标杆房地产企业商业模式报告

从xx到帕尔迪

——xx商业模式解析

无疑，xx是按照成为未来商界主流开发商的道路在前进。如今的xx已经被行业喻为标杆企业，为什么xx会成为企业学习的标杆呢？原因也是在于经过23年的探索，xx形成了可引领企业持续发展的管理优势。对于xx创造的业绩，业界名人xx的一句评论极为精辟：“有些公司80%时间关注的是机会和突破，只有不到20%时间抓管理，而xx恰恰相反，80%精力投入管理性决策上，20%是投资性的决策”。一、适时而变的企业发展战略xx发展史上的四个阶段阶段时间主要事件战略规划11988-1991介入房地产领域，形成了商贸、工业、房地产和文化传播的四大经营架构，股份制改造，A股在深圳证券交易所挂牌交易。确定综合商社发展模式21992-2002确立了城市居民住宅开发为公司的核心业务，B股在深圳证券交易所上市，成为专一的房地产公司。完成专业化战略调整32003-2006动用资金36亿，持有80%浙江南都股权，100%上海南都股权，100%镇江润桥股权，100%镇江润中股权和70%苏州南都股权，后期增资配股募集资金人民币41.967亿元，主要用于购买土地，支付土地开发工程款及并购其它公司所需费用基本完成珠江三角洲、长江三角洲、环渤海区域的战略布局42007-以后与大型国企的合作，发展出xx公司管理输出的新发展模式；签订多家战略合作协议，储备制造业人才，为住宅产业化打下基础住宅产业化战略试点与实践2004年底，完成了第三个十年战略规划的制定：精细化和产业化，1000亿和100亿2005年底，完成了战略策略的内部梳理和对美国帕尔迪公司的学习总结，形成了一整套策略实施的方法和工具，并调整了流程，为大规模高速扩张提供了平台：标准化、产品复制2006年5月，开始调整组织架构，做实区域总部，专业管理职能下放，正在建立“战略总部、专业区域、操作一线”的组织架构：职能集权、专业放权近年来xx内部演变的主要行动2004－2014战略目标

