某咨询公司薪酬方案与绩效考核体系

江阴澄星实业集团管理咨询项目

薪酬方案与绩效考核体系北京海问投资咨询有限责任公司2002年10月机密薪酬体系的设计级别评定各级别的薪酬总量各级别的薪酬构成浮动薪酬部分随业绩的变动范围3/21/20231级别评定问题描述设计依据各级别的薪酬构成浮动薪酬部分随业绩的变动范围按公司内各岗位所要求的知识技能、需要的解决问题的能力和承担的植物责任，将各岗位划分级别各级别员工的总薪酬应与市场标准具有可比性各级别员工总薪酬当中固定工资与业绩奖金的比例浮动薪酬随业绩变动的上下限各级别的薪酬总量国际上通行的职务分析方法参考国内及本地区类似公司的薪酬水平结合国内公司的运作方法及澄星的实际情况公司薪酬设计的目的、原则和支付能力薪酬体系的设计步骤3/21/20232级别评定——海问职务分析的方法和过程海问职务分析法评分过程知识技能解决问题能力职务所承担的责任职务相对贡献确定岗位岗位评估打分统计计算分析结果职务分析管理技巧沟通交往能力专业知识、专业经验和实际方法思维环境：职务所处环境对担任职务人员的思维设置的限制思维难度：职务需要担任者进行创造思维的程度大小职务责任：可能造成的经济后果职务对结果的作用行动的自由度3/21/20233序号部门岗位序号部门岗位序号部门岗位序号部门岗位1集团经营管理委员会总裁16资产管理部国际贸易业务管理31人力资源部培训专员44股份公司董事长2资产管理副总裁17多元投资业务管理32人事信息管理45总经理3磷化工副总裁18参股企业管理33集团办集团办主任46董事会秘书4PET副总裁19财务部财务部经理34总裁秘书47物资公司总经理5进出口副总裁20财务管理科科长35法律48销售公司总经理6多元投资副总裁21财务预算员36企业文化49生产部经理7财务总监22财务分析员37翻译50研发中心主任8发展规划总裁助理23会计核算科科长38信访51计划科科长9人力、行政总裁助理24主管会计39行政管理部行政管理部经理52设备科科长10发展规划部发展规划部经理25出纳40计算机管理53天津辉煌总经理11战略研究26开票41电话总机管理54东平磷业总经理12商务运作27审计部审计部经理42基建管理55乌江澄星总经理13资产管理部资产管理部经理28审计专员43后勤等管理岗位56日化厂总经理14磷化工业务管理29人力资源部人力资源部经理57房地产总经理15PET业务管理30绩效考核员级别评定——确定岗位我们选择了集团公司及下属企业57个重要管理岗位和职能岗位为代表进行了评估确定岗位岗位评估打分统计计算分析结果职务分析3/21/20234级别评定——确定岗位的说明我们选择的岗位是：集团高层经营管理团队对集团经营业绩影响重大的支持、监督、服务性职能岗位部分对经营业绩影响重大的采购、计划、生产、营销等运营岗位部分驻外企业总经理我们没有选择的岗位将：参照已经选择的岗位中相似的根据目前确定的岗位制定的薪酬结构推算出确定岗位岗位评估打分统计计算分析结果职务分析3/21/20235级别评定——职务分析（编写职务说明书）根据组织结构设计的部门之间的分工、岗位之间的分工确定该岗位的目的澄星集团人力资源部经理职务说明书岗位目的负责集团人力资源管理系统的建立与维护，建立适应优秀人才发现、培养和使用的人力资源运行机制，满足企业发展对人才的需要示例确定岗位岗位评估打分统计计算分析结果职务分析3/21/20236级别评定——职务分析（编写职务说明书）根据澄星集团的特点与该岗位的具体情况进一步细化、完善岗位职责澄星集团人力资源部经理职务说明书岗位职责制定、修订与实施劳动人事管理规章制度制订集团人力资源开发计划及实施方案负责集团组织机构设置、定编定员及制订各单位基本工作职责负责工资、奖金和失业、养老、医疗、工伤等社会保险的管理工作负责中层干部管理和后备干部队伍建设工作负责劳动合同管理，代表企业法人代表解决劳动争议等事务负责员工招聘、录用、奖惩、休息、休假、医疗鉴定管理工作负责离退休人员的报批、人事统计、人事档案等基础性管理工作办理出国团组任务批件和出国人员的有关手续，核销出国费用，负责护照管理负责员工培训管理工作负责企业在改制、改革中与劳动、人事、薪酬相关工作示例确定岗位岗位评估打分统计计算分析结果职务分析3/21/20237级别评定——职务分析（编写职务说明书）根据该岗位的岗位职责，企业面临的人才市场状况确定岗位所需要的技能和资格要求澄星集团人力资源部经理职务说明书岗位技能要求丰富的人力资源管理经验熟悉国家人事方面的法律法规很强团队管理能力、组织能力和沟通能力一定的技术基础知识和专业知识出色的领导、沟通及协调能力岗位资格要求大学本科以上学历五年以上相关工作经验三年以上管理经验示例确定岗位岗位评估打分统计计算分析结果职务分析3/21/20238级别评定——岗位评估打分确定岗位岗位评估打分统计计算分析结果职务分析No.单位职务评

