训过程中，你一定要讲得专门流畅，能够熟练的回答大伙儿的疑问，如此你就专业！培训前一定要花时刻练习，不打没预备之战。

我一向主张人力资源的项目都要高调进行，薪酬项目更是如此。启动会之前，你要给与会的项目成员发正式的会议通知，会场要布置得简洁严肃，“##公司薪酬设计项目启动大会”的红色条幅高高挂在会议室一端。会议进行中，安排人咔嚓咔嚓的照像，最后会议成员再合个影，成效好极了。要是公司内部有刊物，第一时刻发上去吧。第二节如何引导高层与HR在项目思路上保持一致之前几次提到过，项目启动前HR要与公司高层在项目原则、理念、思路上保持一致。重要性大伙儿都明白得，在此要紧谈两个问题：

2.1我们应该在哪些方面与领导达成一致

一、是暗箱操作依旧项目操作？

假如是暗箱操作，确信就不用成立项目组，也不用开什么启动会了。我相信通过你的沟通，老总会同意进行项目操作的。项目操作要调动中层参加到项目中来，代表将使用科学的方法、公平的流程、透亮的程序，也就能够得出相对合理的结果。因此，这种方式下，老总的权益某种意义上要被剥夺一些。而且，以后做出的薪酬结果、薪酬体系下，老总自由的空间也小了专门多。老总是否能够同意？

二、项目成果是否明确

项目的成果要紧是四个：薪酬结构、薪酬体系、薪酬总额、薪酬制度。前两个需要你第一展现几种模型，然后提出我们以后可能是哪一个，让老总心中有数。盖楼房，你要有成效图；薪酬设计，你要有薪酬结构和薪酬体系的成效图给你的老总看，老总如何说不是专业人士，别到最后他想的和你做的不是一个东西。

薪酬设计最后要表达在薪酬总额上，或者说人力成本上。做薪酬设计，底线是不减薪酬总额，原则上薪酬总额要略有增加，也确实是说，薪酬设计之后，多数人是要涨工资的，这一点老总要有心理预备。工资总额会增加多少呢？不考虑专门情形，一样要增长3-5%的水平，效益好的，还能够量力而行。

三、三个方法是否认同

贯穿薪酬设计始终的是三个方法：

第一、岗位评估法，要紧进行岗位内部价值评估，然后将岗位划分等级；

第二、薪酬数据比对法，要紧参考外部薪酬数据确定内部薪酬水平；这需要从外部薪酬调查机构购买薪酬调查报告。

第三、适岗度评估法，要紧用来评估岗位任职人的适岗程度。

我们设计的项目打算确实是基于利用以上方法开展工作的，项目的时期性工作目标都与它们有直截了当关系。老总必须要大致清晰三个方法的原理，并同意。项目过程中他不要再提出其他我们没有预备的方法。四、请不请咨询机构或顾问

每个公司的情形不一样，尽管我的课程教给大伙儿的方法完全能够甩开咨询公司自己进行薪酬设计，但企业有条件，依旧能够聘请咨询公司的。你对流程相对熟悉，你就能够驾驭咨询公司按照公司的意图开展项目。

假如公司支付不起昂贵的咨询费用，又在薪酬设计流程掌控方面没有信心，建议能够考虑聘请项目顾问，在项目关键环节进行指导。独立的咨询顾问不用全程参加到项目中，平常邮件或进行指导，在启动会、岗位评估会、薪酬结构设计报告、宣贯会议出席等关键环节出席会议，差不多就能够表达薪酬设计项目“专门专业”的目的。

因此，假如你有专门好的和谐能力，操作过薪酬设计项目，就建议你亲自操刀，甩开咨询顾问，项目成功后，你一定会给大伙儿树立一个专家的形象。在项目开展前，我们与高层在越多的方面达成共识，我们的项目打算就能够做得更细致，过程中就越好操纵。因此，在项目前的沟通最好紧密一些。2.2我们如何与高层达成一致

