企业经营中的成本管理

企业经营中的成本管理目录一、成本管理的重要性二、——撬动经营效益的杠杆三、重新认识成本与成本管理四、不同阶段成本控制与管理的方法五、实战案例一、成本管理有多重要？一、三大竞争战略：1、差异化2、成本领先3、目标集聚

企业经营管理者只要做好两件事：第一是销售，第二是控制成本。——彼得德鲁克三种竞争战略的特别之处特别之处成本领先差异性集聚战略目标广阔市场广阔市场狭窄市场竞争优势的基础行业最低成本独特的产品或服务某一特定市场中的独特性或低成本生产线优先选择广泛的多样性定位于所选细分市场特别之处成本领先差异性集聚生产重点尽可能低的成本，高质量和重要的产品特征差异性创新适用于所选细分市场营销重点低价格议价和独特的差异性企业为所选细分市场服务的独特能力竞争战略对所需技能、报告系统和成本管理系统的影响战略成本领先所需机能及资源巨额资本投资流程设计技能严格的生产监督便于生产的产品设计组织和报告要求严格的成本控制频繁的、详细的控制报告结构化的组织和政策战略性成本管理系统成本会计和经营控制战略差异性集聚所需机能及资源强大的营销能力产品生产组织企业的质量和技术领先的声誉特定战略目标下成本领先与差异性的技能与资源组织和报告要求基于严格的定量目标的激励研究、产品开发、制造和营销个只能之间的协调特定战略目标下成本领先与差异性的政策战略性成本管理系统管理控制经营与管理控制不能做到成本最低，就不能做到价格最低。不能做到价格最低，就不能做到全球最大。只要我们把成本拉到世界第一，这个游戏规则就不是你美国、日本家电大鳄说了算，而是我们格兰仕说了算。

——格兰仕微波炉美国西南航空公司在40个邻近城市的航线平均单程机票仅为58美元，甚至比有的公路票价更低。这得益于西南航空一贯采用的低成本运行战略。“天天低价”

“销售的商品总是最低的价格”造就了一个强大的沃尔玛，在其背后是一套近乎“苛刻”和“不近人理”的成本管理方法.

全球五百强沃尔玛成功的企业都有各自成功的秘诀失败的企业各有各不同的难处但有一点是相同的：成功和失败有一个共同的原因：

成本！成本，成本，成功之本，同时也是失败之本二、成本——撬动经营效益的杠杆会计恒等式：利润=收入-成本-费用收入-成本（直接）=毛利毛利-费用=税前利润税前利润-所得税=净利润成本的杠杆作用如果你的公司：收入-成本=利润10-9=1如果每降低10%成本，利润就会翻一翻收入-成本=利润

10-9=110-8=2问题：如果成本不降低的话，那收入要提高多少，才能利润翻番呢？三、重新认识成本与成本管理1、成本的含义是什么？成本是经济资源的耗费（是这样吗）2、成本与费用的区别：

都属于成本。成本侧重于产品，费用侧重于期间；成本一定有特定对象，而费用没有特定对象。

成本构成图

1、直接材料+直接人工=主要成本

2、间接材料+间接人工+间接制造费用=制造费用

3、销售费用+管理费用+财务费用=期间费用生产成本总成本费用总成本费用产品生产成本主要成本直接材料直接人工其它直接费用制造费用车间管理人员工资折旧费修理费、物料消耗其它制造费用管理费用销售费用财务费用公司管理人员工资折旧费、摊销费修理费、物料消耗房产税、车船税、土地使用税其它管理费用运输费、包装费、保险费、差旅费、广告费销售机构人员工资、折旧费等借款利息汇兑净损失、银行手续费、其它筹资费用成本的类型1、

按管理环节划分项目组成本、部门成本、公司成本2、

按成本项目划分材料成本、人工成本、制造成本、销售费用、管理费用、财务费用、总经营成本3、

按企业内部经营管理要求划分变动成本、固定成本、责任成本、可控制成本、不可控制成本等4、按成本形成的价值链环节分研发成本、生产成本、销售成本、售后服务成本5、经济学意义上的成本机会成本、时间成本、隐形成本、沉没成本经济学意义上的“成本”让我们比较：1、机会成本与会计成本2、增量成本与沉没成本3、变动成本与固定成本4、显性成本与隐形成本5、边际成本与边际收益这些概念，对于我们提升企业效益，做出正确决策有着及其重要的意义和作用！经济学意义上的“成本”让我们比较：1、机会成本与会计成本2、增量成本与沉没成本3、变动成本与固定成本4、显性成本与隐形成本5、边际成本与边际收益这些概念，对于我们提升企业效益，做出正确决策有着及其重要的意义和作用！第一组：机会成本和会计成本会计成本：是指生产过程中企业所发生的各项开支，它们作为已经支出的货币额，反映在企业的会计账薄上。

