战略评价方法和战略选择过程

战略评价方法和战略选择过程相对最大竞争者X的市场10%20%风险（问题）产品瘦狗（失败衰退）产品现金牛（厚利）产品放弃①②③④⑤⑥⑦⑧0.1X1X10X销售（市场）增长率

四象限评价法概念：根据产品市场份额和销售增长率确定产品结构的方法：①确定销售增长率和相对最大竞争者的市场份额（或市场占有率）高低的标准②作四象限图，将产品分为四类③作出对策明星（名牌）产品：资源投入重点，优先保证，大力发展④方兴未艾：即两率（x，y）都再继续提高，稍一松懈则后来居上，保持优势地位，加大投入。⑤销售增长率开始下降：设法稳定其市场占有率，逐步转化为现金牛产品现金牛（厚利）产品：市场增长率下降，不必扩大投资规模；因为是市场领先者，享有规模经济和边际利润优势，因此是摇钱树。以此获利支持明星产品和风险产品以及开发新产品风险（问题）产品：销售增长率高，但市场占有率低②③公司力图进入已有领先者占据的高速增长的市场。应投入大量资金开发努力成为明星产品。①风险大，采取放弃对策瘦狗（失败衰退）产品：盲目开发产品——淘汰衰退期产品：逐步减产，逐步撤退对策应用BCG矩阵的战略选择象限战略选择经营单位盈利性所需投资现金流量明星维护或扩大市场占有率高多几乎为零或微小负值金牛维护或抽资转向战略高少极大剩余幼童扩大市场占有率或放弃或抽资战略低或为负值非常多不投资负值剩余瘦狗放弃或清算战略低或为负值不投资剩余BCG法的使用步骤将公司分成不同的经营单位（用圆圈在矩阵中表示）确定经营单位在整个公司中的相对规模（用资产或销售额的相对规模）确定每一经营单位的市场增长率确定每一经营单位的相对市场占有率绘制公司整体经营组合图（p225图8－2）依据每一经营单位在整个经营组合中的位置选择适宜的战略BCG法的不足以市场增长率和相对市场占有率来决定经营单位的地位及其战略未免过于简单。市场占有率只是对企业过去业绩的不完全反映，未能反映未来趋势，如果产业在衰退，再大的市场占有率也没有意义。而且它是一个相对的概念，竞争者随时可以通过各种手段包括削价竞争获取。难以确定综合性产业的市场占有率对“狗”产品的处理与“分享经验”概念相抵触市场占有率只是对顾客群体的统计，忽略了钱袋份额或顾客份额，即模糊了高盈利率顾客与低盈利率的顾客。基于顾客价值的营销目标顾客价值关系质量关系价值顾客盈利性顾客忠诚度顾客终身价值RFM和交叉销售增量销售顾客满意顾客保留率顾客推荐相关概念顾客资产价值：企业所有顾客终身价值的大小。顾客终身价值：在顾客生命周期内从该顾客持续购买所获得的利润流的现值。钱袋份额：本企业提供的产品或服务占某个顾客总消费支出的比重。顾客资产份额：顾客资产在目标市场中所占有的份额。RFM：R（recency）——最近购买期，最近一次从企业购买商品的时间；F（frequency）——购买频率，在企业划定的时间内，顾客从企业购买商品的次数；M（monetaryamount）——货币价值，同样一段时间内，顾客从企业购买商品所消费的金额。顾客资产价值的构成顾客购买价值——是顾客由于直接购买为企业提供的贡献总和顾客口碑价值——是顾客由于向他人宣传本企业产品或品牌而导致企业销售增长、收益增加时所创造的价值顾客信息价值——是顾客为企业提供的基本信息的价值顾客知识价值顾客交易价值BCG新矩阵新矩阵分散化大量化死胡同专门化取得竞争优势的途径竞争优势的大小小大多少行业吸引力－竞争能力分析法行业吸引力－竞争能力矩阵ACEBDHGIF高中低行业吸引力高中低经营单位的竞争能力行业吸引力－竞争能力分析法政策指导矩阵不再投资分期撤退密切关注分期撤退资金源泉发展领先地位领先地位不断进化加速发展或放弃弱中强经营单位的竞争能力

弱中强行业前景九象限法①将市场引力（或市场前景），企业实力（或竞争能力）的评价分成若干因素，并确定评分标准②对各产品进行评分，并计算各产品市场引力和企业实力总分③划定强、中、弱标准④作产品系列分布象限图⑤不同象限的产品采取不同的对策产品市场引力和企业实力各因素打分标准表市场引力企业实力项目分数项目分数1.产品资金利润率1.市场占有率30%以上15～30%15%以下105150%以上30～50%10～30%10%以下107512.销售增长率2.生产能力导入期成长期成熟期衰退期10751大较大小10513.市场容量3.技术力量大中小1051强较强弱10514.产品对国计民生的影响程度4.销售能力大中小1051大较大小105110种产品评分结果产品市场引力企业实力总分类别总分类别①②③④⑤⑥⑦⑧⑨⑩33352725281312321117大大中中中小小大小中322834261418983131大中大中小中小小大大不同象限的产品采取不同的对策1优先发展，保证资源，维持有利的市场地位，并提高市场占有率2加强调查和预测：市场需求量大→发展;市场需求稳定→维持3减产或淘汰，利用自己较强的竞争实力充分开发有限的市场，为快速发展部门提供资金来源4加大投资，增强实力，（市场前景好，但企业未能充分利用。企业有一定基础，但不充分，所以应提高竞争能力）5有2—4个竞争对手，实力不相上下，分配足够资源，使之随市场发展而发展6撤退和淘汰，市场引力弱，缓慢地从经营领域中退出，收回资金，投入盈利产品7一种决策是利用雄厚实力，进一步开发市场，另一种决策是能力有限，选择少数有前途产品加速开发，其他逐步放弃8维持现状，尽量获利或缓慢退出市场9收回投资，尽快放弃强中弱强1①4