分知识技能解决问题能力承担职务责任权重1集团经营管理委员会总裁2资产管理副总裁3磷化工副总裁4PET副总裁5进出口副总裁6多元投资副总裁7财务总监8发展规划总裁助理9人力、行政总裁助理10发展规划部发展规划部经理11战略研究12商务运作13资产管理部资产管理部经理14磷化工业务管理15PET业务管理16国际贸易业务管理17多元投资业务管理18参股企业管理19财务部财务部经理………3/21/20239级别评定———统计计计算确定岗位岗位评估打打分统计计算分析结果职务分析根据对各岗岗位知识技技能、解决决问题能力力、承担职职务责任以以及相应的的权重打分分统计，得得出以下结结果3/15/202310级别评定——分分析结果确定岗位岗位评估打分统计计算分析结果职务分析将统计结果重新新排序，我们得得到以下曲线及及回归的方程注：此处部包括括总裁的得分3/15/202311级别评定定——分分析结果果确定岗位位岗位评估估打分统计计算算分析结果果职务分析析得分的高高低体现现了岗位位的价值值，我们们依据得得分将岗岗位进行行分级级别岗位级别岗位级别岗位级别岗位一级总裁四级发展规划部经理五级生产部经理六级法律二级PET副总裁资产管理部经理国际贸易业务管理企业文化磷化工副总裁销售公司总经理研发中心主任主管会计股份公司董事长财务部经理PET业务管理财务分析员资产管理副总裁人力资源部经理磷化工业务管理绩效考核员进出口副总裁审计部经理董事会秘书财务预算员多元投资副总裁集团办主任多元投资业务管理翻译三级股份公司总经理物资公司总经理商务运作培训专员财务总监战略研究审计专员发展规划总裁助理参股企业管理基建管理天津辉煌总经理行政管理部经理计算机管理日化厂总经理总裁秘书出纳东平磷业总经理财务管理科科长电话总机管理乌江澄星总经理会计核算科科长后勤等管理岗位人力、行政总裁助理计划科科长人事信息管理设备科科长开票3/15/202312级别评定定——分分析结果果确定岗位岗位评估打分统计计算分析结果职务分析级别岗位平均得分一级总裁1842二级副总裁1089股份公司董事长三级总裁助理769财务总监重要下属公司总经理四级重要职能部门经理521重要业务部门经理五级一般部门经理364科长重要岗位职员六级一般管理人员162职能部门职员3/15/202313级别评定——分析析结果确定岗位岗位评估打分统计计算分析结果职务分析级别岗位平均得分一级一级1842二级二A二B1089二C三级三A三B三C769四级四A四B四C五级五A五B五C六级六A六B六C3/15/202314薪酬体系的设计级别评定各级别的薪酬总量量各级别的薪酬构成成浮动薪酬部分随业业绩的变动范围3/15/2023153/15/202316根据业绩拉拉开级别薪薪酬总额上上下限的差差距级别薪酬区间(人民币/年)级别越高，，上下限差差距越大下限与旧体体系差别不不明显上限与旧体体系差别极极大，甚至至可超越国国际标准274,900250,000212,400175,000128,80097,60058,00048,70038,00029,60026,30021,10018,000标准70%的标标准基本工工资0%的业绩绩奖金0%的股票票期权130%的的标准基本本工资250%的的业绩奖金金120%的的股票期权权下限上限15,20012,90010,900161514131211109876543213/15/202317确定岗位薪酬的的标准承担该工作所需需的技能技能当地人才市场的的价格市场对公司业绩的影影响程度影响力3/15/202318(3)薪酬范范围级别评定(2)起薪根据市场行情情设定足以留留住该岗位上上业绩出色人人才的薪酬范范围根据所需技能能和其业绩对对公司效益的的影响力划分分技术级别根据当地市场场条件设定起起薪标准，招招聘具有所需需技能的员工工技能市场影响力3/15/202319业绩决定是否得