机会成本（OpportunityCost）：是指生产资源因用于某一特定用途而放弃的、在其他可供替代的用途中所能获得的最大收入。案例1：门脸房是出租还是自己经营假如，你们家有一个门脸房，你用它开了一家杂货点。一年下来你算账的结果是挣了5万人民币。如果把隐含成本算进去会怎么样？显明成本和隐含成本之间的区别说明了经济学家与会计师分析经营活动之间的重要不同。机会成本，又称替换成本，是指生产者为了生产一定数量的产品所放弃的使用相同的生产要素在其他生产用途中所能得到的最高收入。2023/3/20北京信息科技大学21案例二：考研的代价如果说高考是求学路上的一道坎儿，那么考研就是一道梁了。前者迫于种种压力，而后者却往往是自讨苦吃。对于一名普通的考生（既不能通过保送读研又不能和导师沾亲带故），他将面临以下代价：1.购买考研书籍、资料约500元；2.各种辅导班学费约1000元;3.报考费应为100元，但许多考点通常多收10—20元；4.只可意会不可言传的费用1000元；5.加重父母的精神负担,父母的精神损失费约为3650元/人╳2人(每天暂以10元计);6.如果你已结婚或正处于热恋，你的爱人或恋人比你承受更大的精神、物质压力，损失难以估价；7.你将不再拥有常人的种种乐趣：节假日、旅游、电影、足球逛街等；（接上页）8.如果你报考的是异地院校，那么路费必须考虑进去，其计算公式应为：单程路费╳4；9.如果你找到学校的免费宿舍，学校查房造成的精神压力，最乐观的数字也应是2元/日╳365日；……………考研战场上3天共18小时，思想必须高度集中。据统计，每5名落榜者中就有1人为了1分之差而抱憾终身。最重要就是树立自信。第一次失败后你要劝慰自己：“不可毕其功于一役”，第二年失败要想到“三打祝家庄”，第三年失败该想起“四渡赤水”的英雄故事。以此类推，接下来是“五朵金花”、“六出祁山”、“七下江南”、“八年抗战”……..如果你恨他，就劝他去考研，forit’sthehell。

如果你爱他，就劝他去考研，forit’stheheaven。

钢铁是这样炼成的！案例三某安装公司打算承揽一项100,000的安装空调管道的合同，需用一吨铁皮。公司库存一吨铁皮，原价为40,000元/吨，但现价只有25,000元/吨。铁皮的行情在一定时期内不会有大的上涨，继续存放不会有什么好处。经估算，完成该合同的施工与其它经营费用为65,000元。问：该公司是否应该签定这份合同？案例4：为什么农民的犯罪率高于城市人现在经常在报纸上报导的一些刑事犯罪，大多数是进城打工的农民，听公安局的朋友说农民工的刑事犯罪远远高于城市人。应确切的说，收入低，生活没有保障的弱势群体犯罪率高，收入高，生活有保障的群体犯罪率低。2023/3/20北京信息科技大学25原因是收入低，生活没有保障的群体犯罪的机会成本低。一部分进城打工的农民，没有固定工作和稳定的收入，生活的实际成本都满足不了，他们生活在社会的最底层，没有名誉地位。难道高收入就没有犯罪，否，有的高居党政要职，有的企业老板，为什么他们要贪污腐败？为什么他们要走私贩私偷税漏税？我们称其为强势群体……还是因为犯罪的机会成本低。这并不是说机会成本低就有理由犯罪，这里只是从经济学的角度探讨影响人们犯罪的因素。2023/3/20北京信息科技大学26第二组：增量成本和沉没成本

增量成本是指因作出某一特定的决策而引起的全部成本的变化。运用增量成本进行决策的方法是：比较增量成本与增量收入，增量收入是指因作出某一特定决策而引起的总收入的变化。若增量收入大于增量成本，说明这一决策可导致总利润的增加，因而可以接受，否则不可接受。

