现代人力资源管理

现代人力资源管理2001年2月7日第一章人力资源管理概述主要内容-人力资源管理的基本概念和主要内容-市场经济条件下人力资源管理的特点-现代人力资源管理的主要职能和关键职能-人力资源管理对现代企业发展的意义-现代企业规范化人力资源管理模式人力资源管理的基本概念人力资源管理：为开发和利用能为企业带来价值的人所组成的群体而制定的政策和实践（如：人力资源规划、人员招聘、绩效考核、员工培训、工资福利政策等。）

人事管理与人力资源管理比较人事管理人事管理由人事部门统筹管理人事部门是封闭的管理部门（机要部门）管理内部人员招聘、调动、辞退、退休等负责职工工资政策的制定、调整等按照传统的方法对职工执行考核（德、能、勤、绩）员工培训侧重于思想教育、在职学习

人力资源管理人力资源管理是各级管理人员的共同职责人力资源部门是公开的技术服务部门人员招聘、调动、辞退以使用部门为主工资调整取决于劳动力市场价格、分级管理鼓励自我设计、自我发展、和毛遂自荐参与公平竞争采用科学的方法对员工的工作实绩进行客观公正的评定人才是社会的财富，只要符合劳动合同管理，允许自由流动培训侧重于专业技能和新兴科学知识现代人力资源管理特点“人事关系”成为总经理的最重要事宜之一重视员工作为有“尊严”的个体存在重视用工作目标引发员工的主动性重视工作的丰富化和挑战性重视用职业生涯设计开发员工潜能注重在工作中培养员工的成就感注重了解员工的士气，倾听员工的呼声逐步地引入人力资源会计制度，注重对员工的培训投入注意团队精神的培养注意沟通技巧的训练使用注意团体气氛的融洽，营造“学习型组织”现代人力资源管理的主要职能吸收、聘用保持发展评价调整人力资源管理对企业发展的意义人力资源管理是企业战略管理的重要组成部分科学化的人力资源管理是推动企业发展的基本动力现代化的人力资源管理能够使企业赢得人才要获得人才并留住人才，必须要有良好的人力资源管理第二章人力资源管理的有效技能主要内容第一节现代人力资源管理的关键环节第二节职位描述第三节职位评估第四节薪资与福利第五节绩效管理与生涯规划第六节员工培训第一节现代人力资源管理的关键环节主要内容-人力资源管理宏观模型-现代人力资源管理的关键环节远景及企业战略目标企业文化与价值观职位与任职资格招聘调配（选）培训开发（育）绩效管理（用）报酬认可（留）双向沟通业务管理人力资源管理宏观模型现代企业规范化人力资源管理模式组织结构职能设计职位设置职位描述工作目标管理职位评价薪酬政策人力资源开发人力资源管理理的关键环节节人力资源管理的关键环节人力资源规划职位分析职位评估薪酬管理职业生涯设计绩效考核培训开发招聘调配第二节职职位描述主要内容-职位规则-职位描述概概述-职位描述和和职位说明-职位描述方方法-描述面谈技技巧-职位说明书书的功能职位规则职位是组织中中最小的构成成单元企业宗旨企业发展规划划及战略组织结构职位职位存在理由由就是对公司司目标有直接接或间接的贡贡献职位描述概述述职位描述是定定性地表明职职位对企业组组织的作用力力、影响力、、准确的静态态照片。职位描述的典典型职位选择择原则：职能能相近、工种种相近、覆盖盖全面、独立立单列。职位描述和职职位说明通过搜集职位位的信息来澄澄清每一个职职位的责任，，在组织中扮扮演的角色职位描述达成成的表式（职职位说明书））具有劳动合合同文本附件件的同等法律律效力。职位说明书是是明确职位的的职责和角色色的文件形式式，反映了组组织对每个职职位的任职的的要求和期望望一份合格的职职位说明书，，将经过任职职人与直接主主管签字生效效并一式三份份留存。职位描述方法法专家设定法——适用于初初建企业含有计划经济济管理色彩，，主观意识强强；难以体现现代代人力资源管管理开发特征征。