到到奖金以及奖金的的数额业绩决定中层经理理获得股票期权的的数额及其实际价价值公司业绩决定中高高层经理所持期权权的实际价值业绩决定基本工资资的上调幅度根据各项工作所需需的职责及技能评评级与国际其他公司同同级别的薪酬具有有可比性薪酬体系使级别架架构在不同业务之之间保持一致性3/15/202320原则将岗位归纳分级，，以确保内部一致致性属于同一级别的的不同岗位的价价值应符合市场场行情及公司实实际情况应找出岗位价值值的关键驱动因因素，并以此把把岗位分类设计要素根据岗位所需技技能将岗位划分分为级别根据岗位对公司司业绩的潜在影影响力将级别进进一步细分为次次级将岗位分级时参参照国际标准级别评定的原则则与设计要素3/15/202321对调查结果进行初步分析就关键业绩指标标与权重分配与相关岗位访谈谈人力资源部接受受反馈意见，年度度调整初步编写编写职务说明书书编写关键业绩指指标及计算方法编写业绩考核表表再次与相关岗位位沟通，确定：职务说明书关键业绩指标及及考核办法业绩考核表及考考核流程人力资源部备案案绩效考核实施制订业绩指标的的工作流程职务分析调查3/15/202322目录本阶段工作目标标，成果及方法法杰赛业绩考评体体系KPI绩效考评体系绩效考评表绩效考评手册杰赛高中层薪酬酬建议附录3/15/202323公司KPI指标标体系说明(一一)每个岗位的KPI指标由KPI组成表、KPI说明表（对某些些KPI专有名词的解释释）、软指标评评分表、考核流流程图四部分组组成，部分岗位位由于KPI指标有约定俗成成的解释，略去去KPI说明表，在KPI组成表的KPI说明一栏给予简简短的说明。考评周期：指的的是考评的频度度，即多长时间间考评一次。考评标准：指的的是各考评项目目获得满分时需需要达到的标准准。KPI说明：对KPI指标内容的详细细介绍，考评人人和被考评人在在确定KPI指标时需要就KPI内容达成共识。。KPI权重：根据组成成某岗位的3-5个KPI指标对岗位业绩绩影响的大小确确定它们各自的的权重，KPI权重随着不同阶阶段工作重点而而进行调整，为为了使岗位员工工投入更多的资资源开展某项工工作，公司将加加大该项工作的的权重。KPI权重通常在每年年初确定KPI内容时确定。3/15/202324公司KPI指标标体系说说明(二二)计算方式式指的是是计算该该岗位员员工实际际得分的的方法，，其中硬指标在在KPI组成表中中直接列列出记算算方法软指标在在后面的的软指标标评分表表中列明明打分方方法信息来源源指的是是打分所所依据的的信息从从哪里得得到；考核目的的一栏明明示考核核该指标标使公司司或部门门在哪方方面获益益；在软指标标评分表表中，评评分表通通常由被被考核人人的直接接上级填填写，部部分情况况下由协协调人员员填写，，在表头头有明确确的填写写人注释释；部分KPI说明表以以多个表表格的形形式体现现，目的的是更直直观地表表现KPI指标蕴藏藏的含义义，这类类表格在在表头标标明了附附表字样样；考核流程程以跨部部门流程程图的形形式体现现，人力力资源部部起到整整理备案案及向被被考核人人提供反反馈的作作用3/15/202325提炼KPI（关键业业绩指标））的方法海问项目成成员人力资源部部成员考评人被考评人被考评人KPI指标标确定目标岗岗位设计职务调调查表初步分析调调查表对岗位访谈谈填写职务调调查表填写职务说说明表归纳关键业业绩指标整理目标岗岗位历史考考核记录整理目标岗岗位现行关关键业绩指指标明确被考评评人工作职职责明确被考评评人现行考考核指标反复讨论3/15/202326KPI确定定方法KPI（KeyPerformanceIndex）即关键业绩绩考评指标标；确定KPI应以岗位职职务说明书书为基础，，详细了解解该岗位工工作内容并并找出主要要工作；在能够反映映被考评人人的所有评评价指标中中，选择最最重要的3-5个最最能反映出出被考评人人业绩的评评价指标作作为KPI指标；制定KPI指标应兼顾顾公司长期期目标和短短期利益的的结合；选择KPI的原则：对工作业绩绩产生重大大影响的工工作内容，，占用大量工工作时间的的工作内容容3/15/202327硬指标与软指指标在制定岗位KPI指标时应该采采取硬指标和和软指标相结结合的方式，，对被考评人人进行全面考考评，有助于于衡量被考评评人的全面绩绩效硬指标是以统统计数据为基基础，把统计计数据作为主主要评价信息息，通过硬指指标计算公式式，最终