沉没成本是指过去已经支出的费用，或者根据协议将来必须支付的费用。它是非相关成本，不列入决策考虑因素。已经发生的会计成本中，有的（如办公楼，汽车，计算机）等等可以通过出售或出租方式在很大程度上加以回收，属于可回收成本；有的则不可能回收，属于沉没成本（Sunkcosts）。沉没成本包括广告费用、专用资产费用以及合并费用、人才培养和猎头成本等等要不要接受订货？——例题1解：某企业原生产产品A１０００件，单位变动成本１元，总固定成本５００元，单位全部成本为１.５元，单位价格为２元，现在有人只愿以１.３元的价格再订购４００件，如企业生产有富余，该企业是否应接受这笔订购？

增加利润＝增量收入－增量成本

＝１.３＊４００－１.０＊４００

＝１２０

所以：应接受自制还是外购？例

假定通用电器公司制造某种零件，其成本如表所示。如果外购，价格为10元/个，节约固定间接费20000元（因为不自制这种零件，班长可以调做其它工作，节约班长工资20000元），同时，闲置设备可以出租，租金收入35000，通用电器公司应该自制还是外购？考虑应从两方面进行：质量与成本。如果自制与外购的质量相同，两种方案对收入的影响是相同的，则考虑成本。外购的增量成本为：10×20000=200000元自制的增量成本为：20000+80000+40000+20000+35000=195000元应自制亏损企业要不要停产或转产—例假定某企业生产产品A，B，C，其中C是亏损的，每月的销售收入和成本利润如表所示。问（1）产品C要不要停产？（2）假如把产品C的生产能力转产产品D，产品D销售收入为2000000元/每月，变动成本为1500000元/月，要不要转产产品D？（3）假设C停产后，可以把部分管理人员调往他处，使固定成本下调80000元，腾出的设备可以出租，租金为250000元/月，产品C是否停产？（1）产品C的贡献为：

250万-220万=30万。假设停产后，总固定成本不变，同时这部分生产能力闲置不用，如果C停产，企业利润将减少30万元。（2）产品D的贡献为：

200万-150万=50万。转产生产D可以增加利润50-30=20万元。（3）产品C停产：2500000-（2200000+80000+250000）=-30000元

案例5：旅行社在旅游淡季如何经营某旅行社在旅游淡季打出从天津到北京世界公园1日游38元，（包括汽车和门票）我的一位朋友说不信，认为是旅行社的促销手段。38元连世界公园的门票都不够（旺季65元）。因为旅行社在淡季游客不足，而旅行社的大客车、旅行社的工作人员这些生产要素是不变的，一个游客都没有，汽车的折旧费、工作人员的工资等固定费用也要支出。2023/3/20北京信息科技大学31任何一个企业的生产经营都有长期与短期之分，从长期看如果收益大于成本就可以生产。更何况就是38元票价旅行社也还是有钱赚的。一个旅行社的大客车载客50人，共1900元，高速公路费和汽油费假定是500元，假如门票价格打折为10元共500元，旅行社净赚900元。2023/3/20北京信息科技大学32在短期不经营也要损失固定成本的支出，因此只要收益弥补可变成本，就可以维持下去。换个说法，每位乘客支付费用等于平均可变成本，就可以经营。另外公园在淡季门票也打折，团体票也会打折。这些做法也是这个道理。2023/3/20北京信息科技大学33第三组：变动成本和固定成本

变动成本是指企业在可变投入要素上的支出，是随着产量的变化而变化的成本。如：劳动、原材料、燃料等投入量随着产量的变动而变动，这部分要素称为变动要素，支付变动要素的费用就是变动成本。