1.净利润从2003年的5.4亿元增长到100亿元，增长18倍；

2.销售额从2003年的63亿元增长到1000亿元，增长15倍；

3.占全国住宅市场的份额从目前的1％增长到3％。2005-2008战略目标

1.年均复合增长超过40％;2.净利润从2005年的13.5亿增长到40亿；

3.销售额从2005年的140亿元增长到400亿元；

从xx的发展战略说起xx前二十年的业务链结构变化利润第二阶段：专业化作“减法”以房地产为方向或核心的多元化业务第三阶段：精细化（作“乘法”）三大地带城乡结合部的系列化精品与城市精品住宅(18个城市)时间安排第一阶段：多元化（作“加法”）工业、商贸、房地产、文化传播和股权投资五大业务80年代200490年代04年xx规划的未来十年业务链结构变化时间安排利润第二层面（增长业务区域）三大地带集约化发展与精细化运营(30-40个城市)第三层面（种子业务区域）新兴城市圈(40-60个城市)住宅金融业务第一层面（现金流业务）三大地带城乡结合部的系列化精品与城市精品住宅(18个城市)200420142009按照04年xx的十年规划，2014年达到1000亿的销售目标，则每年的复合增长率至少达到30%1999年-2014年房地产行业与xx销售额对比2004年-2014年，行业销售额根据建设部科技信息研究所预测，xx年销售额按复合增长率30%计算。行业CAGR=25.7%xxCAGR=34.1%行业CAGR=13.1%xxCAGR=30.0%（单位：亿元）规划的10年目标07年销售收入就超过500亿,按照30%的复合增长率，2010年可实现千亿目标数据来源：数据来自xx年报，08年按照最保守的增长速度50%估算xxCAGR=50.0%xxCAGR=30.0%按照30%的复合增长率，最迟在2010年实现千亿目标按照50%的复合增长率，最迟在2009年实现千亿目标2007年xx共销售住宅4.8万套，位居世界首位。2006年，该记录保持者是美国四大开发企业之一的Horton，2007年Horton仅销售约3.4万套。数据显示，xx的业绩也跑赢了大市。过去三年，全国商品住宅销售金额的复合增长率为33.7%，而xx销售收入的复合增长率则达到93.7%。市场占有率从2005年的不足1%，提高到2.07%。实际的发展情况从xx近年来的的发展战略来看看，其发展轨迹迹越来越类似帕帕尔迪（详情见见后续分析）无论是私下还是是公开场合，xx都表示美国国房地产巨头帕帕尔迪是其学习习标杆，那么从从最初的学习标标杆xx到近年年来的帕尔迪，，两种截然不同同发展模式，xx究竟在演绎绎一种什么样的的商业逻辑？仅仅是因为规规模的扩大使得得xx无需再仰仰视xx，从而而寻找下一个超超越目标使然？？还是因为掩藏藏在背后的房地产行业运转转的独特规律的的必然要求？50年起家于底特律律，同时建造住住宅和商用物业业第一次业务整合合，专注住宅建建设；启动区域域扩张步伐；1969年上市上市后加速全国国性扩张；79年进入到10主要区域市场80年并购ICM公司，在产融结结合的模式下实实现资产翻番公司转向注重于于质量管理和客客户细分，制定定系列产品；收收购或结盟上游游建筑建材企业业公司在25个州、40个地区开展业务务07年出现公司58年来首次亏损行业进入快速发发展期，供不应应求，住房拥有有率提升至61.9%60-61年行业陷入萧条条，竞争日趋激激烈，区域扩张张显著加快，诞诞生世界首个REITS60年代末行业又入入低谷，贷款支支持政策后行业业回暖并至新高高行业进入买方市市场，大型房产产商开始进入房房地产金融领域域行业持续繁荣，，但竞争已逐步步转向内涵式增增长的比拼，关关注二次置业，，同时呈现前端端价值链进一步步整合房价不断走高，，刺激金融机构构贷款房价自高位持续续回落，销售萎萎缩次贷危机低利率新经济形成后美美国整体经济的的扩张83年解除抵押贷款款利率限制，成成为可调整的ARMs，解决了消费者者按揭利率波动动风险70年房地美成立，，政府通过第三三方金融机构促促进地产发展，，居民购买力得得到提升50年代末美国房地地产业第一轮快快速增长结束，，地区市场开始始趋向饱和战后：1）经济复苏；2）城市化重新上上升；3）政府“HousingAct”支持地产建设1950-19601960-19701970-19801980-19901990-20002001-20052007-帕尔迪发展历程程行业景气程度宏观背景奠定专业化路线线全国性扩张客户细分策略、、产品系列化起先，xx选择择xx作为标杆杆可能主要是看看中xx的风险险控制能力区域标杆企业xx是香港乃至至整个东南亚房房地产企业的标标杆，其成功经验吸吸引大批国内外外房产企业学习习；风险控制能力xx的风险控制制能力非常强，并且能够充分地运用用资本市场的金金融杠杆应对企企业所面临的风风险，这个是xx最最为看中的成本控制能力xx对成本的控控制意识xx也许更为注注重的是一个企业内在的抗风风险能力。这与房地产市市场的周期性与与波动性有关。。几乎所有房地地产企业所要面面临的共同问题题都是如何让企业能够够避免受到房地地产市场周期性性的伤害。作为专业住宅宅开发商的xx显然并不像xx那样，会更更加注重多元化化的业务构成。。事实上在整个个90年代，xx一直直在为自己做减减法。xx地产业务物物业销售和物业业租赁的收入几几乎各近一半，，且租赁业务盈盈利较稳定资料来源：xx风险控制能力对对房产企业在应应对恶劣外部环环境以及行业周周期性时尤为重重要郎咸平在其《标本》一书中说：“香港这些公司之之所以在竞争中中脱颖而出，重重要的一点就是是运用了恰当的的风险管理策略。这些策略最终终都可以表现为为一点，那就是是维持较高的现金流和和较低的负债率率。面对像亚洲金金融危机、宏观观调控、外国投投机性资金融入入这样不可控的的外在风险，唯唯一能做的就是是通过恰当的风风险管理策略减减少或者抵消这这些风险给公司司带来的负面影影响。香港地产产公司均资本负负债率（而不是是资产负债率））基本维持在20%左右，而现金占占总资产比例高高达5%以上，这这可以看看作是这这个行业业的风险险管理标标准。”但是xx多元化化的风险险规避战战略模式式显然与与xx专专业化的的发展战战略格格格不入xx降低低负债及及提高现现金流动动性的做做法是多元化业业务的组组合。这种组组合所要要达到的的目的是是希望企企业在面面临房地地产周期期调整的的时候有有足够的的资金进进行周转转，换句句话说，，xx是在在采用其其他相关关业务来来弥补房房地产业业务缺点点的方式式来防范范风险，，多元化化是xx的选择择，但这这显然是是与xx专业化化战略相相悖的。xx依然然没有解解决房地产业业务的流流动性弱弱的问题题。因而在在周期性性风险防防范上，，xx依依然要谨谨慎地投投资。xx注重重拿地成成本与业业务利润润，但xx选择择的是高高成本的的方式，，包括拿拿地以及及建筑成成本。尤尤其是住住宅产业业化的口口号提出出之后，，成本亦亦将提高高，xx节省成成本的优优势在于于其管理理效率。。因而xx没有在在房地产产业务本本身寻找找防范风风险的道道路，他他们最终选择择的标杆杆是帕尔尔迪。xx选择择美国房房地产企企业帕尔尔迪作为为标杆可可能最主主要的是是学习其其资金运运转能力力跨区域开开发模式式在美国二二十几个个州做跨跨地域的的住宅开开发，与与xx的的全国扩扩张不谋谋而合，，也是做做大做强强的必经经之路；；因而学学习跨区区域开发发经验对对xx很很有必要要持续盈利利能力连续50年以上的的盈利记记录，平平均净资资产回报报率在16％以上，，并能长长期保持持在18％以上，，持续的的盈利能能力是一一个强大大的公司司所追求求的重要要目标成熟的开开发模型型产品定型型和开发发模型成成熟，比比如市场场分析工工具‘城城市地图图’、客客户的‘‘终身服服务’，，值得借借鉴xx最终终选择的的是专业业化的住住宅生产产。因而而xx不不可避免免行业流流动性差差的天然然属性。。xx希希望做的的是如何何在此基基础之上上最大限度度地提升升企业资资金的流流动性，因而xx看中中的资金周转转率，及及住宅产产品的建建设、开开发、销销售周期期决定的的资金回回笼速度度以及资资本市场场上的融融资能力力，看中的的是每一一分钱的的使用效效率。超强的资资金运转转能力帕尔迪能能将资金金周转率率维持在在1.2的水平，，这个水水平远远远超过xx的0.56。如此之之高的资资金周转转率决定定了帕尔尔迪本身身的盈利利模式：：即提高高经营效效率回过头来来看xx近年来来的发展展，可以以说是帕帕尔迪的的中国翻翻版第一个十十年第一个十十年收缩缩业务，，集中于于住宅，，培养住住宅地产产的经营营能力，，开始走走住宅专业业化；第二个十十年第二个十十年在美美国房地地产行业业增长率率达到高高峰时，，适应市市场变化化，开始始区域性地地域扩张张；第三个十十年第三个十十年通过过上市重塑公司治理结构构与组织管理结构构，进一步加快区域域性扩张第四个十年第四个十年分为两两个阶段，前一阶阶段抓住金融变革革机会，打造产融结合的经营模模式；后一阶段，第二二代开始登场：通通过现代化管理方方式与竞争方式，，开始全国性战略扩张第五个十年第五个十年开始围围绕客户细分培育核心竞争力，，展开产业链整合与国际际化战略，进入新一轮增长长12345帕尔迪发展史上的的十年战略经过二十多年的发发展，xx已经步步入第三个十年的的发展阶段，每一一个十年里，xx都会根据不同的的发展情况制定相相应的发展战略。。1984年xx从经营贸易易起家，很快业务务拓展到出口、广广告、房地产、股股票投资等13个领域。对于xx的发展方向，王王石先是提出了一一个具有信息、交交易、投资、融资资、制造等多种功功能的“综合商社”模式式；后来又提出了““以房地产为主导导，以贸易为基础础，以股权投资为为支柱，以文化经经营为门面，以工工业经营为补充””的发展模式。（1）第一个十年战略略规划：做“加法”（多元化）xx的十年战略第一个十年多元化发展战略第二个十年专业化战略第三个十年精细化战略xx发展战略经历了1994年改革的阵痛后，，为了迅速做大房房地产主业，王石石带领xx开始做做“减法”：xx实际战略调整整包括：①从多元化经营营向专营房地产集集中；②从多品种经营营向住宅集中；③投放资源由12个城市向北京、上上海、深圳、天津津集中。xx发展示意图专业化战略还使得得xx的投资扩张张开始理性回归，，从地域上从12个城市收缩至1999年的5个城市，集中力量量在上海、北京、、天津、沈阳等经经济发达、人口众众多的地域经济中中心进行规模开发发，形成“点—线”开发战略（指在重重要交通干线沿线线选择开发住宅的的城市）。（2）第二个十年战略略规划：做“减法”（专业化）（3）xx发展战略未未来10年：做“乘法”(精细化)xx在完成“专业化”调整之后，从2000年开始第二轮扩张张战略，由“专业化”向“精细化”转型。从过去的的“点一线”战略，调整整到现在的的“点—线一片”战略(指在中心城城市向周围围200公里半径拓拓展市场)。以珠三角、长长三角、环环渤海三大大城市圈和几个内陆陆核心城市市为重点发展展区域，先先后在16个城市进行行项目开发发，力求在在一个特定定的区域内内实现各种种资源的集集约化经营营，形成““全国性思思维、本土土化运作””的开发格格局。

