培训绩效薪酬

1.培训内容安排培训，为什么是现在？如何确定培训的需要？计划与规划培训的方法实施培训活动培训中的沟通问题对培训效果的评估培训的重要性知识经济时代企业步入以人力资源为核心管理新时期技术更新加速提升团队工作效率组织结构弹性化员工参与管理培训的使命与着眼点培训的使命：大学毕业后四年不学习，淘汰到1/4终身学习压力很大，提倡团队学习培训应着眼于：学会认知学会做事学会共同工作和生活促进个人发展培训的战略定位与岗位匹配？还是体现未来的管理能力？LG：与企业共同价值观的培养？创新与对工作的激情？培训的科学化/体系化很重要，培训专员很难做，领导不支持很难，只花钱而看不到效能培训与开发的区别培训的目的是使培训对象获得目前工作所需的知识和能力。开发是为了未来职业生涯发展学习所需的知识和能力，着眼于更长期的目标成人学习的特点自我概念经验的积累学习取向如：写论文要点：管理学的热点难点？管理杂志关注的问题？杂志里出现关键词最多的是？分析热点问题---CSSCI词频统计方法做研究：从一个问题找到一个方法可以用旧的方法解决新的问题或用新的方法解决旧的问题行业背景资料、方法。。。搜集资料/文献检索和文献阅读很重要培训四大要素模式培训内容培训者学习者培训模式选择培训者为中心学习者为中心学员参与程度低高理论讲授案例研究角色扮演计算机辅助视听教学简单知识自学合同式学习函授复杂知识内容内容培训的类型

总经理技能培训经理技能培训主管技能培训新员工培训阿什里德培训模式式模式离散阶段整合阶段聚焦阶段组织的培训职能发发展水平有效培训模式的特特点为培训人员提供一一个结构完整、规规划齐全的框架。。确保一个有效评价价系统的循环运行行。强化量化目标、确确保目标与组织战战略相一致。将不同的需求组织织起来，并作出相相应的安排。培训流程培训需求分析制定培训计划划培训实施培训成果的评评价员工是否需要要培训，哪些些人需要培训训什么人可以接接受培训，多多长时间开展展一次培训培训的内容是是什么，采用用什么样的方方式培训的效果如如何，是否满满足需要，是是否需要再培培训二、如何确定定培训的需求求培训的五W理论确定培训需求求的三个层面面对环境支持体体系的分析培训的五W理理论WhyWhomWhatWhoHow培训需求分析析模式是否在现有绩绩效水平与理理想水平间存存在差距工作的哪些方方面存在差距距哪些人员对这这些差距负责责是否需要培训训需要哪些方面面的培训需要多少培训训哪些人员需要要培训确定培训需求求的三个层面面组织层面的需需求职业层面的需需求个人层面的需需求组织支持因素素的构成受训者的支持持主管的支持高层管理人员员的支持需求分析信息息的来源观察法数据分析访谈问卷调查专项测评三、计划与规规划培训的方方法培训需求分析基于事实数据界定工作任务问题环境分析学习要求学习任务学习障碍学习特征措施规定学习顺序培训策略培训方案方案改进界定基于事实数据基于理论分析基于理论和事实实验结果基于事实数据集群式模块课课程设置模式式课程分析课程设计课程实施评价工作分析培训对象分析拟定课程目标拟定宽基础目标拟定活模块目标确定考核标准编选教材和教学手段课程实施课程评价修订四、培训活动动的实施如何选择培训训方法如何选择培训训教师培训方法的介介绍课堂讲授法案例法研讨法模拟游戏法角色扮演法视听技术法户外学习内部培训者与与外部培训师师的比较优势劣势外部专家选择范围大，可聘请到真正的专家能带来许多全新理念可提升培训档次，引起组织内各方的重视容易酝酿气氛，从而促进培训效果因接触时间短，对所选专家无法作出准确的判断沟通较为困难对本组织的陌生，传授的内容可能不实用可能偏重于理论，而对实际技能认识不足实际的管理和控制较难成本较高内部人员对内部情况较为熟悉，能教到点子上能激励员工的上进心，有利于组织文化的建立易控制，成本低“近亲繁殖”不易提升境界选择范围小，受限制大权威不够可能引不起学习者足够的热情五、培训中的的沟通问题在培训初期的的沟通问题培训进行中的的沟通问题六、培训的评评估评估内容评估模式评估的内容学识培训课程（反应）工作/组织（行为）效果/工作绩效反应：学识：行为：效果：5.