方法决定于你本人的情形，你在老总眼里专门专业吗？还有你和老总的汇报关系，你是直截了当汇报给总经理依旧汇报给副总经理？

介绍两个通用的，值得举荐的。

方法一：专题汇报。

不管是一个老总依旧几个老总，不管是直截了当汇报依旧间接汇报，薪酬事宜较为重大，都要安排时刻专题汇报。

专题汇报的对象确实是总经理，总经理不够强势的，能够向所有高层同时汇报。什么缘故要同时汇报，这和人性有关。高层领导都爱发表意见，做些指示，有时候对，有时候不对，不管如何样HR又都要尽量的按领导要求办。一个领导没事，就怕两个领导就一件事持相反的意见，那样苦恼了。听谁的不听谁的？按张老总意见办吧，得罪王老总，你又不能跟王老总说，张老总是这么说的，这不让王老总下不来台嘛。

我的方法是，单独沟通的只是和总经理进行，其他领导一律统一专题汇报。所有领导都来，听一个汇报，有意见，你们互相讨论吧。我只汇报，记结论，有问题，你们自己沟通吧。如此，有再大的矛盾也可不能招惹到你身上。谁强势都能够，最后听总经理的。

专题汇报的内容，要紧确实是2.1的内容、项目打算、培训提纲。

以上问题达成共识后，你召开项目启动会就会专门有信心了。方法二：一起参加培训

方法一是比较理想的情形，你在大伙儿的眼里比较专业，就比较容易达成共识。只是我们大多数都没有给领导留下如此的印象，又不考虑请咨询公司，在如此的情形下，你一定要做成一件事，安排总经理和你参加一个薪酬设计的培训课程。培训课程是你选择的，能够吻合你的思路。你来确实是陪太子读书，要紧目的是借老师的课程，系统培训你的老总，课程之后你差不多不用再说什么，老总和你就差不多达成一致了。

我前边说过一个案例，我和老总思路不一致，我确实是说动了老总和我去参加一个培训，回来之后我们就达成了一致了。回来后我把早就做好的项目打算、培训PPT给他汇报，轻松通过，他再也不提“工龄工资”了。

说到那个地点，能说服老总来参加培训也代表一种能力。你不能统一老总的意见，还不能说服老总来参加培训，这不要埋怨老总什么都不明白还不参加培训，应该反思自己，自己在老总心目中的地位还不是专门重要，重量还专门轻。第三节如何画出薪酬结构的成效图-薪酬结构模型薪酬项目启动前汇报的重要内容之一是给大伙儿看项目以后的成果------薪酬结构模型，我比喻这是给老总看成效图，让老总心中有数。

下图图1、图2是国内某知名房地产公司的薪酬结构模型，大伙儿先看一下：（图1）图2：是薪酬结构中岗位等级所对应的薪酬水平。（图2）再复习一下薪酬结构的概念：所谓薪酬结构，是指企业的组织结构中各项职位的相对价值及其对应的实付薪酬之间的关系。薪酬结构包括两层含义，一是薪酬结构能表达不同岗位在企业内部等级中的不同位置，即岗位等级设计—图1；二是薪酬结构能表达不同等级所对应的不同薪酬水平，即薪酬水平设计—图2.

我们先了解一下薪酬结构里的一些细节。

1、图1、图2左第一列是岗位等级，图中我们明白这家公司所有岗位共划分为17个等级，总经理处在17等级，综合办公室前台处在3等级；1级、2级、13级没有岗位。

2、从图1第一行我们可知，假如经营班子算作一个部门，总计公司有9个部门。再细看，经营班子的岗位分布在14-17等级，中层经理岗位分布在10-12等级，其它岗位分布在3-9等级。

某个等级横向看，同一个等级里有不同部门的不同岗位，这意味着处在同一等级的岗位薪酬区间是相同的，即有相同的最低工资和相同的最高工资。比如第8等级，主管会计、营销主管、招标采购主管三个岗位的薪酬区间是相同的。

3、从图2第一行我们可知，每一个等级的薪酬区间从低到高划分了7个职级，不同职级代表了不同的适岗程度，并领取相应的薪酬。

4、每个职级的薪酬都用年薪进行表示，这是预算年薪。在薪酬体系里，预算薪酬会分为若干模块，职员以后在绩效考核后，领取的薪酬可能高于那个数字，也可能低于那个数字。图1、图2这是薪酬结构的一种，实践中你会看到各种样式的薪酬结构，至于哪种薪酬结构好，没有必要比较。我只能说，我举荐的薪酬结构确实是一个专门有用的薪酬结构，从应用的角度完全能够解决公司的各种问题，简便易操作，小到几十个人的小公司能够使用，大到上千人的企业也能够应用。