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精细化，是针对房地产生产、销售的每一个环节，特别是在开发过程中力求做到精细，使产品都一样，尽量减少人为因素的影响，使其标准化，以保证住宅的品质。实际上，精细化，属于房产工业化的一个部分，是工业化的初期阶段。

对于xx来说，精细化就是在其专注的住宅领域做到更专业、更优秀、更卓越，追求有质量的增长，这也可看作是xx的第二次专业化。

◆九大中心“变法”四条主线xx体制管管理模式在在九大中心心的基础上上“变法”为四条主线线：产品线、运运营线、管管理线、监监控线。（4）精细化具具体措施持续重视战战略先行持续重视客客户忠诚度度提升持续重视品品牌并细分分品牌持续重视人人才持续重视投投资者、股股东回报持续重视网网络资源绩绩效化持续重视社社会关注实实效化持续重视海海内外融资资渠道持续重视树树立对标企企业精细化战略略◆有质量的增增长三个方方面第一，企业业占有资源源的回报水水平要上升升：一是运运用钱的能能力上升，，第二就是是人力资源源回报要上上升。第二，xx的客户忠忠诚度要不不断上升。。让客户不不断的买xx的产品品，这也是是从xx的的标杆普尔尔特那里学学来的。第三，xx的产品和和服务的创创新。xx要有属于于xx的自自主知识产产权，关成成立专门的的研究部门门，负责产产品的创新新。◆从产品导向向到客户导导向xx对整个个集团的组组织结构做做了调整，，一方面加加大了产品品本身研究究的力度，，另一方面面加深了对对客户的研研究。专门门成立了一一个部门叫叫客户品类类部，专门门来研究客客户的需求求。（4）精细化具具体措施二、精准有有效的实施施策略从战略到策略战略突破口——均好中加速，有有质量增长1.产品研发——前置2.产品生产——复制战略实施策略1.客户细分——创造客户价值，，实现终生锁定定2.城市聚焦——三大城市圈、核核心城市、中心心城市3.产品创新——标准化、产品库库、工厂化xx精细化战略略三大措施客户细分以客户价值为中中心的运营方式式；从客户内在价值值出发，按客户户不同生命周期期，建立梯度产产品体系；为客户创造价值值，实现客户的的终身锁定。城市圈聚焦以珠三角、长三三角、环渤海城城市圈和几个内内陆核心城市为为重点发展区域域；先后在16个城市开发。产品创新在细分客户价值值的基础上，形形成住宅产品体体系，建立xx住宅标准；工厂化生产，提提高住宅品质及及性价比。◆客户细分xx运营机制将将从目前以项目目为核心的运营营方式，转向以以客户价值为中中心的运营方式式。在客户细分分策略下，xx将不局限于以以职业、收入、、年龄等“物理”方式去把握客户户，而将从客户户的内在价值出出发，按客户的的不同生命周期期，建立梯度产产品体系，通过过为客户创造价价值，实现客户户的终身锁定。。在变化的市场场环境中，从粗粗放走向精细，，走到市场前面面去把握客户价价值，建立自己己的核心能力，，这是xx第二二次专业化的关关键。1、精细化具体措措施之客户细分分家庭结构、生命周期、购房资源家庭价值、生活方式房屋特征需求房屋价值认同、购房动机

消费行为

消费动机

价值观/价值取向

社会生存状态xx从客户的内内在价值出发，，按客户的不同同生命周期，从从而建立独特的的客户细分体系系客户细分方案对中国目前住宅宅消费者行为的的聚类分析家庭生命周期家庭收入房屋价值彰显地位的成功功家庭注重自我享受的的职业新锐关心健康的老龄龄化家庭注重家庭的望子子成龙家庭价格敏感的务实实家庭通过三个维度的的指标，得到五五类人群划分。。资料来源：华通通市场调查公司司《房屋消费市场细细分研究报告2004》细分市场和规模核心房屋价值对房产的需求特征

（相对需求特征top3）家庭生活形态特征

(top3)家庭和人口统计学特征

（高收入成员及家庭情况）彰显地位的成功家庭9%社会标志－体现社会地位，争得面子能够体现身份和实力的房屋和小区小区居民经济和文化背景和我家接近足够的停车位和良好的停车管理到健身房健身国内其他省市旅游国外旅游学历最高，69％大专及以上学历67％企业业主51％非常忙，经常加班66％开车上下班年收入25万元66％有汽车，41％计划买车注重自我享受的职业新锐25%独立空间和品味体现－独立和个性空间，享受生活；