固定成本是指企业在固定投入要素上的支出，是不变产量变化影响的成本。如机器与厂房租金、借入资本的利息、折旧费、管理费用等。变动成本与固定成本成本费用变动成本固定成本业务量abxY 量-本-利分析：盈亏平衡点0Q销售收入变动成本固定成本B盈亏盈亏分界点C安全边际损区利区C问题：如果在激烈的市场竞争中，产品价格与产品的成本持平或者略低，我们可以接这个单子吗？A案例6：福特公司产量的安排对于许多企业来说，总成本分划为固定和可变成本取决于时间框架。例如，考虑一个全机车公司，比如福特汽车公司。在只有几个月的时期内，福特公司不能调整它汽车工厂的数量与规模。它可以生产额外一辆汽车的唯一方法是什么？这就是在已有的工厂中多雇佣工人。因此，这些工厂的成本在短期中是固定成本。2023/3/20北京信息科技大学37与此相比，在几年的时期中，福特公司可以扩大其工厂规模，建立新工厂和关闭旧工厂。因此，其工厂的成本在长期中是可变成本。由于许多成本在短期中是固定的，但在长期中是可变的，长期平均总成本曲线是比短期平均总成本曲线平坦得多的U型曲线。所有短期曲线在长期成本曲线上和以上。这些特点的产生，是因为企业在长期中又更大的灵活性。实际上，在长期中，企业可以选择它想用的哪一条短期成本曲线。但在短期中它不得不用它过去选择的任何一条短期曲线。2023/3/20北京信息科技大学38当福特公司想把每天的产量从1000辆汽车增加到1200辆时，在短期中除了在现有的中等规模工厂中多雇工人之外别无选择。由于边际产量递减，每辆汽车的平均总成本从1万美元增加到万美元。但是，在长期中，福特公司可以扩大工厂和车间的规模，而平均总成本人保持在1万美元的水平上。对一个企业来说，进入长期要多长时间呢？回答取决于企业类型。2023/3/20北京信息科技大学39第四组：显性成本与隐性成本显性成本（ExplicitCost）:生产者在要素市场上为购买或租用所需的生产要素而发生的实际支出。隐性成本（ImplicitCost）:生产者自身所拥有的并投入到生产过程中去的生产要素的价值。以机会成本衡量。第五组：边际成本与边际收益边际收益>边际成本总利润上升边际收益<边际成本总利润下降边际收益=边际成本总利润最大案例7：机票的销售假设甲地到乙地航班价格为600元，但是有部分余票没有卖出去，在飞机起飞前有一位乘客，只愿意出100元买一张余票，可以卖给他吗？2023/3/20北京信息科技大学43茅于轼说：“我国大多数企业领导和会计师还不懂得边际成本的意义，更谈不上对边际成本曲线有什么研究。如果能改变这一局面，全国每年多创造几十亿利润是毫不费劲的事。2023/3/20北京信息科技大学44案例8.优衣库优衣库的目标是制造出所有人都可以穿的基本款衣服，每年推出的服装只有1000款，而其他同等规模的服装品牌SKU都能过万。一件标价为1900日元（中国卖99元）的摇粒绒外套有50%的毛利。就是这款衣服曾推动优衣库从1999-2001三年里连续实现营收破1000亿日元，2000亿日元，4000亿日元三级跳从非标准化的服装行业挖掘到标准化的品类，借助全球供应链，利用品牌号召力和研发投入，将边际成本不断下降，从而将价格降到极致。尽可能发掘并研制能够卖很长时间的产品，当产量到一定程度，越到后面，边际成本越低，边际利润越高。（一）材料成本1、开发中的控制方法：设计方案优选、公共模块建立等2、采购中的控制方法：供应商管理、计划采购、批量采购、获取商业折扣、付款方式选择、招标等3、生产中：控制损耗，节约用料，提高材料利用率（定尺管理）

四、不同阶段成本控制与管理的方法方法一：向采购要成本效益销售：￥100

成本分析：采购￥50/其它￥40

税前利润：￥10销售：￥110

成本分析：采购￥55/其它￥44

税前利润：￥11销售增加10元销售：￥100成本分析：采购￥49/其它￥40

税前利润：￥11采购下降1元采购成本下降1%，相当于销售额提高10%利润增加1元

（二）生产成本（主材外）

1、开发中的控制方法：测试方案优选、开发器件的选用、研发费用的控制等2、生产(工程)中的控制方法：提高人工效率、加强质量控制、费用标准控制、工程活动合理筹划等3、库存中的控制方法：减少库存，降低积压、不良品提报方法二：向库存要成本效益1、库存是利润的杀手。尽量做到零库存，提高库存周转率。不是以产品为中心，而是以服务客户为中心。学习戴尔公司的新营销模式：先市场，后产品；先客户，后产品；先感应，后回应。2、要市场不要工厂。要把库存和各级管理者的效益挂钩。库存和营销负责人挂钩库存和生产负责人挂钩库存和库房管理者挂钩（三）人工成本（越来越贵）1、人员招聘2、人员离职（3-5倍）3、人员培训（培训很贵，不培训更贵）4、薪酬福利5、员工的人均产出与绩效6、人工成本预算控制方法三：向人力资源管理要成本效益（四）管理费用