我曾经所在的一个大型IT企业，有研发、生产、市场、销售、售前、售后、商务、人力、行政、事业部等等，内部结构足够复杂，岗位性质做够丰富，应用那个薪酬结构一样专门好用。另外，我的整套操作流程和思路也差不多上适合那个薪酬结构，建议你临时将头脑里的其他结构放下，把那个薪酬结构研究透，然后触类旁通，再完善你设想的薪酬结构吧。第四节如何画出薪酬体系的成效图-薪酬体系模型除了薪酬结构模型外，薪酬设计的另外一个重要成果是薪酬体系模型。薪酬体系的概念在前边的章节差不多讨论过了，在此稍作复习：

薪酬体系是指工资政策、酬金方案、福利补助打算、保险金、公积金及带薪假期等各项支付给职员或为职员个人而支付的制度总称。我把那个概念称为薪酬体系的广义概念。它是从公司角度为动身点，以人力成本为对象，将人力成本划分为多个部分的制度。之前举的行政专员岗位的例子，行政专员岗位一年的人力成本是80000元，这80000元包括：差不多工资、岗位津贴、绩效工资、奖金、企业的社保支出、公积金支出、职员休假的成本等。

在薪酬设计中，尽管可能会考虑人力成本总额问题，但不专门考虑人力成本划分多少模块合适，每个模块所占比例多少，这些意义不大。

按照我的适应，薪酬设计中的薪酬体系概念是一个狭义概念，要紧在薪酬设计中使用。狭义“薪酬体系”的概念是指岗位预算薪酬（估量年度总收入）划分为若干子模块及各模块的发放比例与形式。那个概念里不包含公司必需为职员缴纳的各类保险、公积金、企业年金及其他统一标准的各项福利。狭义薪酬体系的概念与职员年度税前总收入相关，要紧规定了不同类别的岗位年度总收入的不同构成比例及发放方式。

一样我们都明白得那个概念，工资=固定工资（含每月必需发放不同意考核的各类工资）+绩效工资+奖金。那个概念更多的时候表达的是每个月发工资时每个人工资明细，更像是工资条。

那个地点需要澄清几个概念：1、固定工资：那个大伙儿明白得，是不同意考核的，固定发放的工资。专门多公司，固定工资又划分成若干模块，比如：岗位工资、岗位津贴、洗理费、通讯费。。。等等。不管什么名义，只要不同意考核，都能够认是固定工资。

2、绩效工资：绩效工资是浮动的，是同意考核的，职员明白绩效工资的预期数字（或称基数），也明白如何通过必要的行动获得，比如明白考核方式等。

绩效工资又依照考核时刻不同一样能够分为月度绩效工资、季度绩效工资、半年度绩效工资、年度绩效工资。企业依照自身特点能够选择采纳。从公司角度，固定工资和绩效工资差不多上进入薪酬总额预算的。

3、奖金：谢敏在《奖金的本质》一文中，专门好的阐述了奖金的本质：奖金与工资在本质上是相同的,差不多上依照劳动者给予社会的劳动的数量和质量来支付。二者的区别在于前者反映的是定额内的劳动,后者反映的是超额劳动。奖金是工资的补充形式,能更好地贯彻和表达按劳分配原则。实行奖金制度的目的是为了鼓舞劳动者为社会多提供超额劳动。

奖金的形式多是定额的，或是基于某一数额按照完成程度给予不同比例的奖金。

提成是奖金的一种形式。提成的概念要紧是针对某一任务而言，在完成一定任务量的前提下，依照任务完成情形给予一定比例的提成作为奖励。

我们能够明白得，绩效工资是职员在完成打算任务所获得的收入。奖金是职员在完成打算任务后又达成新的超额的任务时所获得的收入。奖金本身不是职员估量工资的内容，原则上也不在企业的薪酬总额预算中。

有些企业差不多把奖金与工资混为一谈，奖金差不多成了工资的必要部分，这是明白得错误或有意偷换概念。我们做一下总结：在企业预算之内的工资包括固定工资和绩效工资，奖金（提成）是工资的补充，不在预算工资之内。举个例子，企业给小张确定的工资预算为3000元/月，其中，固定工资2100元，绩效工资900元。月末考核，小张考核分90分，依照考核制度，小张绩效工资按90%发放，即实际发放810元的绩效工资。月末小张实际发放工资2100+810=2910元。