绩效管理主要内容一、什么是绩效效二、绩效管理三、绩效考评四、绩效改进五、关键绩效六、绩效考评指指标权重七、指标赋值八、考评结果及及运用九、平衡计分法法十、常见问题1.绩效的含义广义的绩效包括括两层含义：组组织绩效和个人人绩效。不同角度的绩效效：从工作结果（工作业绩）的角度进行理理解；从工作行为（工作能力和工作作态度）的角度进行理理解。绩效=结果+行为/素质绩效=做了什么（实际际收益）+能做什么（预期期收益）=工作表现一、什么是绩效效激励M技能M机会O环境E绩效P2.绩效性质……1）绩效的多因因素性2）绩效的多维维性3）绩效的动态态性绩效计划绩效反馈绩效沟通绩效考评二、绩效管理1\绩效管理系系统示意图公司人力资源部部部门管理者HR及管理者共共同的责任各级管理者考核制度的制定定绩效管理的实施施（计划、交流、、观察、评价、、沟通）考核标准的建立立（落实到每个职职位）考核制度的细化化（考虑部门的特色色）绩效管理中各自自的角色1、含义：就是对员工工作作业绩测量，与与业绩标准进行行比较，并将比比较的结果反馈馈给员工的过程程。根据预先确定的的标准，衡量个个人或组织已经经发生的行为，，与标准进行比比较找出差距，，并将结果进行行反馈的过程。。考评工作的四要要素：标准——测量——比较——反馈分：1）判断型考评2）发展型考评三、绩效考评3、绩效考评的的作用（1）增进甄选标准的的有效性（2）绩效控制制的工具（3）薪酬管理理的工具（4）职业生涯涯管理的依据（5）培训开发发的信息来源（6）工作反馈馈的途径（7）人力资源源规划信息（8）企业管理理的策略4、绩效考评体体系的内容1建立绩效考评组组织2明确绩效考考评目的3确定绩效考考评对象、内容容、指标体系与与方法4规划绩效考考评流程5落实绩效考考评人员、计划划时间6应用绩效考考评结果5规划绩效考考评的工作流程程6制定绩效考考评的制度5、影响考评因因素评估者的判断与被考评者的关关系考核的指标、标标准、方方法组织条件6、考评时间频繁及时激励、发现现问题、避免大大的差错考评成本、时间间、无结果可测测量可以分类处理太长考评成本、时间间结果平均化，激激励不明显，错错误修正成本高高7、绩效评估常常用的方法传统的品质考评评目标管理考评分级、排序考核清单测度评价（量表表考绩法）关键事件法评语法行为锚定法8、考评者直接上级考评同事考评自我考评直接下属考评外界考评小组考评顾客考评1、含义：对于管理者来说说，绩效改进有有三方面的含义义：（1）管理者个个人的绩效改进进（2）管理者所所管辖员工的绩绩效改进（3）管理者所管管辖部门的绩效改改进其核心是部门的绩绩效改进，管理者者通过改进绩效管管理，实现绩效改改进四、绩效改进2、员工绩绩效改进实实现部门绩绩效改进设置合理的的部门绩效效目标对部门现状状有牵引作作用设置合理的的员工个人人绩效目标标改善部门运运作方式和和流程1)常见的绩效效测量方法法有：产品分析法法经济分析法法时间分析法法故事分析法法问题：如果果员工的工工作绩效不不可测量怎怎么办？3、如何测测量员工绩绩效？1榜样（（标竿）分分析法2头脑分分析法3结构模模块法4培训目目标法5参照法法6绩效分分析法五、如何找找出关键绩绩效？六、绩效考考评指标权权重的确定定常见的方法法有：排序加权法法对偶加权法法倍数加权法法AHP加权法。七、如何给给考评指标标赋值（打打分）？赋值的方法法多种多样样，选择一一种适合的的方法非常常重要，否否则会影影响到整个个绩效考评评体系的客客观性和公公正性。另另外，不合合理的赋值值也会使考考评客体（（被考评人人）降低对对绩效考评评科学性的的认同。