1、实行总量控制、专项费用控制（如话费、复印费、办公用品等）2、严格参照制度控制成本费用：如差旅费、招待费、交通费等3、与考核挂钩方法四：向日常管理要成本效益1、费、通讯费2、汽车、交通费3、应酬费、公关费4、办公设备5、水电、低值易耗品6、差旅………..记住：节约1元成本就增加1元利润，相当于卖了10元钱的产品！

如果能发明一种眼镜，一看就能发現工厂里的浪费，那我们就会发現处处都有浪费，处处是“黄金”（五）销售费用1、提高市场费用的投入产出率2、根据营销规划进行总量控制、人均投入产出控制、费用发生的业务标准控制3、费用与任务捆绑打包控制（六）财务费用

1、安排好长短贷款计划，降低融资成本2、做好资金运用计划，用足商业信用3、利用多渠道融资4、利用商业汇票的优点，灵活安排资金5、加速回收货款，合理推迟付款6、加速资金周转，加快存货周转等1、向供应商要求10%2、向领导干部要求10%3、向员工要求10%4、向财务总监要求10%5、向所有花钱的人要求削减10%方法五：如何向三项费用预算要成本效益降低成本，全员有责，奖金与成本挂钩。1、信息化建设是当今全球发展的大趋势，包括企业内部网与企业外部网建设、电子商务、办公自动化（OA）与ERP整合信息系统开发、系统使用规章制度制订、员工信息技术素质培训等；2、管理信息化，生产和财务报表可精简40%-50%，办公自动化可使文件精简50%-60%，实行内部网络系统化，80%的文件可在网上查阅。3、充分发挥ERP的成本分析优势，构建产品单位标准成本数据，让成本分析快捷而准确！方法六：向管理信息化要成本效益（一）倡导全员进行降低成本的活动，鼓励员工努力想出好的办法、以及认真履行。必须要事先设计较好的成本降低的激励机制；（二）可以将节约或降低的成本、费用按照一定的比例奖励给团队和个人（三）将成本效益指标放在各级人员的身上，做到人人头上有指标（四）尤其提倡通过管理创新和流程优化来取得成本的降低，并给于重大的奖励（五）要找到标杆，兑现承诺，给其他人信心。方法七：向激励机制要成本效益五、实战案例一.美国西南航空公司西南航空公司创建于1971年1990年西南航空公司超过10亿美元，跨入美国骨干公司行列，曾是美国最大的航空公司。西南航空成立起第三年开始盈利，一直盈利，是美国持续盈利时间最长的航空公司。1990-1992世界萧条期间也没有亏损2001年“911”美国航空业亏损100亿美元，唯有西南航空在逆境中或纯利亿美元秘诀一：最低的成本1.单一机型机队：全部由波音737组成。这样就可以减少维护费、库存费、培训费，而且可以和飞机生产厂商建立长期合作。2.缩短转场时间：西南航空公司每架飞机每天飞行时间小时（其他航空公司小时）；转场时间20分钟以内。不对号入座。3.单级别舱位：仅有经济舱。4.选择二级机场起降：成本低，不易延误秘诀二：低票价西南航空公司票价一般是传统航空公司30%-40%。1.机票直销：1996年就开始采用网络订票，无票旅行2.对象是休闲旅客：对价格敏感3.不供应正餐，减少配餐空间，又能让每架飞机净增7-9个座位4.采取灵活的机上服务。每一段航程，乘务长都像在导演一段综艺节目秘诀三：坚持飞短航程，点对点航班为了效率最大化，公司实施的是点对点航线网络，全力以赴关注始发到达客源，而不是中转联程客源。公司目前大约80%的客源都是直达旅客。直达航班减少了经停点和联程点，从而减少了航班延误和整个旅行时间。秘诀四：合理激励机制虽然是低成本航空公司，但公司向员工队伍提供了极佳的福利方案实施“利润共享计划”，员工奖金2/3必须投资于公司股票公司高层每个月都到基层工作，总裁更是如此1990年石油价格上涨时，员工甘愿减少工资来购买燃油秘诀五：运用金融手段规避航油风险在航油价位相对低位时进行套期保值如：1997-2007年都做了燃油套期保值，2005年当燃油每桶57美元时，该公司所用82%的燃油仍然保持在每桶24美元的油价上美国西南航空航油成本比没有参加燃油套期保值的航空公司低20%，从而赢得成本控制优势实战案例二：价格杀手—格兰仕发展历程价格战略降价成功原因得与失问题分析1.格兰仕的发展历程66至2008年，格兰仕已经连续11年蝉联微波炉产销量冠军，占有全球50%以上市场份额。19781992199820081992年，改名为格兰仕，从日本东芝引进生产线，转产微波炉。1998年以450万台的销售规模跃升为全球最大专业化微波炉制造商。1978年，梁庆德带领十几个人开始创业。从做鸡毛掸子起家，后搞纺织，成为镇办的羽绒制品厂，当年实现销售收入万元。格兰仕价格战回顾67降价背景

