采购于供应的合同与关系管理考试重点大纲

可编辑精品文档1.1.★关系的驱动要素有那些？P2-4诺作与协作互惠1.3.★关系的谱系P16地位最大化，甚至不惜伤害对方的关系，这样的供应商注重低风险交易成功完成(二级)供应商对低风险产品和服务的供应的承诺长期的关系建立在相互信任和明确的双方商定目标上回报是根本基础：精品文档的从供应商处购买，数量不大，不需进一步发展关系应商成的对立关系对买方不利提供产品和服务的关系一种战略关系，组织为了双方利益共享商业方面所有命运应商协会会员系系可编辑精品文档免出现供应短缺或中断风险涨风险引起供应商供货能力升降风险件，质量等高采购成本紧密合作可获得更高价值以及更强竞争机会心建立维持和平衡与选定供应商关系能够愿意提供供应值得把订单分拆给几个供应商可编辑精品文档高昂P供应失败风险得供应商狭小的好处又可防范风险一家供应商的风险特点？P22交易事或者没有认识到相互的利益P23探求更高效率和竞争力未来计划一致目标公开透明可编辑可编辑精品文档化和规模化缩减②可以把管理，人员，以及其他资源集中投放到组织核心活动以及竞争力所在的绩效激励管理等成本可能上升服务质量和一致性以及企业社会责任，因为监管困难且费用大提供商这一层拉长了与客户最终用户之间的距离兼容或者绩效不佳的合作关系所绑定密数据和知识产权有失控风险1.10.★伙伴关系的特点P27②客户和供应商抛却大小之别，在明晰且双方共同认可的目标基础上致力于一种长期的合作关系和有效性精①①②③④⑤⑥⑦⑧⑨⑩1.★波特五力模型P72和职能的参与协作目标期关系的承诺发展伙伴关系果高度的系统集成(如利用EDI电子数据交换技术)第三章竞争环境买方(客户)势力3.6.★波特模型应用析竞争环境中势力的标准模型分一个行业中的关键竞争变量业势力结构和竞争压力进行系统性分析可编辑精品文档经理人判断不同行业可能利润率会与威胁⑥努力操纵不同的势力来提高利润率(增值)和竞争地位3.1.★潜在的新入者的规模经济和基本成本优势本投资，产品难以模仿，具有难于应付的市场地位和客户忠诚度诚度受到阻碍，市场对新产品的试用和接受竞争者对供应和分销渠道的控制竞争者对相关自然资源的控制技术供应受到限制政府政策和法律障碍3.2.★潜在的产品替代结果，公司无法发现它的出现3.3★买方(客户)势力入比例很高可编辑精品文档买方(客户)势力：，或有替代品，更易换供应商PK动与圆通合作，收购其股份3.4.★供应商势力方而言，数量有限或规模较大品高度差异化应商不重要业务的重要组成部分高3.4.★竞争性对抗敌可编辑可编辑精品文档本或唯一目标只提供了时间上某一特定时点竞争环境的静态“快照”初衷是用于战略业务单元级别，而非整个组织或供应链级别竞争者的意义和内容？P49以将竞争者作为关键能力的标杆。竞争者可能试图通过最优质的供应和分销渠道，来寻求竞争优势，这对供应链关系的质量带来额外压力P80供应商更富有吸引力和更容易接近。在有些情况下，竞争性供应源搜可能在实际上发挥了阻碍竞争性供应的作用，伙伴关系的可持续竞争优势潜力6.★竞争方面的法规P80①政府可以通过立法和其它手段来影响公司所处的微观和竞争环境中成员之间的关系本质的法规：精品文档7.★竞争优势的一般来源P81①比竞争者更有效地(低成本)为客户提供相等价值为客户创造比竞争者所创造的更大价值并收取额外费用(差异化)一个组织既可选择将上述任一个战略用于广泛市场，也可应用于精确或目标市场(或市场细分)通过以更低成本向该市场细分提供货物或服务场细分①在实践中存在两种集中化战略(成本中心和差异化中心)★波特关于竞争优势的一般战略1.全面的(行业范围内)：可编辑可编辑精品文档2.狭窄的(市场细分)：差异化边际利润★追求总成本领先战略，要企业采取如下战术：①保证规模经济(“大批量，低成本”)而进行的大量生产少浪费★面临低成本强有力竞争者的组织而言，差异化是获得竞争优势的一个关键来源的特性⑤⑥⑦⑤⑥⑦延迟客户化方面的灵活性或响应性★从供应链的视角看，差异化战略允许，鼓励和要求与供应商形成更紧密的合作关系客户与品牌忠诚度1.基于定位的战略方法：②通过发现一个指定环境中的产品或市场机会来制定你的战略目标，所需的组织资源达成你要的目标①组织竞争优势来源主要在于其如何利用其独特的(唯一的或难于模仿)内部资源和能力来制定战略目标变它最擅长的来适应环境境中的变化速度与不可预测性削弱了定位背后隐含的假定。