小张的3000元工资是“预算工资”，他实际发放工资是2910元。

第二个月，小张通过自己的努力完成了考核目标，考核分是100分，超额任务获得500元奖金。那么，小张预算工资仍为3000元，但实发工资为2100+900+500=3500元。那个地点就引申出来一个概念：预算工资，预算工资=固定工资+绩效工资；与之前的“工资”公式相比较，没有奖金部分。

那个时候，大伙儿是不是差不多快糊涂了？：)假如差不多糊涂了，你就先停下来，听听音乐吧。不要再向下看了，否则就会更糊涂了。等你厘清上边的概念，再连续吧。#￥#￥%……#&￥*￥*（

好了吗？假如你清晰了上边的概念，我们就要提升一下了。

前边介绍的概念，多是每个月工资的概念，准确的说是“月度预算工资”，更像工资条里使用的概念，一样职员比较容易明白得。现在我们是薪酬专业人士，面对的不是职员，而是老总，我们需要将“月度预算工资”的概念，提升到“年度预算薪酬”的概念。年度预算薪酬是岗位年度预算工资总额。

原先的预算工资对应“年度预算薪酬”（简称“预算薪酬”），固定工资对应“固定薪酬”，绩效工资对应“绩效薪酬”，有些公司还有远期收入称为“远期鼓舞薪酬”，因此，薪酬体系的核心模块要紧构成包括：预算薪酬=固定薪酬+绩效薪酬+远期鼓舞薪酬。以上相关概念澄清之后，我们回到最开始的话题，我们要给老总画出薪酬体系的成效图是什么呢？

第一：薪酬体系的核心模块要紧固定薪酬、绩效薪酬、远期鼓舞薪酬构成。

第二：不同类别岗位这三个模块所占的比例不同，公司确实是通过调整比例来鼓舞任职人的工作状态。本节的结尾，我们要探讨一下薪酬体系与薪酬结构的关系。薪酬结构确定的是岗位的年度预算薪酬是多少，薪酬体系要说明岗位的年度预算薪酬按什么比例划分为固定薪酬、绩效薪酬、远期鼓舞薪酬以及如何发放。

尽管差不多上工资这点儿事，薪酬结构更多是给专业人士看的，一样不给职员看；给职员看的是薪酬体系，公司如何把钱发给你。

打个不太恰当的比方，电冰箱那个东西从技术人员看的时候，专业的眼睛看到的是压缩机、电路板，用户看到是冷藏、冷冻等功能。技术人员看到的是电冰箱的“结构”，客户看到的是“体系”。第五节如何制定一个可行的项目打算书项目打算书是项目成员沟通的平台，项目成员“齐步走”的指南，好的项目打算书是项目的灵魂，项目打算书设计好了，项目就成功了三分之一。一个规划合理、操纵到位的打算书比你在项目中大呼小叫成效好多了。花时刻制定一个可行的打算书吧。5.1如何设计项目打算书项目打算书尽管重要，但一定要简单，让常人一看能看明白，看明白自己做什么？什么时候做？

项目打算书要紧包括以下内容：1、项目的目的和目标项目的目的确实是设立项目组要解决目前公司存在的和薪酬有关的问题。项目目标确实是项目组最终会完成的成果，要紧的目标有：设计一套公平合理的薪酬结构、设计一套有鼓舞性的薪酬体系、设计一套完善的薪酬制度。项目目的你能够依照公司情形写，项目目标是用我举荐的这三个就能够。

2、

项目各自时期工作成果、完成时刻项目要分成若干时期进行，事实上确实是“薪酬设计十步法”中的十个步骤。下图是我举荐的各子时期的目标、时刻（工作日），你在那个基础上依照公司的具体情形对所需时刻进行调整即可，再增加必要的会议地点一份打算书就初具雏形了。