获得得数量结果的的业绩考评指指标软指标是由评评价者对被考考评人业绩作作主观的分析析，直接给评评价对象进行行打分或作出出模糊评判的的业绩考评指指标，软指标标评价完全是是利用评价者者的知识和经经验作出判断断和评价，容容易受各种主主观因素影响响根据被考评人人不同，应该该调节硬指标标和软指标在在整个工作业业绩考评体系系中的权重，，制定出适合合被考评人的的考核指标3/15/202328选择KPI指指标的原则少而精原则：：KPI指标应能够反反映出工作的的主要要求，，简单的结构构可以使考核核信息处理和和评估过程缩缩短，提高考考评工作效率率细分化原则：：KPI指标是对工作作目标的分解解，要使KPI指标有较高的的清晰度，必必须对考评内内容细分，直直到KPI指标可以直接接评定界限清楚原则则：每项KPI指标内涵和外外延都应界定定清楚，避免免产生歧义3/15/202329企管部规划专员KPI组成表示例3/15/202330企管部规划专员员KPI软指标标评分表一：战略规划报报告建议报告（（企管部总经理理填写）表一：报告评分分表（总经理填填写）请企管部总经理理针对本岗位提提交的报告综合合以下四方面评评分软指标评分项目分数分布考评得分报告上交及时性10

对公司经营决策的指导性60

报告内容的全面性15

报告内容论证的充分性15

总计100

示例3/15/202331企管部规划专员员KPI软指标标评分表二：战略规划建建议报告内容附表1：公司战略规划划建议报告内容容报告项目报告内容公司发展方向，事业部部发展方向1、

各个事业部所处行业的发展趋势（在行业的地位，对公司的贡献，与公司战略的匹配性，所处行业的平均经济回报，对不同事业部的考核指标等）；2、公司各类竞争对手的生产规模，产品成本及构成，市场份额竞争优势，竞争策略及动向；4、与上游企业联盟的可行性，与下游企业联盟的可能性；5、公司主要产品目标客户的消费行为（消费者人口统计学：价值取向，价格性能比，地区差异，购买力等）；6、公司竞争优劣势，SWOT分析，公司产品和服务成本分析及与竞争对手比较，公司的竞争策略；7、公司资源配置：现金，人力，技术；8、以上结论全部基于数据分析产品发展规划1、产品特性；2、公司技术能力；3、市场潜力：规模，消费群，价格，销售渠道，覆盖区域；4、价格及成本经验曲线；5、以上结论全部基于数据分析示例3/15/202332整理备案案对报告打打分整理备案案对报告打打分本岗位报报告规划专员员人力资源源部部门总经经理信息来源源公司战略略规划建建议报告告公司年度度运作计计划建议议报告接受考评评反馈本岗位报报告整理备案案对报告打打分整理备案案对报告打打分本岗位报报告行业发展展研究报报告国家宏观观政策、、相关行行业发展展研究报报告本岗位报报告企管部规规划专员员考核流流程示例3/15/202333目录本阶段工工作目标标，成果果及方法法杰赛业绩绩考评体体系KPI绩效考评评体系绩效考评评表绩效考评评手册杰赛高中中层薪酬酬建议附录3/15/202334季度考核核表:自自评部分分3/15/202335季度考核核表:直直属领导导考评(一)3/15/202336季度考核表:直属属领导考评(二)3/15/202337季度考核表:人力力资源部汇总3/15/202338季度考核表表:改进建建议3/15/202339年度考核表表:态度考考评(一)3/15/202340年度考核表:态态度考评(二)3/15/202341年度考核表:能能力考评(一)3/15/202342年度考核表:能力考评(二)3/15/202343年度考核表:人力资源部部汇总3/15/202344年度考核表:直属属领导评价表3/15/202345年度考核表:绩效考评工作变更更及执行调整表(一)3/15/202346年度考核表:绩效考评工作变更更及执行调整表(二)3/15/202347目录本阶段工作作目标，成成果及方法法杰赛业绩考考评体系KPI绩效考评体体系绩效考评表表绩效考评手手册杰赛高中层层薪酬建议议附录3/15/202348总论：绩效考评目目的与用途途目的绩效考评是是在一定期期间内科学学、动态地衡衡量员工工工作状况和和效果的考考核方式，，通过制定定有效、客客观的考评评标准，对对员工进行行评定，旨旨在进一步步激发员工工的工作积积极性和创创造性，提提高员工工工作效率和和基本素质质绩效考评使各级管理理者明确了了解下属的