社交娱乐－释放工作压力，朋友聚会有名气的开发商有升值潜力好的户型靠近城市中心商业区外出吃饭去酒吧泡吧亲友聚会学历其次，48％大专及以上学历42％经常加班21％开车上下班年收入7.7万元20％有汽车，26％计划买车注重家庭的望子成龙家庭18%小孩成长－孩子健康成长的地方，获得安全感高质量的幼儿、小学和中学教育距离父母近周边道路顺畅，不堵车外出购物打乒乓球、或踢足球、或打篮球、或打网球做家务47％大专及以上学历29％经常加班年收入6.3万16％有汽车，26％计划买车关心健康的幸福晚年家庭22%照顾老人－老人安享晚年，方便照顾老人靠近公园附近有大型超市或购物中心附近或小区里有小规模的便利店、商店、超市在家看VCD，DVD等电影做家务散步44％大专及以上学历26％经常加班年收入6.5万15％有汽车，19％计划买车价格敏感的务实家庭26%生活保障－留给后代的财产，未来生活的保障房屋质量好价格便宜的物业费用小区里有良好的绿化在家看电视散步去公园或附近锻炼学历低，37％大专及以上学历30％经常加班年收入6.4万12％有汽车，18％计划买车资料来源：华通通市场调查公司司《房屋消费市场细细分研究报告2004》细分人群特征xx客户细分战战略四大步建立在客户细分分基础上的运营营解决方案第一步：按目前前客户细分模型型对现有项目的的客户群进行对对应的调研分析析第二步：按支支付意愿与购购买能力建立立消费者行为为模式第三步：建立立中国消费者者生命周期下下特定的客户户价值第四步：从产产品（项目））标准化，市市场机会，土土地投资回报报率，客户满满意建立客户户细分基础上上的解决方案案找到合适角度度理解消费者者行为找到合适角度度理解消费者者行为运营解决方案案第一步：按目目前客户细分分模型对现有有项目的客户户群进行对应应的调研分析析四季花城系列城市花园系列，花园新城系列金色家园系列其它精品系列不成体系系列彰显地位的成功家庭（9%）注重自我享受的职业新锐（25%）注重家庭的望子成龙家庭（18%）关心健康的幸福晚年家庭（22%）价格敏感的务实家（26%）示意第二步：按支支付意愿与购购买能力建立立消费者行为为模式社会标志品味体现社交娱乐照顾老人孩子成长栖身之所支付能力支付能力中支付能力强成功家庭（9%）职业新锐（25%）望子成龙家庭庭（18%）务实家庭（26%）幸福晚年家庭（22%）支付意愿（需需求递进）支付能力弱第三步：建立立中国家庭生生命周期下的的特定价值其他中老年核心家庭中年三口之家与老人生活的青年家庭小太阳家庭自由青年支付能力弱支付能力中支付能力强成功家庭（9%）职业新锐（25%）望子成龙家庭庭（18%）务实家庭（26%）幸福晚年家庭（22%）家庭生命周期期支付能力第四步：从产产品（项目）），市场机会会，土地投资资回报率，客客户满意建立立客户细分基基础上的运营营解决方案产品赢利与创新市场机会土地投资客户满意彰显地位的成功家庭（9%）注重自我享受的职业新锐（25%）注重家庭的望子成龙家庭（18%）关心健康的幸福晚年家庭（22%）价格敏感的务实家庭（26%）我们当前的产产品结构满足足了哪些客户户的要求我们应该侧重重于哪些产品品？应当如何何改善我们是否应该该开发新的产产品/服务？我们是否足够够把握了客户户变化创造的的赢利机会我们是否有重重点地选择客客户？我们是否具备备把握未来客客户的能力？？我们是否根据据客户需求选选择土地?我们选取的土土地是否创造造了最大价值值？我们今后选择择土地的重点点应当在哪里里？我们当前的客客户结构是否否合理?我们向这些客客户群提供服服务的吸引力力多大？我们应当侧重重于哪些客户户？以及客户户的哪些需求求?所以,要将客客户细分当成成一个过程看看待,根据据市场成熟程程度逐步细化化第二层面：四四个细分市场场第三层面：五五个细分市场场职业新锐（２２０％）望子成龙家庭庭（２５％））成功家庭（２２０％）幸福晚年家庭庭（１５％））务实家庭（２２０％）第一层面：三三个细分市场场综合性价家庭庭（６６％））职业新锐（２２５％）成功家庭（９９％）2004(需求旺盛期)2014(需求饱合期)2009(需求理性期)xx核心能力力成功家庭（9%）职业新锐（25%）望子成龙家庭（18%）幸福晚年家庭（22%）务实家庭（26%）成功家庭（12%）2职业新锐（30%）望子成龙家庭（15%）幸福晚年家庭（20%）务实家庭（20%）市场成熟程度度利润综合性价比家家庭望子成龙家庭庭成为新增长长点幸福晚年家庭庭成为新增长长点◆城市圈聚焦xx在未来十十年，将把业业务聚焦在城城市经济圈，，特别是长江江­三角洲，珠江江三角洲，环环渤海区域三三大城市圈。。xx将集中中资源，在这这些地区实现现集约型的扩扩张，成为三三大区域市场场领导者。2、精细化具体体措施之城市市圈聚焦xx确定了到到2008年的战略目标标是利润每年年增长30%，在全国各地地实现销售约约500万平方米。这这些面积将来来自于全国30—35个城市的60—70个项目。选择择并进入更多具备备房地产市场场发展潜力的的新城市，成为xx实实现这一目标标的必然选择择。“点—线—片”的“沃尔玛”式扩张在各地项目中中，遵循以大大规模开发为为主的原则，，提供完善的的配套和无微微不至的物业业管理服务，，营造富有活活力和魅力的的社区文化。。改跳跃性投投资为密集性性投资，改随随机性投资为为计划性投资资，把目标盯盯在中心城市市群带。（1）全国性性思维，，本土化化运作在新一轮轮的扩张张中，xx形成成了全国国性思维维模式，，在整个个全国性性的发展展中，xx的核核心就是是坚持全全国性的的思维和和本土化化的运作作。全国性的的思维指指的是统统一的价价值观念念、管理理方式和和公司品品牌。本土化运运作就是是能够融融入当地地，培养养本土的的人脉，，将员工工队伍本本土化，，既熟悉悉本土市市场，也也要切合合本土客客户需求求。（2）“沃尔玛”式扩张所谓的“沃尔玛”式扩张就就是象沃沃尔玛在在全球开开店一样样把产品品进行规规模化复复制。xx在在不同城城市郊区区大规模模的拷贝贝，产品品单一化化，目标标客户极极其准确确，体制制上采取取一个总总部强势势控制，，有计划划地在郊郊区“连锁开店店”，如今xx生产产房子就就象沃尔尔玛开店店一样，，已经形形成大规规模复制制的能力力。“点—线—片”的“沃尔玛”式扩张xx的竞竞争或扩扩张战略略围绕城城市群经经济圈而而不是行行政区中中心城市市,这是是xx24年房房地产全全国战略略中重要要的一个个战略思思想北京上海广州香港哈尔滨长春沈阳大连烟台南通青岛无锡苏州南京合肥杭州宁波福州厦门汕头天津石家庄太原济南郑州武汉乌鲁木齐西宁兰州成都银川西安呼和浩特重庆贵阳昆明南宁海口深圳长沙南昌大同以深圳,广州为龙龙头的珠珠三角经经济圈以上海为为中心的的长江三三角洲经经济圈以京津地地区和辽辽东半岛岛为重点点的环渤渤海湾经经济圈90年代代初xx的首次次全国性性扩张以以全面收收缩而告告终，广广泛进入入异地城城市造成成的管理理高成本本、资金金分散和和缺乏统统一成熟熟的产品品是其主主要原因因成都厦门北海深圳武汉北京上海青岛石家庄天津鞍山沈阳大连立足深圳圳,实施”跨跨地域发发展战略略”,扩张到全全国13个城市实行“地地域收缩缩战略””,将房地产产业务完完全回调调至到5个区域性性经济中中心城市市深圳深圳北京上海天津沈阳1988-19901990-19941995-2000以机会为为主导,选择了一一些发展展规模和和经济发发展程度度不高的的城市及及地区产品多元元化,缺少核心心产品以项目为为核心管理跨度度大资金分散散缺少战略略层面上上的考虑虑20世纪90年代初期期xx在在地产业业的首次次扩张由由于扩张张以机会会为主导导，缺少少战略层层面上的的考虑，，给公司司的资金金运做带带来了压压力；从1995年开始，，xx开开始实施施收缩，，到2000年之前房房地产业业务基本本上完全全调回几几个区域域性中心心城市从2000年开开始xx陆续开开始了第第二次扩扩张：在在一些经经济发达达、人口口众多的的内地大大城市进进行住宅宅开发建建设，并并根据自自身成熟熟的产品品线开拓拓市场成都深圳武汉北京上海天津鞍山沈阳大连长春南昌南京广州东莞佛山中山无锡昆山深圳北京上海天津沈阳自2000年开始，，陆续在在经济发发达、人人口众多多的内地地大城市市进行第第二次扩扩张核心城市市二线城市市土地储备备业务拓展展进行一些些个性化化产品的的实践根据以往往经验对对成熟产产品进行行深入推推广有意识地地由区域域中心向向外扩张张聚焦区域域中心城城市2002年以后后xx的的发展进进入区域域集约化化阶段，，实施“点—线—面”的全国化化发展战战略：业业务聚焦焦珠江三三角洲、、长江三三角洲、、环渤海海湾三大大区域，，由区域域中心城城市向周周围200km半径拓拓展市场场环渤海湾湾区域：：以天津津—北京—沈阳为中中心，向向长春、、大连、、鞍山拓拓展长江三角角洲区域域：以上上海为中中心，向向南京、、无锡和和昆山拓拓展珠江三角角洲区域域：以深深圳为中中心,向佛山、东莞莞、中山和广广州拓展北京天津沈阳鞍山南京无锡昆山上海深圳东莞广州佛山中山武汉成都武汉xx3+X区域发展模型型：3大区域：长江江三角洲、珠珠江三角洲、、环渤海湾武汉、成都等等区域中心城城市+近年来xx的的结算面积及及收入占比可可以说是三大大区域三分天天下，但利润润占比长三角角远不如珠三三角