面谈沟通法——适用于已已运作企业有助于企业实实践经验的总总结和提升，，具有指导性性，操作性；体现以人为本本、尊重员工工、上下沟通通以及参与感感的文化管理理理念。描述面谈技巧巧面谈是职位描描述的有效途途径面谈前的准备备面谈初期的要要点面谈中期的要要点面谈后期的要要点关于面谈后建立立职位说明书若若干问题归结职位说明书的功功能1、招聘录用新新员工；2、制定薪酬政政策。设计职位位工资等级标准准；3、工作目标管管理。分解年度度经营工作目标标，考核员工工工作绩效；4、教育与培训训。寻找部门及及员工技能培训训需求；5、考核与奖惩惩。人员职位配配置与晋升，职职业发展与开发发6、晋升与开发发。职工履行工工作职责的指导导文件；7、人力资源管管理开发的重要要依据。第三节职职位评估估主要内容-职位评估介绍绍-职位评估过程程-因素点值分析析法-职位评估目的的及要求-职位评估程序序-因素点值权数数设计技巧-评估因素示意意图职位评估介绍中西方文化交融融的职位评估系系统；以一种统一的尺尺度来确定职位位在同一组织中中的相对价值，，其输出结果是是职位级别；建立薪酬结构中中，职务等级工工资的公正依据据；设计职业发展通通道；评估技巧+点值值权数=本系统统内容。职位评估过程职位评估由接受受过专业培训的的委员会进行以以保证客观性和和一致性职位评估基于已已建立的和可接接受的标准职位评估基于职职位说明书所采采集的信息因素点值分析法法确定若干评估因因素；分配因素点值权权数；经因素评估工作作职位；因素点值之和确确立工作职位重重要性。职位评估目的及及要求目的依据：职位静态态七大因素方法：点值分析析排列排序结果：确定薪酬酬工资等级要求评估基础：职位位说明书静态评价：不掺掺杂人为动态因因素客观、公正、不不持偏见掌握职位的责任任范围、负责程程度、复杂难度度职位评估程序确定点值权数掌握评估尺度熟悉职位说明书选择典型试评职位职位因素点值确认建立职位职等图表因素点值权数设设计技巧因素点值权数概概念主因素点值总和和；各因素点值值权数（权重分分配）；诸因素点值总和和设置决定于企业规模模，行业特点；；西方企业采用用的总和数据；；各因素点值权数数（权重百分比比分配）决定企业管理，，生产技术条件件；西方企业采用的的权重百分比分分配；因素点值权数分分配的趋势在职责大小、职职责领域、复杂杂程度的三大因因素中，职责因因素已有日益增增加的趋势，因因为责任将承担担市场竞争的最最大风险。评估因素示意图图（一）职责大小职位越高，其职职责越大，组织织影响力也越大大，影响程度也越深，由由此对企业的战战略决策有直接接影响，它将决定企业命运和和发展。1、组织影响力力2、监督管理影响力程度人数类别评估因素示意图图（二）职责范围职位管理范围越越广，受控程度度越小，独立性性越大，沟通能力越强，，社会信誉越高高，对企业的经经营管理决策有直接影响，它它将决定企业经经营目标的最终终实现。3、责任范围4、、沟通技巧独立性广度知识程度频率技巧内外用处评估因素示意图图（三）工作复杂程度职位工作复杂难难度越大，知识识经验要求越高高，开拓创新性越强，对对企业产品开发发、管理水平有有直接影响，它将决定定企业产产品在市市场上的的竞争力力度和占占有率。。