的工作状况况，通过对对下属的工工作绩效评估，正确确了解本部部门的人力力资源状况况，有利于于提高本部部门管理工工作效率用途为人力资源源规划提供供基础信息息为员工的晋晋升、降职职、调职和和离职提供供依据对员工对组组织的业绩绩贡献进行行评估为员工的薪薪酬决策提提供依据了解员工和和部门对培培训的需要要了解培训和和员工职业业生涯规划划的效果3/15/202349总论：绩效考评评原则公开的原原则：考考评标准准的制定定是通过过协商和和讨论完完成的，，考评过过程是公公开的、、制度化化的客观性原原则：用用事实说说话，切切忌主观观武断，，缺乏事事实依据据反馈的原原则：在在绩效考考评后，，人力资资源部把把考评结结果反馈馈给被考考评者，，同时听听取被考考评者对对考评结结果的意意见，对对考评结结果存在在的问题题及时修修正或作作出解释释公私分明明原则：：绩效考考评是针针对工作作业绩进进行的考考评，绩绩效考评评应就事事论事而而不可将将与工作作无关的的因素带带入考评评工作时效性原原则：绩绩效考评评是对考考评期内内工作成成果的综综合的评评价，不不应将本本考评期期之前的的行为强强加于本本次的考考评结果果中，也也不能取取近期的的业绩或或比较突突出的一一两个成成果来代代替整个个考评期期的业绩绩3/15/202350总论：绩效考评评周期与与时间安安排公司绩效效考评包包括季度度绩效考考评和年年度绩效效考评季度考评评一年开开展三次次第一季度度考评时时间是3月25日—4月10日，第二季度度考评时时间是6月25日—7月10日第三季度度考评时时间是9月25日—10月10日年度考评评一年开开展一次次考评时间间是本年年12月月30日日—第二二年1月月30日日3/15/202351总论：考评者与与被考评评者基层岗位位员工的的绩效考考评者是是上级业业务主管管或部门门总经理理业务主管管的绩效效考评者者是上级级部门总总经理部门总经经理的绩绩效考评评者是总总裁办公公会和其其他部部门总经经理人力资源源部自身身的考核核由审计计部来组组织进行行人力资源源部组织织并监督督各部门门绩效考考评实施施过程，，并将评评估结果果汇总报报给总裁裁参考总裁虽然然不是公公司各岗岗位员工工的评估估最终人人，但是是保留对对评估结结果的建建议权，，以及参参与绩效效评估会会，提出出相关培培训、岗岗位晋升升以及员员工处罚罚的要求求本制度适适用于公公司转正正后的正正式员工工，但下下列员工工除外：：季度考评评期内累累计不到到岗超过过1个月月的员工工不参与与本季度度考评年度考评评期内累累计不到到岗超过过3个月月的员工工不参与与本年度度考评3/15/202352绩效考评层次次结构业绩考评总分分态度考评能力考评考评总分计划完成考评评KPI考评硬指标软指标直接领导打分分跨级领导打分分下级员工打分分直接领导打分分跨级领导打分分注意：目前只只将业绩考评评总分与薪酬酬挂钩3/15/202353绩效考评内容容：指标体系系杰赛公司绩效效考评体系包包括以下方面面：业绩考评指标标，指各岗位位员工通过努努力所取得的的工作成绩能力考评指标标，指各岗位位员工完成本本职工作应该该具备的各项项能力态度考评指标标，指各岗位位员工对待工工作的态度、、思想意识和和工作作风绩效考评标准准制定原则：：客观性原则：：编制绩效考考评标准时要要以岗位的特特征为依据明确性原则：：编制的绩效效考评标准要要明确具体，，即对工作数数量和质量的的要求、责任任的轻重、业业绩的高低作作出明确的界界定和具体的的要求可比性原则：：对同一层次次、同一职务务或同一工作作性质员工的的绩效考评必必须在横向上上寻求一致可操作性原则则：考评标准准不宜定得过过高，应最大大限度地符合合实际要求相对稳定性原原则：绩效考考评标准制定定后，要保持持相对的稳定定，不可随意意更改3/15/202354绩效考评内容容：业绩考评评业绩考评是对对员工当期履履行职务职责责或对工作结结果的考评，，它是对组织织成员工作贡贡献程度的衡衡量和评价，，直接体现出出员工在企业业中的价值大大小，是绩效效考评的核心心内容业绩考评包括括KPI考评与工作计计划完成情况况考评两项内内容3/15/202355绩效考评内内容：业绩绩考评—工作计划完完成情况考考评为了全面考考评员工工工作业绩，，除了使用用KPI指标，公司司还需要对对员工考评评期内工作作计划完成成情况作出出评估，工工作计划完完成情况的的考评是对对KPI考评必要的