开工计划竣工计划地区年初目前增幅年初目前增幅珠三角247214-13.40%204171-16.20%长三角310234-24.50%222213-4.10%环渤海204154-24.50%163146-10.4其他8781-6.90%10056-44.00%合计848683-19.50%689586-14.90%08年xx调整后后的开竣工计计划单位：：万平方米08年下半年的计计划调整表明明xx在短期期内最不看好好珠三角（竣竣工计划降幅幅最大）xx的收益模模式是当年投资，当当年销售，把所有前期期的成本都透透明化。它解解决了房地产产企业异地开开发中的三个个问题：产品的标准化化、异地控制制、异地管理理。这种开发模模式使xx目目标顾客定位位精准，优势势品牌得以完完全彰显，高高质量的人才才资源和严谨谨高效的管理理制度，使得得xx能够以以最小的开发发成本最快地地占领异地市市场。品牌产品材料采购产品复制品牌产品营销创造产值“沃尔玛”式价价值链“沃尔玛”式价价值链促进xx快速异地地扩张xx过去及未未来几年的区区域扩张结构构路线第二层面（增增长业务区域域）杭州、苏州、、常州等长三三角城市群珠海、江门、、肇庆、长沙沙、福州等珠珠三角城市群群大连、青岛、、唐山、保定定、石家庄等等环渤海城市市圈第三层面（种种子业务区域域）沿长江城市圈圈、沿陇海铁铁路城市圈、、哈长沈大城城市圈、沿京京广铁路城市市圈、济青烟烟威城市圈、、成渝沿线城城市圈、沿南南昆铁路城市市圈第一层面（（现金流动动业务区域域）长三角：上上海、南京京、无锡、、南昌、昆昆山珠三角：深深圳、广州州、东莞、、佛山、中中山200420142009利润时间安排聚焦工具——城市地图17151314142544202354322423332116141510宏观市场子市场居民区市场场小区市场逐步聚焦过过程：城市市圈聚焦－－城市聚焦焦－市场聚聚焦－客户户聚焦，对对城市深耕耕细作的过过程城市地图宏观市场子市场居民区市场场小区市场针对目标客客户，锁定定A＋土地研究子市场场适宜人群群各类客户的的分布状况况深入分析市市场内的机机会分析竞争对对手验证主要客客户类型深入分析客客户需求了解土地资资源分布决定是否进进行开发并并明确主要要客户类型型判断市场机会城市是否有机会会市场机会在哪里里各子市场机会大大小拆分城市子市场场“城市地图”流程城市发展空间分析片区市场划分重点片区选择重点片区定位分析划分组团适宜人群确定重点片区可利用用土地资源分析析组团发展排序公司总体发展策略城市地图流程逐步聚焦：城市市圈聚焦－城市市聚焦－市场聚聚焦－客户聚焦焦客户导向重视竞竞争对手寻找A＋地块解决城市布局和和项目获取盲目目性建立较完整的市市场研究体系客户和产品研究究及定位工作前前置城市地图的作用用以客户为导向﹢战略指导拿地＝提高项目发展质质量缩短项目开发周周期城市地图的作用用◆产品创新xx将在细分客客户价值的基础础上，形成住宅宅产品体系，建建立xx住宅标标准；通过工厂厂化生产，提高高住宅的品质和和性价比；以和和谐、自然、生生态的标准进行行未来可能住宅宅的研发，为住住宅产业贡献更更多的自主知识识产权。3、精细化具体措措施之产品创新新——从首次置业到终终身锁定房屋价值层次论论社会标志品味体现