项目目的：项目目标：1）设计一套公平合理的薪酬结构；2）设计一套有鼓舞性的薪酬体系；3）设计一套完善的薪酬制度。时期一：项目预备打算完成时刻（20个工作日）月日工作内容：工作目标：1）设计《项目打算书》；2）制作《薪酬设计项目操作思路》课件负责人：###第二时期：召开项目启动会议打算完成（0.5个工作日）时刻月日工作内容：1）召开项目启动会议时刻月日14：00地点：2019会议室参加人：项目组成员工作目标：项目成员思路达成一致，安排下一步工作。第三时期：评估要素模型设计打算完成时刻（4个工作日）月日工作内容：1）岗位评估要素模型及岗位评估流程设计初稿月日负责人###2）岗位评估要素模型及岗位评估流程初稿讨论会一次会议月日14：00地点：2019会议室参加人：项目组成员3）岗位评估要素模型及岗位评估流程初稿讨论会二次会议月日14：00地点：2019会议室参加人：项目组成员工作目标：讨论通过岗位评估要素模型及评估流程第四时期：岗位评估与等级划分打算完成时刻（4个工作日）月日工作内容：1）岗位评估会议月日9：00地点：2019会议室参加人：项目组成员工作目标：评估岗位价值并划分岗位等级第五时期：薪酬结构和薪酬体系设计打算完成时刻（20个工作日）月日工作内容：1）薪酬结构、薪酬体系设计月日负责人###2）薪酬调查数据与岗位等级匹配月日负责人###3）薪酬结构、薪酬体系设计初稿讨论会第一次会议月日9：00地点：2019会议室参加人：项目组成员4）薪酬结构、薪酬体系设计修订稿第二次会议月日9：00地点：2019会议室参加人：项目组成员工作目标：讨论通过薪酬结构及薪酬体系第六时期：适岗度模型设计打算完成时刻（10个工作日）月日工作内容：1）适岗度模型设计及评估流程初稿月日负责人###2）适岗度模型设计及评估流程初稿汇报讨论会第一次会议月日9：00地点：2019会议室参加人：项目组成员3）适岗度模型设计及评估流程修订稿汇报讨论会第二次会议月日9：00地点：2019会议室参加人：项目组成员工作目标：讨论通过适岗度评估模型及评估流程第七时期：适岗度评估打算完成时刻（5个工作日）月日工作内容：1）适岗度评估会议月日9：00地点：2019会议室参加人：项目组成员工作目标：完成所有任职人员适岗度评估第八时期：薪酬酝酿与薪酬制度设计打算完成时刻（15个工作日）月日工作内容：1）薪酬酝酿月日负责人###2）薪酬制度撰写月日负责人###3）薪酬制度讨论第一次会议月日9：00地点：2019会议室参加人：项目组成员4）薪酬制度修订第二次会议月日9：00地点：2019会议室参加人：项目组成员5）职工代表会议审议会议月日9：00地点：2019会议室参加人：职工代表第九时期薪酬落地打算完成时刻（10个工作日）月日工作内容：1）中层干部薪酬宣贯会议月日9：00地点：2019会议室参加人：中层干部负责人###2）职员薪酬宣贯会议月日9：00地点：2019会议室参加人：所有职员负责人###3）中层干部薪酬面谈会议月日负责人###4）职员薪酬面谈会议月日负责人###5）薪酬修订月日负责人###6）按新的薪酬标准发放薪酬月日负责人###*以上方案是基于100-200个岗位需要评估设计的。3、项目组职责分工项目组职责分工重点是总经理和HR如何分工，解决了那个问题，一切都理顺了。第一，总经理必须是项目组组长。总经理作为项目组组长是天经地义的，谁也不能替代的。即便人力资源部归某个副总主管，也要总经理做组长。因为薪酬设计专门敏锐，涉及所有人的利益，只有总经理能够和谐。总经理不能简单的挂个组长，是要全程参加项目会议的，不能缺席任何会议。HR 应该把握一个原则，总经理不能参加会议，会议就推迟召开。假如总经理确实不能全程参加项目，建议不要挂名组长。专门多企业有个总经理挂名的适应，绝对不要如此。总经理挂名组长，要对项目成功与否负领导责任的。总经理不能担任组长时，组长第一人选是公司二把手。方案中每个环节都要增加向总经理汇报的内容，也确实是说，每个环节有总经理确认同意，才进入下一个时期。总经理是真正的项目动力源，没有他存在，项目遇到困难不行解决，比较专门多问题并不是能够通过公式运算的。其次，HR负责人作为副组长。有些公司适应将所有副总列为副组长，这时错误的。主管人力资源的副总能够是副组长，没有主管副总，那么HR的负责人作为副组长。副组长不是挂在那儿没事干的。副组长的职责是负责按照项目打算和谐推进项目工作的，是个和谐者，事实上是项目实际操纵者。HR负责人最了解项目，他作为副组长最合适只是。最后，项目其他人员要紧是项目参与者。参与讨论，见证过程。4、规划项目打算书的方法