的补充由于工作计计划完成情情况评分由由有较大的的主观性，，公司需要要对评分标标准进行培培训，而且且需要跨级级领导和人人力资源部部门对考评评结果给予予审核KPI与工作计划划完成情况况之间权重重的分配不同的岗位位KPI考评与工作作计划完成成情况考评评所占比重重不同，人人力资源部部年初需要要同考评人人共同讨论论，综合考考虑KPI确定的内容容与工作计计划制定情情况，最终终决定该岗岗位工作业业绩中KPI与工作计划划的权重分分配3/15/202356绩效考评内容：：能力考评员工要胜任岗位位工作必须具备备一定的能力，，公司对员工的的考评主要针对对该岗位所需5个核心能力考考评，每个核心心能力在不同岗岗位权重分配不不同能力考评是考评评员工在岗位实实际工作中发挥挥出来的能力，，根据被考核者者表现的工作能能力，参照公司司编写的岗位能能力考评标准，，对被考评者所所担当的职务与与其能力匹配程程度作出评定能力考评方式员工年度考评中中包括能力考评评，被考评人直直接领导与跨级级领导共同对该该员工考评，综综合考虑本年度度该员工在工作作中反映出的各各项核心能力，，参考核心能力力打分标准，并并通过相同岗位位其它员工的能能力表现最终确确定该员工的核核心能力得分，，同时考评人需需要注明该员工工获得此考评得得分的原因并举举出代表性的例例子核心能力打分标标准分为五等，，打分标准的更更改须经人力资资源部总经理决决定员工的实际能力力与相应核心能能力完全匹配则则得满分100分，通过5项项核心能力考评评得分的权重分分配最终确定该该员工本年度能能力考评得分3/15/202357绩效考评内容：：态度考评（一））态度考评担负着着业绩考评与能能力考评的桥梁梁作用，是对某某项工作的认知知程度及为此付付出的努力程度度，工作态度是是工作能力向工工作业绩转换的的媒介，在很大大程度上决定了了能力向业绩的的转化工作态度的考核核可选取对工作作能够产生影响响的个人态度，，如协作精神、、工作热情、礼礼貌程度等等，，注意一些纯粹粹的个人生活习习惯等与工作无无关的内容不要要列入考评。3/15/202358绩效考评内容：：态度考评（二））员工工作态度主主要考评以下方方面：出勤率的高低是否认真完成任任务做事效率是否高高是否遵守上级指指示是否及时正确向向上级汇报工作作是否有责任感，，愿意承担更多多的责任是否虚心好学，，要求上进部门副总经理以以上岗位工作态态度考评方式是否注重协作，，发挥团队精神神经营计划的立案案、实施是否有有的充分的准备备是否关注公司长长期的发展方向向及长期目标的的实施处理问题是否全全面周到是否勇于承担责责任是否关心员工成成长及工作效率率是否注重培训是否要求自己以以身作则是否能严守期限限，达成目标3/15/202359绩效考评实施总裁办公会绩效效考核小组组织织、实施、监督督年度绩效考评评工作组长：总裁副组长：人力资资源部总经理其它小组成员：：企管部总经理理、审计部总经经理、质量部总总经理、财务总总监组长负责提出年年度绩效考评的的总体要求，副副组长负责组织织安排各部门总总经理为部门各各岗位作绩效考考评，并负责监监督考评过程并并负责处理考评评中出现的突发发事件，人力资资源部负责收集集整理各部门考考评结果绩效考评小组工工作内容详见年年度绩效考评流流程3/15/202360绩效考评实施：年初考评内容调整整根据被考评人本年年度工作具体情况况对该员工绩效考考评表各项内容进进行调整本年度该员工绩效效考评中KPI指标内容、考评标标准、考评流程本年度该员工工作作业绩、工作态度度、工作能力的权权重分配本年度KPI考评与计划完成情情况考评权重分配配3/15/202361绩效考评实施：季度绩效考评（一）季度绩效考评内容容季度绩效考评以工工作业绩考评为主主，包括KPI指标考评、季度工工作计划完成考评评季度绩效考评流程程收集数据：季度末末月25日到28日，KPI考评数据提供方在在3个工作日内需需提供硬指标考评评所需数据，被考考评人在3个工作作日内提供软指标标报告和季度工作作报告考评KPI：季度末月28日到到30日，绩效考考评人在取得考评评数据或软指标报报告后，根据硬指指标计算公式或软软指标评分表确定定被考评人各项KPI考评得分计划完成情况沟通通：季度末月30日到下月1日，，绩效考评人在听听取被考评人本季季度工作自我评价价后，综合各方面面因素考虑对员工工季度计划完成情情况评分提交考评表格：下下季度第