社交交娱乐照顾老人

孩子子成长

工作场场所独立空间

生活活保障栖身居住情感性需求功能性需求安全性需求生理性需求房屋价值层次价值需求向PulteHomes学学习产品战略之之一:细分客户户的不同需求,目的在于找到到不同客户不同同的最大价值点点SingleparentfamilyWithkid（s）支付能力生命周期期SingleFamilyStarterWithoutkidsFamilyStarterWithkid<12MaturefamilyWithkidsEmptyNesterActiveAdults低中高常年工作作流动人人士首次置业业单人工作作丁克家家庭有婴儿的的夫妇单亲家庭庭富足成熟熟家庭空巢家庭庭活跃老年年人住宅宅成熟家庭庭双人工作作丁克家家庭大龄单身身贵族PulteHomes公司产品品战略之之一:客户细分分关键是针针对每一一个市场场展开综综合的需需求分析析：发现现供需之之间最大大差距理解消费费者群体体两个有力力的指标标：需求求（愿望望）与能能力前者是随随着人生生命的不不同阶段段而变化化。住房房需求对对一个学学生和一一个成年年人或者者一个家家庭而言言是大不不相同的的。后者就是是收入能能力。人人们总是是希望能能买他们们能够负负担得起起的任何何住房。。在任何何情况下下，人们们也不可可能去买买他们无无能力购购买的房房子。根据客户户群的不不同特征征，结合合其具体体的生活活和行为为、感情情需要，，为消费费者设计计不同的的定位的的产品。。针对每一一个市场场展开综综合的需需求分析析：发现现供需之之间最大大的差距距是什么么在同一个个社区中中建设面面向不同同客户群群的住房房，更大大限度地地发挥社社区的有有效空间间。将客户细细分过程程融入精精细化生生产过程程中，保保证客户户需求的的满足。。确定主要要的生命命阶段以以更好地地了解特特定的购购买者的的需求包括：单身未婚婚丁克家庭庭有婴儿的的夫妇至少有一一个12岁以下儿儿童的家家庭成年人家家庭（最最小的孩孩子已经经超过12岁）单亲家庭庭大龄单身身人士常年工作作流动人人士大龄夫妇妇第一步第二步第三步向PulteHomes学学习产品品战略之之二:战战略指导导下的本本地化在市场份份额最高的前20个市场,地域不同同,目标客户各各有不同,从而产品品也不同PulteHomes公司产品品战略之之二:本地化战略指导导下的本本地化:在地域域市场特特点与客客户定位位基础上上,建立立运营战战略规划划(OperationStrategicPlanning),进而而拿地与与设计产产品将对目标标客户群群的研究究融入生生产规划划的流程程中去！！宏观市场指标客户细分地域市场研究供应分析竞争分析OSP运营战略规划持续改进流程FloorPlan设计流程土地获取过程要素素基于OSP结果的战略方向方阵设计计流程信息更新多元化社区规划向PulteHomes学习产产品战略之三:通通过客户细分,本本地化运营,实现现客户终身锁定重复购买/推荐购买客户比例重复购买/推荐购买买的前提提是基于于客户价价值的产产品解决决方案支付能力生命周期SingleFamilyStarterWithoutkidsFamilyStarterWithkid<12MaturefamilyWithkidsSingleparentfamilyWithkid（s）EmptyNesterActiveAdults低中高常年工作流动人士首次置业单人工作丁克家庭有婴儿的夫妇单亲家庭富足成熟家庭空巢家庭活跃老年人住宅成熟家庭双人工作丁克家庭大龄单身贵族客户细分分本地化终身锁定定PulteHomes公司产品品战略之之三:终身锁定定客户群产品和服服务价值定位位职业新锐锐首次置业业的职业业系列出租公寓寓望子成龙龙首次或二二次置业业的望子子成龙系系列幸福晚年年二次或三三次置业业的幸福福晚年系系列务实家庭庭放弃技术、产产品、服服务、渠渠道小户型,图书馆,职业学校校设计前卫卫新颖高层好幼儿园园好学校公共活动动设施便利生活活购物公共空间间产品创新新的起点点与归宿宿：在最最大客户户价值处处耕耘，，在最大大客户回回报中收收获成功家庭庭多次置业业的成功功家庭系系列会所,容积率绿化环保保建立消费费者终身身锁定模模式类1自由青年类2小太阳家庭类3后小太阳家庭类4中年家庭类5更新家庭类6三代大家类7老年家庭类8富贵家庭高中低)首次置业业（产品品系列一一，如青青青家园园）二次置业业（产品品系列二二，城市市花园））二次或三三次置业业（产品品系列三三，如四四季花园园）三次或四四次置业业（产品品系列四四，如金金色家园园或不成成系列的的精品））支付能力力不同生命命周期的的支付意意愿职业新税税(流动的职职业群体体结婚没没有小孩孩的家庭庭望子成龙龙:子女教育育务实家庭庭幸福晚年年:)成功家庭庭:城郊外别别墅，城城市精品品从完整生生命周期期来看，，存在两两种终身身锁定模模式：顺顺序式发发展和跳跳跃式发发展家庭生命命周期（（重大节节点事件件）支付能力力高中低结婚生子养老职业新锐锐望子成龙龙幸福晚年年成功家庭庭务实家庭庭第二种终终身锁定定模式：：跳跃式式发展，，从结婚婚到养老老（父母母），再再到生子子；第一种终终身锁定定模式:顺序式发发展，从从结婚到到生子，，再到养养老；xx的产产品创新新是要通通过产品品线设计计来建立立自己的的客户终终身锁定定模式顺序式终终身锁定定模式：：沿着家庭庭生命周周期，结结婚的时时候进入入职业新新锐系列列，生子子的时候候进入望望子成龙龙序列，，退休养养老的时时候进入入幸福晚晚年序列列，最后后进入成成功家庭庭序列；；跳跃式终终身锁定定模式：：根据家庭庭重心不不同,或者进入入以父母母为中心心幸福晚晚年系列列，或者者进入以以子女为为中心的的望子成成龙系列列,或者进入入以自我我为中心心的职业业系列，，最后进进入成功功家庭系系列；结论：xx的产产品创新新是要通通过以细细分客户户价值为为中心的的产品线线设计,从而建立立客户终终身锁定定模式！！