1996年赵静到珠海开一个微波炉会议，发现当时已有微波炉企业80多家。尽管格兰仕第一，但格兰仕优势不明显，一度被松下超过5个百分点。进入门槛低，做鸡毛弹子的格兰仕都能，其他企业（特别是家电企业）更能做。

降价历史从96年到目前，连续15次以上大幅度降价。最低降幅25%，最高降幅达70%格兰仕对价格战的态度

梁昭贤：“根据每一个时期，只要竞争，只要威胁到我们的经营安全度，我们就是要迅速考虑调整价格。我想价格是最有利的法宝，也是格兰仕多年来磨炼出来一种最有效的武器，所以，只要竞争，格兰仕的价格战会一直坚持下去。”理念：价格竞争是最高层次的竞争！格兰仕的价格制定目标保持和提高市场占有率初始期：迅速占领市场成长期：遏制竞争对手，提高行业进入门槛成熟期：保持市场占有率，稳健发展转型期：树立品牌形象，扩大影响力格兰仕价格战策略1.2.3.4.先进的技术总成本最优以成本为基础的定价决策设定目标阶段性降价消灭散兵游勇以竞争为基础的定价决策数量折扣现金折扣季节性折扣折扣定价策略初期：低价渗透策略成熟：价格适当上升性价比最优化产品生命周期与价格策略格兰仕价格战策略格兰仕的成功之道

把战术层面上的一个价格竞争手段提升为一个关键性的战略手段，将其极端化、差异化、戏剧化，使其具有轰动的效应，成为商家关注的焦点、媒体关注的焦点、消费者关注的焦点，从而产生了意想不到的艺术效果。格兰仕价格战的艺术艺术之一——

准（目标准）艺术之二——

狠（幅度大）艺术之三——

频（次数频）艺术之四——

快（行动快）艺术之五——

巧（运作巧）70市场营销专家科特勒：没有降价两分钱不能抵消的品牌忠诚格兰仕的成功之道没有降价两分钱不能抵消的品牌忠诚发动价格战所需条件

●产品特性方面：

价格弹性大，降得越多则销得越多；

价格变动范围处于顾客消费的敏感区域内；

对品牌与服务的要求不是很高，降价具有强大的吸引力；

●市场特性方面：

有暴利存在，有降价的利润空间；

技术成熟，产品稳定，并且同质化；

行业处于快速成长，足够的市场空间使企业大量生产成为可能；

●企业特性方面：

强大的分销能力；

善于创造成本优势；

管理市场高速成长的能力

3.降价策略成功原因73根本原因：格兰仕的规模化战略格兰仕集团采取“薄利多销”策略来实现规模最大化和行业生产集中度最高化，从而提高了市场竞争力，降低了企业风险；然后再用“规模最大化”的良性效应反作用“薄利多销”策略的推进，这两者相互促进，相互推动，使得企业呈现出良性循环的发展态势。其次原因专业化战略：第一，在总成本不变或降低的前提下，不断开发新产品和专有技术。第二，利用总成本领先的优势，向市场推出质优价廉的产品，扩大市场占有率。第三，在上述基础之上，格兰仕开始利用自己的技术力量开发关键元器件，并投入生产，进一步降低总制造成本。

4.得与失格兰仕价格战的得在各种资源处于弱势的情况下，通过价格战，达到轰动效应，大幅度提升知名度，节省广告促销资源；通过价格战，在弱势的条件下抢先形成规模优势，提高进入壁垒，保护自身安全。74年份