常用的赋值值方法是：：加减赋值法法相对赋值法法二次赋值法法统计赋值法法八、考核结果上级考核分分数=考核结果+×权重同级考核分分数+×权重下级考核核分数×权重能力指标标+×权重态度指标标+×权重业绩指标标×权重结果确定定如何衡量量考评质质量高低低？考评的效效度和信信度效度：真实反映实际际情况信度：不不同时间间、不同同考评者者得出结结论一致检验考评评结果的的方法1考评指标检验2考评程序序检验3考评反馈馈检验4意见的申申诉考核结果作为为确定员工绩绩效工资的依依据月收入=收入+年底奖金固定工资+绩效工资结果反馈对事不对人，，具体数据、、事实说话谈具体，避免一般般不仅帮助找出问题题，跟协助诊断原原因保持双向沟通落实行动计划给予政策、条件支支持九、平衡计分法（（BalancedScorecard）针对传统绩效考评评存在的问题：1财务为主2注重内部，忽忽视外部3偏重过去与短短期改进，忽视持持续发展能力主要从4个方面考考评：1财务方面；2客户方面3内部经营；4学习与成长十、绩效评估中常常见的问题绩效考评设计过于于简单领导不支持考评人（管理者））考评时不认真，，流于形式；考评指标设计不合合理员工对考评结果不不认同考评结果不真实的的原因绩效考评指标、标标准方面的原因宽松性错误/严格性错误趋中性错误光环效应个人偏见近因性错误如何克服考评中的的问题在工作分析基础上上，确定明确、现现实可行、有一定定挑战性的标准和和目标；选择适当的评估估工具和方法，，综合应用多种种方法，避免偏偏差；重视行为而非个个人特征（俗话话说的就事不就就人）；多个评估者参与与评估，提高评评估结果的可靠靠性；考评者和被评估估者，组织层次次相对远些，但但是要对考评内内容、标准比较较熟悉，容易观观察到被考评者者的行为；对考评者专门培培训，使他们克克服各种错误；；加强组织内部沟沟通，消除被考考评者的紧张、、抵触等不良心心理；减少外界因素给给考评工作的约约束、限制如何促进考评工工作的效果一个组织内不同同的考评对象考考核重点一致；；被考核者对考核核者建立信任感感（塑造个人形形象、社会地位位）；保证正确的工作作方向——围绕考评工作目目的；制定考核标准的的技巧……？6.薪酬管理与与福利薪酬报酬体系间接报酬直接报酬基础报酬薪水工资绩效报酬保护项目医辽保险生命保险残疾收入抚恤金社会保障非工作报酬假期节日病假法律义务服务与津贴休闲设施汽车融资计划低价餐饮激励性报酬奖金佣金利润分享股票期权倒班补贴延期支付储蓄计划股票购买年金组织对员工为组组织所做的贡献献——包括他们实现的的绩效、付出的的时间、学识、、技能、经验、、与创造所付给给的相应的回报报或答谢。薪酬的基石1、以职位为基基础的薪酬2、以技术为基基础的薪酬3、以能力为基基础的薪酬4、以绩效为基基础的薪酬薪酬原则1、战略导向原原则2、遵守法律原原则3、经济性原则则4、体现员工价价值原则5、激励励作用原原则6、相对对公平（（内部一一致性））原则7、外部部竞争性性原则薪酬的四四种基本本构成工资：奖金：津贴与补补贴：福利：薪酬系统统设计程程序工作分析析与岗位位设计岗位价值值评估员工能力力评估与与定位薪酬调查查与定位位薪酬结构构设计薪酬系统统的实施施影响薪酬酬外在因因素生活费用用与物价价水平企业负担担能力地区和行行业间的的工资水水平劳动力市市场的供供求状况况劳动力的的潜在替替代物风俗习惯惯影响薪酬酬内在因因素职务的高高低技术和训训练水平平工作的时时间性工作环境境（危险险性、舒舒适性））年龄与工工龄确定本企业的付酬原则与策略职务设计与职务分析职务评价工资结构设计企业文化及策略等文件组织结构设计，职务说明书确定付酬因素选择评价方法确定并绘出工资结构线工资状况调查及数据收集工资分级与定薪工资制度的执行控制与调整行业及地区调查工资范围及数值的确定竞争力与成本控