一个月2日，绩效考评人人将KPI与计划完成评分提提交人力资源部整理考评资料：下下季度第一个月3日，人力资源部部将各部门考评结结果整理归类公布考评结果：下下季度第一个月4日，人力资源部部向员工公布绩效效考评结果在考评期间如果有有法定的休息日，，考评安排时间可可以根据具体情况况由人力资源部经经理进行调整3/15/202362绩效考评实施：季度绩效考评（二）季度考评注意事项项基层员工岗位KPI考评周期为季度部分部门总经理岗岗位KPI考评周期为半年季度考核流程应适适当简化，只有在在考评过程中发生生特殊情况，如被被考核人提起投诉诉或被考核人持续续表现突出或较差差，人力资源部才才会召开评估会议议，对考评结果进进行讨论因公司总部所有管管理岗位实行年薪薪制3/15/202363绩效考评实施：年度绩效考评（一）年度绩效考评的主主要目的除了确定定员工年度奖金外外，还有员工晋升升、员工培训、员员工发展等方面，，考评内容包括工工作业绩、工作态态度、工作能力三三方面。年度绩效考评流程程：年度绩效考评的启启动：12月30日，绩效考评小小组副组长召集小小组成员参加绩效效考评动员会，要要求小组成员制定定并提交本年度绩绩效考评计划，执执行副组长监督计计划完成情况数据收集：1月1日到1月3日，，KPI考评数据提供方负负责向考评人提供供硬指标考评所需需数据，被考评人人向考评人提供KPI软指标报告和年度度工作报告KPI考评：1月3日到到1月5日，绩效效考评人在取得考考评数据或软指标标报告后，负责根根据硬指标计算公公式或软指标评分分表确定各项KPI评分结果计划完成情况沟通通：1月6日到1月8日，绩效考考评人就被考评人人上交的年度工作作报告与被考评人人沟通，绩效考评评人在听取被考评评人本季度工作自自我评价后，综合合各方面因素对员员工年度计划完成成情况评分绩效综合考评：1月8日到1月12日，绩效考评评人和被考评人跨跨级领导将就被考考评人本年度工作作能力和工作态度度进行综合考评，，最终得出所属工工作业绩、工作能能力、工作态度的的综合年度绩效考考评得分3/15/202364绩效考评实施：年年度绩效考评（二）年度绩效考评流程程（续）考评结果审核：1月12日到1月15日总裁、、人力资源部总经经理负责部门总经经理副总经理考核核结果审核；部门门总经理负责审核核本部门各岗位考考评结果绩效评估估会：1月15日日到1月18日，，绩效考评人将考考评结果和被考评评人进行讨论，在在讨论过程将就本本次考评成绩与被被考评人充分交流流，提出被考评人人本年度工作进步步的方面与不足，，通过面谈使得考考评工作真正起到到激励的作用；考评资料收集整理理：人力资源部在在各部门考评期间间监督各部门按时时开展工作，并在在1月18日前将将各部门考评结果果统一收集整理；；制定晋升与发展方方案：1月18日日到1月25日，，人力资源部需要要根据考评结果与与考评人共同确定定被评人晋升与发发展方案；1月18日到2月5日日，人力资源部与与考评人共同与被被考评人进行晋升升与发展的交流，，最终确定各岗位位员工晋升与发展展方案报公司领导导申批考评资料备案：1月18日到2月月10日前人力资资源部需要完成所所有考评资料的整整理归档工作考评期间如果有法法定休息日，考评评安排时间可以根根据具体情况由人人力资源部经理进进行调整考评结果的运用：薪酬调整/职务晋晋升/培训/工作作调动/辞退3/15/202365目录本阶段工作目标，，成果及方法杰赛业绩考评体系系杰赛高中层薪酬建建议薪酬方案设计思路路与岗位等级划分分公司薪酬体系存在在的问题简析薪酬结构的基本内内容事业部总经理考核核与激励特殊说明明附录3/15/202366薪酬组合合与绩效效考核设设计思路路明确关键岗位职责设定关键岗位的评估模式设定薪酬组合的总体模型设计各个岗位的考核模型3/15/202367岗位等级评估估模型海问岗位评估估模型简介海问岗位评估估模型评估工工具包括三个个部分：岗位所要求的的知识技能：：指使工作绩效效达到可接受受水平所必需需的专门业务务知识及相应应的实际运作作技能总和岗位承担所需需解决问题的的能力：包括考察和发发现问题，分分析问题的主主次轻重，诊诊断问题产生生的原因，针针对性的拟定定出若干备选选对策，在权权衡与评价这这些对策各自自利弊的基础础上作出决策策，然后付诸诸实施等能力力岗位所承担的的责任：指担任职务人人员的行动对对工作最终结结果可能造成成的影响海问对杰赛公公司高中层管管理人员就其其目前所在的的岗位运用岗岗位评估工具具进行了评估估。