产业化产品创创新:重要的的是在标准化化之前明确细细分客户价值值的差异化空间尺度功能组织部品性能物理指标设备要求………使用标准性能标准部品模块化功能模块化户型模块化组团模块化标准化产品体系居住要求技术标准设计模块客户行为职业新锐系列列细分价值职业发展独立空间和品品味体现社交娱乐xx未来十年年的产业化产产品创新路线线利润第二层面：幸福晚年\务实家庭客户居住要求模块化技术标准设计模块标准化产品系列第三层面：望子成龙,成功家庭客户居住要求模块化技术标准设计模块标准化产品系列第一层面：职业新锐客户居住要求模块化技术标准设计模块标准化产品系列200420142009xx核心能力xx曾经在2002年推行“福特计划”，准备像福特特公司制造汽汽车一样“制造”住宅。这是xx正在推进进的住宅标准准化和产业化化工作的理想想。xx标准准化工作会涉涉及到产品规规划、户型设设计、材料选选择等方面，，xx希望通通过标准化途途径建立相关关标准和体系系，以进行全全国化复制。。xx开发的产产品系列xx核心竞争争力是以主流流产品线为核核心，xx产产品已经形成成了稳定的主主产品、副产产品线，产品品标准化程度度高、规模效效益好，且有有利于品牌认认知。xx鲜鲜明的产品线线特点：以白白领为主的中中高档城市住住宅，形成xx强势产品品力。单一产产品、固定区区位、目标客客户群非常集集中——中产阶级。4、标准化可复复制产品打造造扩张基因链链迄今为止，xx的住宅产产品已经历了了三代，其已已经形成了一一套比较成熟熟的品牌运作作模式：第一代产品第二代产品第三代产品起步阶段成长阶段创造阶段从最早的天景景花园，到荣荣获“鲁班奖奖”的荔景大大厦从围合式、人人车分流的城城市花园，到到四季花城、、金色家园、、水榭花都、、西山庭院等等从金域蓝湾、、东海岸、17英里，到xx城、第五园园等产品更为为成熟，风格格日趋细致，，多是不能重重复的精品产品线特点目标客户群代表楼盘城市花园系列花园新城系列中高档郊区低密度住宅金领、白领北京城市花园、上海城市花园、成都城市花园四季花城系列大规模中档效区住宅向住郊区生活的白领等中产阶级深圳四季花城、上海四季花城、武汉四季花城金色家园系列市内高密度高层住宅城市白领深圳金色家园、南京金色家园自然人文系列特色地块、特别处理城市白领、金领深圳金域蓝湾、xx东海岸、17英里、天津水晶城、北京西山庭院四条主产品线线渐成体系金色家园系列列深圳xx金色色家园、成都都xx金色家家园、沈阳xx金色家园园、南京xx金色家园城市花园系列列上海xx城市市花园、深圳圳xx城市花花园、成都xx城市花园园、天津xx城市花园、、沈阳xx城城市花园、长长春xx城市市花园四季花城系系列深圳xx四四季花城、、武汉xx四季花城城、沈阳xx四季花花城、上海海xx四季季花城、南南昌xx四四季花城自然人文系系列深圳xx17英里花园、、深圳xx东海岸、、深圳xx金域蓝湾湾、深圳xx第五园园、上海xx兰乔圣圣菲、上海海xx蓝山山小城、天天津xx水水晶城、北北京xx西西山庭院社会新锐——即工作3到5年，关注时时尚，教育育程度较高高，有一定定的积蓄和和经济基础础的青年人人，认可品品牌并且关关注、讲究究生活细节节；核心家庭——家庭有一个个生活核心心，后代或或者长者，，所有的家家庭抉择均均优先考虑虑核心人物物的生活，，以“望子子成龙型””为主，更更注重配套套上的因素素；健康养老——不为工作羁羁绊，有一一定经济实实力的中老老年人，他他们关注健健康，注重重生活中的的休闲娱乐乐活动，也也是社区里里的活跃人人群；富贵之家——经济基础强强，要求享享受生活，，需要彰显显社会地位位，更中意意豪宅、别别墅等产品品；经济务实——主要考虑经经济适用性性，以拆迁迁后需要新新的房子生生活的人为为主。4条产品线逐步丰富：五类客户基本明确：xx已经完完成基于产产品复制的的系列化开开发在系列产品品的项目开开发中，xx形成了了坚持以住住宅产品开开发为主体体，品牌建建设为导向向，产品创创新为核心心竞争力的的产品项目目品牌运营营体系。依依托于精品品项目的全全国化复制制，xx奠奠定了在全全国范围内内，其作为为中国房地地产企业第第一品牌的的地位。xx城市花花园、xx四季花城城等产品系系列精品的的全国化复复制给xx企业品牌牌带来了巨巨大的效应应。未来，，xx还将将继续走全全国化复制制的路线，，可能性的的会把类似似于xx城城、xx蓝蓝山等之类类项目进行行全国化复复制，而xx水晶城城、西山庭庭院等项目目进行部分分性的有选选择的城市市复制。品牌复制xx是第一一个取得国国家住宅产产品专利的的房地产企企业。产品品是xx品品牌体系的的核心之一一。房地产产是个产品品同质化十十分严重的的行业，市市场中的产产品只注重重产品形式式而忽略内内涵。xx通过自建建的建筑研研究中心不不断地创造造与实践，，在产品中中导入自己己的建筑观观，始终站站在建筑风风格的前沿沿，其这一一产品运作作方式和对对消费者的的居住关怀怀得到了消消费者的广广泛认同和和赞许，进进而巩固了了xx在中中国地产行行业的品牌牌地位。5、xx产品设计计规范与开发标标准（1）产品设计规范范1994年，xx设立了了一个与设计单单位密切沟通的的平台——万创建筑设计顾顾问有限公司。。直接负责项目目的初步规划、、材料把关、样样板间装饰装修修等，开始从规规划设计上提炼炼更高的产品竞竞争力。1998年，xx成立建建筑研究中心，，专责研究与建建筑、住宅、生生活密切相关的的前瞻性课题。。xx从2001年开始启动“合合金计划”，把把各地公司各个个阶段比较优秀秀的开发操作经经验熔合在一起起，煅取出一套套性能稳定、广广泛覆盖的执行行规范，提出“要做没有质量问问题的房子”的目标。从2002年3月起，《项目设计流程》、《项目设计成果标标准》等一系列设计规规范文件陆续出出台，为建造优优质住宅产品打打下了基础。（2）产品开发标准准与其他房地产公公司产品因地而而异不同的是，，xx现有的几几个项目品牌已已形成了成熟的的产品开发模式式，每一个项目目产品走的都是是标准化路线，，形成了产品异异地复制、大规规模生产的能力力，产品标准化化——保证产品品质和和持续创新的能能力◆建立《xx住宅标准》◆建造标准化住宅宅样品◆引领行业的结结构形式、施工工工艺、制作流流程标准在差异化的前提提下建立起xx住宅标准与产产品标准化体系系住宅的标准化就是建立一个行业产品的基准平台空间尺度功能组织部品性能物理指标设备要求……国家规范职业新锐标准化学习PulteHomes的产品过程产品目录4个工厂选择产品研发中心项目规划产品研发：由研发中心负责完成公司所所有的产品设计和升升级，产品标准化程程度高，包括图图纸、部品、造造价价等必要内内容，分类存放放于产品目录中中。