苏宁超期款管理

连锁大合同操作指引宣贯及超期款管理

大客户部

2010年8月目录2010年国美系统大合同操作指引

(KOA平台发布)2010年五星空调大合同操作指引

(KOA平台发布)超期应收款管理措施第二部分超期款的管理第二部分超期应收账款管理措施和目标一、理顺各项流程，把握时点。开展连锁业务流程培训。

1、熟悉连锁结算流程，做好常规工作。（详见国美苏宁业务操作流程讲解）1）国美系统发货流程2）国美系统结算流程3）苏宁系统海信、容声冰箱及海信空调的固定15天账期操作流程4）科龙空调的滚动15天账期操作流程第二部分超期应收账款管理措施和目标一、理顺各项流程，把握时点。2、把握时间节点，合理备货，遵循多频次小批量的备货原则

1）备货节奏要求：分公司要合理把握国美系统结算时间节点，特别是备货时间节点要匹配拉单结算的时间节点，做到“勤发货，快周转”。2）备货结构合理，避免产生滞销机分公司必须根据最近一个月销售结构和目前的库存结构，协调连锁制订补货计划，确保库存结构良好，避免产生滞销机型。同时要加强产品规划，避免相似机型重复补货。3）要做到不断不压，禁止盲目压货即开单前要考虑自身30日内推广销售能力。否则就是给自己设置障碍。第二部分超期应收账款管理措施和目标一、理顺各项流程，把握时点。3、控制好残次、滞销、费用等，搞好推广促销和终端建设，为回款工作扫清一切障碍。1）大客户部已明确下发通知，从7月起将强化滞销机（含残次）的管理。除目前财务部已经实行的考核机制外，将对清理滞销残次不力的分公司总经理、产品总按50、100元的考核，直至清零。2）应该明确，大连锁要抓推广促销和终端建设。这是和传统渠道的本质区别。同时要加强产品规划，避免盲目出样、盲目压货。第二部分超期应收账款管理措施和目标二、强化分公司总经理、产品总对超期款管理工作的重视度，监督到位，对于执行不力的分公司从严处理。

1、分公司实时掌握超期款情况分公司财务建立应收帐款一周两报制度，每周至少二次分产品分系统列出各大连锁商家超期退货、超期帐扣费用、超期款、清理期限等通知到分公司总经理、产品总经理。产品总经理则根据财务数据，督促相关人员及时办理，责任到人，及时跟进。2、加强沟通通过对分公司的实地了解，我们有一部分分公司不重视连锁，因为有渠道的支撑。部分总经理、产品总、办事处经理一个月甚至几个月不去连锁谈判，导致关系冷冻，合作可想而知。

沟通、主动沟通、全方位沟通尤为重要，做到就会化解与连锁合作的困难，调控自如。必须明确，连锁客户的形象拉动、品牌提升的作用，这不是简单几个百分点能够核算的无形价值。我们不可回避，因为我们品牌必须做一二级市场，我们就无法回避连锁。第二部分超期应收账款管理措施和目标3、加大考核力度目前总部对超期款的考核沿用大客户部成立之前的由财务部制定的考核机制。后期总部将加大对超期款管理的考核力度，按周通报点评。对影响回款的滞销、残次、已确认费用等跟进清理点评通报。加大连锁客户的考核权重，逐步引入标杆和进步率管理，对于同比、环比指标优化的分公司表扬奖励并酌情减免相应考核；反之，将加大通报处罚力度。对指标不良并继续在当地不重视连锁的分公司从严处理。总部誓将超期款管理工作一抓到底，直至清零。二、强化分公司总经理、产品总对超期款管理工作的重视度，监督到位，对于执行不力的分公司从严处理。

第二部分超期应收账款管理措施和目标三、日常关系的处理及维护1、最重要的即重视并加强沟通和协调。这是我们营销人的必备素质。但是，如果不重视连锁，沟通的素质再高，也不可能沟通好。沟通关系尤为重要。例如：7月东北一国美旗舰店开业，开出冰箱30万、洗衣机20万高额费用。某三线品牌沟通到位5000元拿到了前四名的展位。连锁总部已经明确不收场地费等，也不会对分部下达场地费任务。目前，只是各个分部新开或重装时会收取促销费用，给的高的、支持大的会给好的位置。当然，开业投入促销无可厚非，但关键点在于投入5000元也好，30万也罢，分公司在考虑到投入产出比确定投入之后，更要明确费用使用规则（买赠、返现、其他活动或各种形式的广告），这样，才会使费用投入使用更趋合理。2、国美永乐大中系统最迟将在明年7月之前实现SAP对接（类似苏宁的总部统一出款）请总部财务、分公司提前做好相关处理和提前维护。3、重视并及时回复所有客户的问题。理清工作流程，提高工作效率。建立领导层定期拜访沟通机制，提高互信，及时处理危机事件。守合同，讲诚