并根据评评估结果对现现有岗位进行行了等级分类类，针对公司司目前的薪酬酬结构进行了了分析3/15/202368岗位等级评估估海问对杰赛公公司高中层管管理人员就其其目前所在的的岗位运用岗岗位评估工具具进行了评估估。评估后的的结果如下：：3/15/202369岗位等级评评估根据评估结结果，结合合目前调整整后的岗位位设置情况况，把总部部人员和事事业部总经经理、副总总经理分为为六个级别别。如下表表所示：3/15/202370目录本阶段工作作目标，成成果及方法法杰赛业绩考考评体系杰赛高中层层薪酬建议议薪酬方案设设计思路与与岗位等级级划分公司薪酬体体系存在的的问题简析析薪酬结构的的基本内容容事业部总经经理考核与与激励特殊殊说明附录3/15/202371杰赛目前薪薪酬组合状状况分析公司目前的的收入分配配方式与岗岗位责任不不对等，对对中高层管管理人员缺缺乏有效的的激励作用用3/15/202372目前公司岗位工工资与岗位责任任不相匹配，岗岗位的重要性没没有明显体现杰赛目前薪酬组组合状况分析3/15/202373杰赛目前薪酬组组合状况分析除某些事业部外外，公司的年度度奖金体现一种种“平均主义””，根本没有体体现出应有的激激励作用，特别别使对公司的中中高层管理人员员3/15/202374目录本阶段工作目标标，成果及方法法杰赛业绩考评体体系杰赛高中层薪酬酬建议薪酬方案设计思思路与岗位等级级划分公司薪酬体系存存在的问题简析析总体薪酬模型设设计事业部总经理考考核与激励特殊殊说明附录3/15/202375总体薪酬模型设设计总体薪酬=基本工资+短期激励励（年度业绩奖奖金）+长期期激励（股票期期权）岗位的基本工资资最高额=指定基准值（（A）*级别工资系数（（X1），这个个数字是该岗位位在达到业绩预预算和考核目标标情况下所得到到的基本工资；短期激励（年度度奖金）最高额额=级别年度奖奖金系数（X2）*基本工资最高额额；这个数字是是该岗位在达到到业绩预算和考考核目标情况下下所得到的最高高年度奖金数额额长期激励（股票票期权）最高额额=级别股票期期权系数（X3）*基本工资最高额额，这个数字是是该岗位在达到到业绩预算和考考核目标情况下下所得到的最高高额度的股票和和期权A、X1、X2、X3指标设设定见表格说明明计算方法：3/15/202376总体薪酬模型设设计建议公司总部每每个岗位都实行行年薪制为了加强激励和和约束，每月总总部管理人员基基本工资最高额额的20%截流流、主办和主办办以下一般职员员基本工资的最最高额的10%截流，留待年年度绩效考核是是否按有关规定定需要进行惩罚罚性的扣除，余余额年底补发年度奖金的实发发数额针对不同同的岗位，参照照拟订的绩效考考核标准的最终终得分来决定长期激励部分，，鉴于公司已经经实行股份制改改造，并且中高高层管理人员基基本持有一定的的股份，等同于于股票期权的作作用，所以短期期内不在单独设设置其他股权激激励措施实施方法：3/15/202377总体薪酬模型型设计基本工资的设设定（表一））说明：此表对各级别别评估得分进进行了调整，，第五、六级级的分数由海海问公司项目目小组成员按按照海氏评分分法评分得出出，由于公司司的第六级别别人员的工资资设定更接近近市场化的程程度，所以设设定以此级别别的评分（150）和月月基本工资（（A）为基准值各级别工资系系数：X1=级别调整分数数/150各级别月基本本工资=A*X13/15/202378总体薪酬模型型设计短期激励和长长期激励（表表二）说明：此表中系数X2、X3参照了国际上上最近有关薪薪酬组合的研研究成果事业部是公司司的利润中心心。目前各各个事业部所所处的行业不不一样，所处处的生命周期期不一样，，，在公司中的的作用也不同同，业绩差别别比较大，对对这些事业部部的关键业绩绩指标不能采采取一刀切的的办法，应该该考核各有侧侧重。对于事事业部总经理理和副总经理理的短期激励励除表中所示示之外，应根根据具体确定定一到两个关关键指标重点点考核，重点点奖励，具体体办法请参照照对事业部总总经理考核的的特殊说明。。长期激励的系系数为公司后后续发展提供供一种参考，，目前暂不实实行。3/15/202379目录本阶段工作目标，，成果及方法杰赛业绩考评体系系杰赛高中层薪酬建建议薪酬方案设计思路路与岗位等级划分分公司薪酬体系存在在的