项目操作：不做产品设计，，只做规划，从产品目录中中选择产品，订订单发送到相应应的工厂。资料来源：xx·标杆学习巡讲PulteHomes的产品目录形形成过程研发中心产品研发部市场和销售部部实施部部门建筑部设计中心市场部销售部采购部估价部组织机构新房型、立面面、结构部品品研发确定（客户互互动）装饰性性部品决定是否研发发新房型、部部品提供房型、部部品的升级信信息对产品房型、、立面、部品品估价整套产品预算算系统的自动动化工作分工新产品研发产品研发项目规划产品目录选择产品工厂生产积累形成产品目录资料来源：xx·标杆学习巡讲讲产品分类产品目录相互关系支持引导技术研究推广应用鼓励提倡市场检验工厂化产品标准化产品目目录成熟产品目录录检验成熟淘汰同行产品策略生产方式升级级提炼完善创新产品工厂化产品标准化产品成熟产品推进策略—工作阶段划分分〔产品〕〔产品库〕〔项目应用〕第一阶段第二阶段成立机构确定指标现有产品整理同行产品借鉴产品库建立标准化产品目录成熟产品目录成熟、标准化产品应用机制形成产品体系建立客户导向产品研发产品筛选通用部品更多项目按照标准化指标执行工厂化产品成熟工厂化产品目录工厂化产品项目第三阶段资料来源：xx·标杆学习巡讲讲推进策略—工作阶段划分分〔产品〕〔产品库〕〔项目应用〕第一阶段第二阶段成立机构确定指标现有产品整理理同行产品借鉴鉴产品库建立标准化产品目目录成熟产品目录录成熟、标准化化产品应用机机制形成产品体系建立立客户导向产品品研发产品筛选通用部品更多项目按照照标准化指标标执行工厂化产品成成熟工厂化产品目目录工厂化产品项项目第三阶段成熟产品应用用标准化产品应应用工厂化产品应应用xx的未来将将继续专注于于产品研发，，专注于品牌牌建设，专注注于行业规范范，引领企业业走产品标杆杆化路线，走走工业化模式式的道路。（1）产品标准准化战略从xx城市花花园系列产品品到xx自然然人文系列产产品，xx以以其产品的研研发能力为核核心在走一条条产品标准化化路线的发展展战略。这条条标准化路线线最终将引导导xx走向产产业集群工业业化的道路，，通过产品标标准化和产业业集群工业化化最大限度地地控制企业运运营成本。（2）率先探索住住宅产业化研研究xx早就在深深圳进行产业业化实验楼的的装配，并设设立了一个住住宅部件工厂厂。xx在上上海和四川开开发的部分中中低层楼盘中中，这些工厂厂化生产的模模块已经得到到运用。在东东莞成立了中中国的第一个个产业化住宅宅基地。xx住宅产业业化探索xx项目开发发专业集成（1）专业集成——快速发展的制制度保障为保证项目质质量，确保在在规划、设计计、施工、交交付等一系列列环节的高质质量运作，xx对房地产产开发流程进进行优化重组组，力求进一一步提高工程程管理能力。。xx的基本本做法是：◆建立《xx地产产品实现现流程全景图》◆建立《业务流程指南》◆建立《业务操作说明书》◆建立各专业部门典典型问题处理案例库（2）专业集成计划控控制图专业集成对于评价价一线公司组织效率体统了评评估标准，并使开发计划更合合理。三、专业化和精细细化的管理体系xx在企业经营上上的宏观策略尤其其体现了自身扎实实的公司管理能力力，经过近几年的的宏观调整将促进进行业的规范化，，提高行业的集中中度，优秀企业将将获得更大的成长长空间。经过之前前数年的调整和自自我变革，xx在在组织结构、专业业能力、客户忠诚诚、经营效率、资资本市场信用、多多元化融资渠道、、经营效率等方面面，已经积累了相相当的优势。万科战略的四个核心特点专业化道路精细化管理良好的企业管理架架构强大的企业资本和和资金市场的融资资能力三、专业化和精细细化的管理形成核核心优势（1）专业化——专业方向越明确，，规模化就越容易易形成做专业化的住宅产产品是xx经历教教训以后探索出来来的一条“低风险高收益”的适合中国房地产产企业发展的道路路。xx十年规划划的专业化战略不不会改变。1、xx的企业管理理思想xx从成立以来22年的实践中摸索出出：企业要搞专业业化，不要分散资资源，并且得出“专业化+规范化+透明度=xx化”的概念。反对黑箱箱操作，提倡信息息资源共享，沟通通顺畅。（2）规范化——行为越规范，企业业制度就越透明规范化被xx称为为企业的生命线，，它是xx的基石石。按照现代企业业制度的原则，将将企业的行为规范范化，通过建立一一支优秀的职业经经理队伍来实现企企业的策略和计划划。（3）透明度——管理制度越透明，，企业越容易走向向规范发展xx在完善治理结结构的基础上建立立了一套规范化的、透明的的管理制度。①对内制度的透透明度对于企业业内部沟沟通，xx坚持持简单不不复杂，，透明不不黑箱，，规范不不权谋的的原则，，这是xx在管管理企业业和在内内部进行行沟通时时坚持的的原则。。②对外外制度的的透明度度xx作为为上市公公司，在在资本市市场上具具有高度度的信息息透明度度。不仅仅每年的的财务报报表、资资本结构构、经营营业绩在在网上公公布，而而且各项项业务也也是透明明的：通通过网站站进行招招标、采采购、并并公布协协议签订订情况。。2、xx企企业的管管理模式式在2006年全面进进入高速速扩张的的计划下下，xx打造全全新的管管理架构构，即由由“集团总部部－市级级公司”的二级架架构，调调整为“战略总部部——专业区域域——执行一线线”为主线的的三级架架构。将将过去总总部负责责的设计计、工程程、销售售等专业业管理职职能逐步步下放到到区域中中心，以以打造更更为高效效的组织织平台。。（1）xx企企业的管管理架构构万通集团万通东方策略华润集团华润房地产经纪绿地集团绿地建材有限公司财务管控首创集团团首创金丰丰易居万通股份份万通鼎安安物业公公司中国建筑筑设计院院联安国际际建筑设设计公司司战略管控控xx区域域中心下属项目目公司操作管控控目前的房房地产企企业存在在三种典典型的组组织管控控模式：：财务管管理型、、战略管管理型及及操作管管