5、任职职资格6、、解决问问题难度度7、环境境条件学历经验风险环境创造性复杂性第四节薪薪资资与福利利主要内容容-薪资制制度的基基本要点点-工资水水平的确确定-基本工工资结构构-薪酬体体系———以岗位位工资为为主的体体系-人态工工资——体现现人的价价值的专专项津贴贴-薪酬体系系与职位位分析、、职位评评估的三三者关系系薪资制度度的基本本要点对外富有有竞争力力；（基基本原则则1）对内强调调公正和和灵活；；（基本本原则2）必须体现现出劳动动的四大大要素：：技能、、责任、、强度和和条件；；必须充分分考虑市市场决定定机制；；科学、合合理、有有效的薪薪资结构构；合理确定定企业各各类人员员的薪资资水平、、处理好好企业内内部分配配关系；；建立相应应的配套套制度：：用工制制度、考考核制度度、晋级级增资制制度等；；工资水平平的确定定市场调查查；与同行比比较；对本企业业工资进进行定位位432125%25%25%25%摩托罗拉拉摩托罗拉拉工资水水平的定定位工资水平平的确定定工资标准准工资中间间线任职资格格绩效管理职位级别别基本工资资结构薪酬体系系——以岗岗位工资资为主的的体系指导思想想：对外外具有竞竞争力，，对内具具有公平平性注：这里里的比例例是人力力资源规规划时的的方法，，（预算算方法））比例并不不是每个个员工的的工资比比例。人态工资资——体现现人的价价值的专专项津贴贴专项津贴贴，更重重要是标标志着人人在组织织内的价价值个性性，这些个性性反映了了在组织织内的重重要性。。知识技能能任任职职人的知知识技能能对企业业至关重重要潜力力任任职职人能担担负更大大责任的的潜在能能力商业秘密密任任职职人对商商业秘密密的接近近程度业务联系系任任职职人的网网络和力力量具有有正面作作用语言技能能任任职职人的有有助于业业务的外外语水平平权威威任任职职人具有有威信具具有号召召力社会声誉誉任任职职人在社社会上的的声誉地地位以上专项项津贴构构成了人人态的价价值取向向，通过过评价技技巧，给予予具备上上述条件件的人发发放专项项津贴。。职位描述述建立职位位说明书书职位评估估依据薪酬政策策职位评估估评估职位位静态重重要性薪酬政策策依据评价三态态薪酬政政策对内具有有公平性性，对外外具有竞竞争力薪酬体系系与职位位分析、、职位评评估的三三者关系系第五节绩绩效管管理与生生涯规划划主要内容容-绩效管管理的基基本概念念-绩效考考核工作作流程-绩效管管理的四四个阶段段-职业生生涯规划划绩效管理理的基本本概念绩效管理理就是以最最大的绩绩效为目目标，通通过对员员工的工工作表现现和工作作业绩进进行评估估和分析析，改善善员工的的组织行行为，充充分发挥挥员工的的潜能和和积极性性，更好好地实现现企业的的各项目目标。绩效管理理的四大大阶段确定绩效效目标不断提出出信息反反馈和评评价准备绩效效评估的的讨论/面谈实施绩效效评估注：每个个阶段，，主管和和经理都都起着重重要的作作用、负负有相应应的责任任。绩效管理理与战略略之间的的关系经营战略略KPI个人指标实施达成绩效考核工作流程程绩效管理循环(PDCA)P(计划):(1)建立工工作说明书(2)建立绩效考考核指标(3)进行沟通、、确认(4)绩效考核办办法的制定(5)表格、工具具等准备D(执行):(1)工作过程程的跟踪(2)工作结果的的记录绩效考核工作流程程绩效管理循环(PDCA)C(检查):(1)检查查员工工作是否达达到标准(2)对目标和要要求进行修正A(修正):(1)提出奖奖惩建议(2)提出生涯设设计(3)完善制度(4)培训建议(5)针对上级或或相关部门提出工工作建议制订绩效目标的五五个要素SMART目标具体/明确（specific））可测量/可检测（（measurable）经过努力可达到（（achievable）现实性/可操作性性（relevant）时限性/在一定时时间内应完成（trackble）目标的多重性历来被企业推崇的的“利润最大化””目标，在今天已已发生巨大的变化化，为适应知识经经济时代的多元目目标，相互协调的的企业经营新概念念已经开始。