②7

⑧中⑩2

③5

④8

⑤弱3

⑨6⑥9

⑦企业实力市场引力使用步骤确定对每一因素的度量方法（5刻度法），并赋予每一因素一定的分值根据实际情况对行业吸引力和经营单位的竞争能力中的每一因素，确定一个等级值，并计算出两指标的总分（各因素的一个加权平均值）根据行业吸引力和经营单位的竞争能力的总分值来确定经营单位的位置（p231图8－7）根据不同经营单位在矩阵中所处的位置，对不同位置上的经营单位采取不同的战略生命周期法含义：依据企业在不同的行业中的不同发展阶段中的行业成熟度和竞争地位的不同确定战略的一种方法行业成熟度（9个因素）各阶段的特点p232表8－6竞争地位：主导地位；强劲地位；有利地位；可维持地位；软弱地位生命周期矩阵（20个单元的生命周期矩阵）p233图8－8产品－市场演化矩阵法P234-235图8－9、图8－10特点－与生命周期法相似－每一经营单位按产品－市场演化阶段（纵坐标）和竞争地位（横坐标）确定出它在矩阵中的位置－圆圈大小代表行业的相对规模，圆圈中的阴影部分表示经营单位在行业中的市场占有率－演化阶段：开发阶段、成长阶段、扩张阶段、成熟饱和阶段和衰退阶段PIMS（战略与绩效）分析PIMS研究始于1972年，机构设在战略计划协会（SPI）其目的是确定影响盈利性和增长的主要战略性因素。450家公司提供了2至10年的年度数据。通过对过去经验的研究而将企业的战略与绩效联系起来。可从自身经历、他人的相关经验以及通过研究竞争对手的行为来获得经验。PIMS研究的数据库(p236)－经营单位环境的特性－经营单位的竞争地位－生产过程的结构－可支配的预算分配方式－经营单位业绩PIMS分析PIMS研究的主要结论（p237-240)－投资强度－劳动生产率－市场竞争地位－市场增长率－产品或服务质量－革新或差异化－纵向一体化－成本因素－现时的战略努力方向投资强度（一）较高的投资强度（投资/销售额）会带来较低的投资回报率（ROI）和现金流入（相对流出而言）或（ROS－销售利润率）。ROIROSROI/ROS投资强度投资强度（二）机械化、自动化和库存成本较高的经营单位（即无论是以固定资本还是流动资本的形式）通常显示出较低的投资收益率高资本密集度通常会降低盈利能力的事实并不意味着管理人员应当避免新的资本投入。只要销售额和附加值（利润）保持相等的增长，而且只要一项特定增量投资的收益率超过资本的使用成本。那么平均投资收益率的减少便是可以接受的。对资金密集的经营单位，可通过以下措施降低投资强度对利润的影响：－集中于特定的细分市场，以便获得高市场占有率－扩大产品线宽度－提高设备生产能力的利用率－开发在能力和用途上有灵活性的设备－尽可能租赁设备而不购买劳动生产率劳动生产率（每个职工平均所创造的附加价值，如利润）高的经营单位较劳动生产率低的经营单位具有较好的经营业绩。即劳动生产率对经营业绩有正面的影响。市场竞争地位较高的市场占有率对经营业绩有较大的正面影响，较高的市场占有率会带来较高的收益。每10个百分点市场份额的增加会得到3.5个百分点的投资收益率市场占有率－获利能力关系的主要原因是较高市场占有率的业务可以得益于规模经济和学习效应市场占有率－获利能力的这种关系并不意味着每个业务都能或应该努力增加其市场占有率。就竞争而言，成本对于获取市场份额可能有抑制作用。尤其以降价为主要手段时，表现的尤为突出。如80年代早期雅马哈公司在摩托车领域对本田公司的一次攻击，雅马哈总裁久生小池决定压倒本田并试图通过降价、引进新车型以及强大的广告攻势来实现这一目标。然而，其结果却是沉重的债务负担和大规模的裁员以及久生小池最终的免职。高市场占有率与低投资强度结合能产生较多的现金；反之，较低市场占有率和高投资强度会带来现金的枯竭。市场增长率较高的市场增长率会带来较多的利润总额，但对投资收益率没有什么影响，而对现金流量有不利的影响。也就是说，处于高市场增长率的经营单位需要资金来维持或发展其所处的竞争地位，因而需要耗费资金，减少了现金回流。产品或服务的质量产品质量与经营业绩密切相关产品质量与市场占有率具有强正相关注意质量投资的陷阱革新或差异化有较强的市场竞争地位的经营单位，采取开发出较多的新产品，增加研发费用，以及加强市场营销努力等措施会提高经营业绩市场竞争地位的较弱的经营单位，采用上面的措施会对利润产生不利的影响。纵向一体化对于处于成熟期或稳定市场中的经营单位，提高纵向一体化程度会带来较好的经营业绩。在迅速增长或处于衰退期的市场条件下，提高纵向一体化程度会对经营业绩有不利的影响。成本因素工资增加、原材料涨价等生产成本对经营业绩的影响程度及方向是比较复杂的。这取决于经营单位如何在内部吸收成本上升部分或怎样将增加的成本转嫁给客户。战略选择过程含义:战略选择过程是作出选定某一特定战略方案的决策过程战略评价过程提供给战略者的是若干可行方案影响战略选择的因素－企业对外部环境(利益相关者:股东、竞争对手、顾客、政府和社区）的依赖性影响:1)依赖程度越高，