第一、规划项目的关键步骤、工作成果。关键步骤和工作成果是相辅相成的。有工作成果的步骤才是关键步骤。工作成果一定是下一个步骤的前提或基础。岗位评估要素模型确实是某步骤的工作成果，下一个关键步骤岗位评估会议就要使用那个成果。关键步骤划分清晰有利于项目的操纵。

第二、规划会议时刻要留有余量。规划会议的时刻时，要考虑到会议前安排的各项工作是否能够完成？是否需要躲开重大事项？每次会议之前需要分别与公司重量级人物进行沟通，是否预留沟通的时刻？等等。

每个时期你都需要与总经理进行私下沟通，如此的时刻要预留充分，但不要写进项目打算。时期开始的沟通要紧是汇报方法，时期终止的沟通要紧是汇报结果。越重大的环节，私下沟通的时刻越要预留充分。因为，有的时候，内部的矛盾你是操纵不了的，只有时刻能解决。5.2如何操纵项目打算书中的时刻

光有好的项目打算书还不行，还需要好的操纵。全书所讲授的都和操纵有关系，在此专门强调一下时刻的操纵。

第一、人手一本项目打算书。只有你重视，其他人才能重视。你给每个人一个书面的项目打算书，而不是电子版的发到他的邮箱。电子的项目打算书，专门快就埋住在成百上千的邮件里了，找都找不到。

第二、强调你要在项目启动会上反复强调：大伙儿要重视项目打算书的步骤和时刻，按时提交各项作业，确保打算中的任务按时完成，谁也不掉队。

第三、提醒第一，你操纵项目要尽量按打算进行，不延期。提早完成了某时期的任务，那么项目停一停，到时刻了才进行下一时期工作，不提早。假如，某一环节的工作有所延期，那么下一环节就要加班把时刻赶回来，让后面的环节不受阻碍。你要培养大伙儿按打算进行的适应。你时刻的变动都会造成个别人员的缺席。

其次，上个步骤终止时提醒下个步骤的时刻。一样，每次会议终止时，不仅安排会后各位成员的工作，重要的还要提醒，下次会议的时刻。每个环节勾连到一起。假如两个环节期间时刻间隔较长，你能够发个“会议预告通知”，打算什么时刻、什么地点召开什么会议，请各位安排好工作，会议确定后，再行通知。那个方法专门有效！一个经常变化的打算书，没有存在价值，大伙儿对你会失去信任，谁情愿在你那个地点白费时刻呢？！第六节如何设计一个能够洗脑的培训课件

各位一定要重视那个培训课件，那个课件是你树立专家形象的开始。别人不明白HR，你明白你就讲出来，讲不行，你别埋怨人家不明白HR。呵呵，说得像绕口令，但专门多人都明白其中的含义。我看不惯有些HR埋怨总经理不明白HR，中层经理不明白HR，因此自己做不行HR。要我看，确实是你不行！因为你不行，因此才有了不明白HR的总经理、不明白HR的中层经理。

如何设计培训课件的题目和内容呢？

我举荐那个培训课件的题目为《薪酬设计项目的思路和方法》。我们那个地点说他是培训课件，但给项目成员看时，尽量减少“培训”的感受，而是一种“思路”、一种“探讨”，在这种氛围下，不经意的引导大伙儿的思路与你一致。

培训课件的内容不要搞的专门复杂，不要把理论上各种可能的方法都介绍一遍，优点、缺点都分析个透，如此本来明白的人都被你搞糊涂了。

培训课件要简洁，要紧讲清晰这几个内容就能够了：

1、我们的薪酬设计的理念是什么

每个企业有自己的薪酬理念，你尽可讲解，但至少要有以下三点：

1）薪酬结构方面：对外有竞争力、对内公平、职员要有进展空间；

2）薪酬体系方面：按岗位类别设计薪酬体系，保持鼓舞机制；

3）方法论：方法讲求科学性、流程讲求公平性，薪酬结果一定是相对合理的。

2、薪酬设计的一样流程是什么

那个地点能够把我的“薪酬设计十步法”简要介绍就能够了，