美国《幸福》杂志志在评选世界最优优秀的企业时，采采用了9项指标：：1、创新精神2、总总体管理质量3、长长期投资价格4、对社区和环境境的责任5、吸引和保保留有才华人的能能力6、产品和服务的的质量7、财财务的合理性程度度8、巧妙适用公司司财产的效率9、公司做全球业业务的效率阶段一确确定绩效目标谁来确定：管理者者与员工如何确定：参照企企业或部门的经营营计划和工作目标标，结合员工个人人的实际工作和能能力。阶段二不断断提供信息反馈和和评价目的在于保证员工工的活动和行为不不偏离既定的绩效效目标主管和经理有责任任向员工不断提供供信息反馈。及时时而准确的信息反反馈对成功的绩效效管理和员工的职职业发展意义重大大。提供信息反馈要注注意方式和方法（（因人而异）注：随时进行阶段三准备备绩效评估的讨论论/面谈提前1—3周确定定讨论时间参照绩效目标，鼓鼓励员工自评预定一个不受干扰扰的面谈地点回顾员工的工作职职责回顾员工的工作表表现记录、过去的的评估结果、绩效效目标如有必要，可准备备一次改进绩效的的座谈筹备生涯发展座谈谈注：定期进行（按按季度、按年度等等）阶段四实实施绩效评估确定评估目的并列列出讨论提纲对照绩效目标，分分析绩效（表现））记录讨论存在问题的原原因及成功的原因因对今后应采取的措措施达成共识，讨讨论进一步提高的的方案对谈话进行总结，，对员工取得成功功的能力表现出信信心职业生涯规划职业生涯规划的概概念：它是个人发发展与企业发展相相结合，对决定个个人职业生涯的主主客观因素进行分分析、总结和测定定，并通过设计、、规划、执行、评评估和反馈的过程程，使每位员工的的职业生涯设计与与企业发展的战略略目标相一致。职业生涯规划的意意义（1）对公司来讲：公司的迅速发展需需要员工工作能力力和素质的提高新员工的到来需要要加强职业生涯管管理公司需要有价值和和适应性强的员工工以保障企业的发发展和市场竞争的的需要公司企业文化建设设的需要留住员工，尤其是是那些最优秀的员员工管理者的责任对公司和员工个人人的发展目标与员员工进行沟通分析员工的潜能和和技能发展情况对员工的职业发展展进行指导和支持持参与公司经营目标标，协助员工确立立生涯发展目标和和行动计划为员工创造学习和和提高的环境协助员工解决培训训和教育问题职业生涯规划的意意义（2）对员工来讲：职业生涯规划与与发展是员工自自己的责任职业生涯发展需需要进行规划和和战略管理将员工个人职业业生涯发展目标标与公司目标相相一致不断学习以适应应技术发展和社社会变化的需要要员工的责任员工应从以下方方面认识自己价值观：在自己己一生中什么最最重要？自己的的信仰是什么？？兴趣：自己希望望做什么？什么么使自己最感兴兴趣？技能：自己最擅擅长什么？自己己有什么技能和和阅历？个性和风格：自自己属于什么类类型的人？在与与人沟通、处理理各种事情方面面的风格如何？？员工个人发展目目标组织发展目标职业生涯发展目目标目标：追求自我我实现自我适性评价未来职务设计生涯发展规划自我启发、成长长员工个人需求目标：有效活用用人才把握人才需求动动向实现量才实用目目标计划性人才培育育掌握经营策略重重点组织发展需求员工个人不断成成长组织不断发展职业生涯管理发发展图示第六节员员工培训主要内容：-员工培训的目目的和意义-培训策略的制制定与培训的实实施程序-制定培训计划划-培训准备和实实施-培训评估员工培训的目的的和意义企业员工培训的的目的在于，使使每位员工都能能明确自己的任任务、目标；提提高工作所需技技能；不断更新新知识结构和观观念；并在实践践中能充分发挥挥其积极性、创创造性，不断提提高业务水平和和业绩水平，以以达到一流员工工的标准，以增增强他们在业务务上的成就感和和专业上的满足足感，使自己得得到充分的发展展并为公司创造造最大的价值。。培训策略的制定定与培训的实施施程序企业发展战略企业培训策略具体的培训计划培