常压倒了长期的战略可编辑精品文档持久性竞争优势的一个更为有效的来源：是灵活，快速适应这类变化的能力供应链沟通，关系和流程，可以获得这种能力竞争者模仿复制些资源或能力能的话，排他性)关系可以获得(并防止竞争者获取)这类资源和能力①②P85-86竞争者难以模仿的，是能够灵活适应未来需求的能力模型提出：依耐性越强，供应关系的深度就需要越深那么可能值得在合作上投资(甚至参股)关系就没有必要，竞争性利用基础之上的简单交易关系足以保证组织以最有效和有利的条款获得各种能力1.★合同违约的救济方案①② (方法)？第六章：合同不履行的管理P177可编辑可编辑精品文档支付买方获得由于供应商延迟或不令人满意地完成合同额未执行会导致的真实损失情况估算使实际的损害赔偿金要比合同中规定违约金多，定的违约金要求赔偿3.惩罚条款P182合理的高个违约行为是微不足道的还是严重的个违约行为是微不足道的还是严重的可编辑精品文档法庭不可能充分地规定或监督履行，他们就不会命令强制履行命令个人服务合同的强制履行P183P183①如果卖方没有交付(买方根本没有收到货物)，②在特定货物采购合同中，货物具有独特的价值(损害赔偿金不足以补偿)③如果违反了保证条款(买方已经收到货物，单货物与合同规定不符)害赔偿金等方法来抵消这种违约合法扣留货物的“民事侵权行为”P5可编辑精品文档②条款本身必须是清楚和精确的8.★P8.★P188款会用明确的开始和终止日期，规定合同期限第八章合同风险评估德内容？P225开，透明的竞争源搜寻政策来促进积极的社会与经济目标求生产的输入品的规格和采购应链所有层次上，以促进合乎道德的贸易，⑤承诺促进供应链中工作条件的改善(劳动标准)可持续的利润获取构的道德框架和行为准则可编辑精品文档护信息的机密性平交易与受到不善对待的利益相关者的关系恶化，导致与供应商不良的客户关系状况，较差的供应商动力和表现，增加冲突和争端风险，也会丧失在绩效，创新，合作和协同效应等方面的机会，价值和利润不平等待遇会使组织难于吸引挽留并激励他们去提供优质服务和承诺，方展开竞争的时候消费者联合抵制⑦违法行为会引起额外的合规和法律风险，包括违法惩罚与制裁精品文档4.★关系风险体现在那些方面？关系风险=特定风险P228搜寻安排和单供应源搜寻安排系？①②③④⑤⑥⑦⑧P229新供应商可能表现不佳(如：为争取合同而夸大其词)解的供应风险现问题并进行资格审核可编辑可编辑标程序或其它询价及合同授予过程帮助新供应商熟悉各种系统，程序，以及要求定和管理⑦风险减缓措施(如：保险)以及纠正措施(如：重新磨合)★解释供应链中势力/依耐性矩阵？P232①大体上说每一方都希望避免另一方面占优势的局面，原因在于优势和依赖的地位可能很容易被利用。链③一个占优势的买方可能会过分地压榨干供应商的利润率。中④独立(如一方都不需要关系)和相互依赖(双方都需要关系)一起创造势力和风险更平稳的均衡状态。—即使供应商可能热心得到更多的业务，首先是出于避免利用某一局面的道德要求(如果日后收回业务，也行要对供应商的垮台负责)矩矩精品文档—一些伙伴的约定形式，创造了获取长期合作和承诺的需要程。合同在那种情况下可以终止第九章合同管理P251律约束力协议的形成②条件2.文件沟通：合同文件，交付计划应该发给那些日常管理合同人员政管理：监督与测量可编辑精品文档系存在，续订合同终止：P252合适的时间进行决策，来保护或优化绩效缓慢，或者不能向前推进现合同预期的收益价值，3.★有效合同管理的好处？①②③P253合格性和承诺发展与绩效改进可编辑可编辑精品文档价值容？P269P271有关的所有文件文件状态文件和文件版本的一致性第十章供应商关系管理可编辑诚度，承诺和保持力等方面是否成功。诚度，承诺和保持力等方面是否成功。精品文档P298的管理同管理的质量规性要求之外，供应商展示出多大的增值意愿进一步发展关系和提供供应链增值或竞争优势的意愿和潜力’最大化力而且很有价值的客户吗？还是沦为被盘剥或被终止的风险精品文档①买方至少还能勉强感到满意(买方运用“按抚法”工具)，①买方不满意会打算(运用“冲突法”工具)改变或结束这种关系②供应商满意(卖方运用“按抚法”工具)。”工具)改变状态的工具？P302况下，断然停止采购物承诺发送货物理的合同限期，麻烦的升级条款等可编辑可编辑精品文档对价格，交付等迅速做出调整面的变化足点应商选择和交易成本④需要任一方(或者双方)投资于不能转移到其他关系中，确保持续改进的承诺6.★关系深化时(我们的管理向长期伙伴关系转变时)需要考虑的因素？P303关系转变可编辑：随着环境变化，供应商变得适应了采购组织，在其报价有一些竞争性“拓宽供应基础”关系：使采购人员专注于更少数几个经过开发可靠的供应伙伴“收窄供应基础”①①②③④②坏处：使采购人员过分依赖单一供应商的风险，错过更好供应商①②③④⑤⑥